企业员工激励制度
2020-03-02 06:27:52 来源：范文大全收藏下载本文
激励是一个心理学名词，所谓激励，就是只激发人的动机的心理过程。将激励这个心理学的概念用于管理，目的是为了调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。
在组织行为学中的激励含义，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励也可以说是调动积极性的过程。激励对于调动人们潜在的积极性，出色地去实现既定目标，不断提高工作绩效，都具有十分重要的作用。
员工激励是人力资源管理中的一个重要组成部分。它是根据激励的原理，采取具体的激励方法，来提高员工工作效率和员工生活质量的一种员工管理方式。
前言
企业的发展需要员工的奉献和努力，企业的活力来源于员工的积极性、主动性和创造性，因此，如何充分调动全体员工的积极性、激发企业活力、促进企业目标和员工个人目标的统一实现，就成为了企业管理工作的重中之重。而激励，则是实现这一目的的最基本的手段。
人性是复杂的，人类的需求动机具有多样性、多变性、多层次性等特点，相对应的激励方法也就有很多。对于企业来说，必须根据自身的规模、性质等，建立适合自己的激励模式。
笔者在此就以前期曾经服务过的一家民营企业――青岛SG公司为例，谈一下自己对于中小型民营企业应该如何激励员工的粗浅认识。
一SG公司简介
青岛SG公司的前身是一家小型的私营贸易类企业，成立于1994年，最初从事各种机电设备及其备品备件的批发、零售等。公司的发展非常迅速，在短短的五六年间，就完成了资本的原始积累，至2000年，SG公司的资产总值已经接近一千万元，员工人数从公司最初成立时的六个人扩充到了二十几个人。2000年初，SG公司从贸易行业转向实业经营，先后投入资金数百万元，从各大企业高薪聘请技术人员，开始研发设计钢帘线相关设备，至2004年初，将钢帘线行业所必需的“双捻机、外绕机、重卷机”等试制完毕，并在2004年4月底开始投放市场。
截止至2007年初，SG公司已经达到固定资产投资1000余万元、年产值3000万元左右、员工100多人的规模，成立了包括“自控设备研发公司”、“机电公司”以及“精机制造公司”三个分公司的集团性质的公司。
自2006年6月起，笔者加入到SG公司，负责人力行政管理及后勤管理等方面的工作，同时协助总经理进行企业的运营管理。短短的一年时间，发现的问题多多，同时也感触良多。
二我的感触和认识
企业管理的本质是对人的管理，而对人进行管理的核心又在于激励。笔者个人认为，美国金融学界的著名学者弗朗西斯有一段话精辟的阐明了激励的本质：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”。 在此意义上，建立起一套行之有效的激励手段，使员工安心于自己的岗位和工作，通过激励员工来满足组织发展的需要，是任何组织不得不认真面对和思考的问题。
但是，SG公司却未能够在员工的激励问题上予以足够的重视，最终导致伴
随市场成功而来的却是公司内部管理上的一系列麻烦和问题：尽管员工的薪资和福利比起行业内其他企业来说已经算得上很不错，但员工流失率居高不下，尤其是制造业企业最需要的技术人员和熟练工人总是在不断地流失；在岗的员工也大都缺乏工作热情。这给公司的进一步发展乃至生存都带来了极大的威胁。
人力资源管理发展至今，各种理论层出不穷、不胜枚举，其中比较受到管理界和企业界认可的激励理论主要有两类，第一类是试图了解组织中存在着的争议和潜在问题的内容型激励理论，包括马斯洛的需求层次理论、麦克利兰的成就激励理论、赫茨伯格的双因素理论等；第二类是试图解释和描述行为全过程的过程型激励理论，包括弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论、洛克的目标设臵理论等。上述各种理论都有它们各自的先进性和适用性，但在笔者看来，有效的激励机制应该是在结合企业的实际情况的基础上，选择性的综合应用各种激励理论和方法，力求将激励贯穿于企业运营管理实践始终，是一个不断循环、生生不息的过程。
在此文中，笔者就不再赘述各种理论知识，而是从人力资源管理工作的各个环节和企业经营管理的实践的基础出发，以实际应用的角度，结合SG公司在激励机制上存在的问题，作出逐一分析和诊断。
（一）人力资源的“选”
SG公司是从“六七个人、三四条枪”发展起来的，公司初期的人际关系非常简单，员工入职离职也都比较随意，基本上就是老板的一句话决定，而且这种用人办法沿用至今。不可否认，这种方式在企业发展初期可以发挥它灵活快捷的长处，但是，当企业已经发展到一定规模，它的弊端也就暴露无遗。
盛大网络公司总裁唐俊也许是大企业高管中唯一一名有面试每一位员工的习惯的人，他曾经讲过一件事情：一名未经唐俊面试而入职的员工在工作中被同事看不起，认为他的能力因未经唐俊的检验而不可信，最终这名员工主动要求唐俊亲自面试以证明自己。
在这里提出这个小案例，并非代表笔者就一定赞成唐俊的做法。但是从心理学的角度讲，大多数人都会格外珍惜来之不易的东西，得到的太简单，反而会不重视。当一名应聘者经过精心准备、经过层层选拔才能进入企业时，往往会产生一种“过五关斩六将”的自豪感，会产生得之不易的珍视感，同时也会间接增加对企业的归属感。在此意义上，激励应该从员工招聘的时候就已经开始。
同时，在招聘环节上还有一个不容忽视的问题，那就是私心。以经理者的私心而言，很多人是不会选择一个有能力取代自己的人做下级的，这种人性中的弱点导致企业很难向良性发展。因此，建立标准化的招聘流程、组建有监督制约作用的招聘小组、避免任人唯亲的裙带作风将是实现招聘激励的有力前提保证。
当然，在民营中小企业，受到运营成本、自身条件等因素的限制，不可能也不必要设立专职招聘人员，可以由人力资源部加上用人部门共同组成招聘小组，对应聘者进行一到两轮面试之后，最后由主管高层敲定。这种机制在保证合格用人并且给予应聘者激励的同时，也将对招聘者产生一定的激励作用，迫使他们去审视自身的差距和不足，并且将这种压力转变为动力，至少是会为了保住自己的位臵或前程而去提升自己、提高工作绩效。
（二）人力资源的“育”
笔者认为，SG公司在“育”的方面做的还远远不够，过于急功近利，且有“杀鸡取卵”之嫌。在SG公司，所有的新进员工都会被马上安排到岗位上工作，缺少任何形式的岗前培训，员工在尚不熟悉工作环境和生活环境，尤其是心理和
生理上尚未适应的时候，就不得去承担与老员工一样的工作任务和压力，效率就无从谈起，同时也影响了新员工的稳定性；更为严重的是，公司没有任何旨在提高员工个人知识和技能、促进员工与公司共同进步的培训手段，迫使有个人追求的员工离心离德。可以说，SG公司在“育”人方面的激励作用为零。
在知识经济时代，世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新速度不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。从“双赢”的角度，企业需要对员工进行系统培训，可以采取诸如等级证书学习、进高校深造、在职培训等激励措施，通过各种培训充实员工的知识，培养员工的能力，给员工提供进一步发展的机会，以满足双方的需要。
排名世界第三位的大型跨国化学公司巴斯夫集团在员工培训上的做法是：提供广泛的训练计划，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程；明确公司的组织结构，让员工可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己在哪个岗位，保护有才能的职工的晋升机会，依照此类措施保持员工很高的积极性。
培训不是大企业的专利，小企业更应该加强培训。对于SG公司这种民营中小企业，考虑到人员数量、经济成本等因素的限制，笔者主要是采取以下几种方式：一是加强新进员工入职培训，委派专人向新进员工解释公司相关制度政策、介绍公司环境、讲解并示范工作技巧等，从心理上和知识技能上帮助新员工尽快适应新的环境；二是利用每天、每周、每月的定期例会进行培训，比如部门主管对工作的总结报告，再比如员工个人当期的经验教训报告，总之是鼓励员工把自己的经验分享给大家；三是不定期的提高培训，在生产空闲时期由本公司技术人员进行技术理论培训，或者是由熟练工人进行操作技能培训，或者是请业内的资深人士或专业人士为员工进行深层次上的理论培训。上述这些培训手段在提高员工的操作技术和理论水平、增强员工理论与实践结合的能力、满足员工个人发展需要、给予员工激励的同时，也提高了员工个人和部门的工作效率，实现了企业发展的需要。
另外，员工职业规划管理的激励作用也绝对不容忽视。那么员工的职业规划究竟应该怎么做？笔者认为应该从以下几个方面着手：一是建立公司内部的晋升（加薪）机制，只有公平合理的晋升（加薪）机制才能让员工看到前景，看到奔头；二是能力提升计划，员工只有能力提高了，才有可能晋升，这就需要配套的措施，比如前面所提到的培训，开展竞赛等；三是部门奖金（提升）计划，各个部门超额完成当期工作任务，部门内员工可以在拿到公司颁发的部门奖金的同时，在个人纪录上增加绩优纪录，作为晋升、奖金、评优的依据；四是员工持股计划，虽然看上去比较遥远和不可实现，但是对于中小民营企业来说，根据员工的本公司服务年限和相对贡献，由员工个人出资参股，让资深员工和核心员工成为公司的股东，可以真正让员工 “以企业为家”，将会起到极大的激励作用。
(三)人力资源的“用”
应该说，SG公司在吸引人才上还是舍得花费成本和代价的，但是在人才的合理使用上却不尽如人意。公司的机构设臵比较简单：总经理以下分设两个副总经理。市场营销由总经理直接负责；生产副总分管生产和技术，行政副总分管人力行政以及财务后勤。生产副总下设生产部、技术部、仓储部，生产部下设车、钳、磨等五个生产车间，生产副总同时兼任车工车间主任；行政副总下设企管部（内含人力资源部）、办公室（含统计、计划等）、食堂、保卫、财务等部门，行政副总兼任企管部长；各中层干部和各基层员工也往往是身兼数职，比如食堂大师傅要兼做保洁，车间工人要兼做装卸工等。
SG公司的这种组织结构和用人方式有人员精简高效的优点。但是，劣处也是显而易见的。首先，“身兼数职”导致职责与分工的不明确，工作任务的安排比较随意，出现问题却找不到责任人，考核无从谈起，从激励角度讲也就是说失去了负激励的前提条件；其次，一人兼管几个部门，很容易形成“一言堂”，造成部门管理的封闭性，造成组织内部内讧；再次，身兼数职的很多员工为减轻自己的工作强度，会暗暗降低工作效率，以免做完一件又来一件；最后一点是，人性的弱点决定大多数私企老板并不会对他的下属完全放心，必然会有很多干涉，却往往又会因分身乏术疏于管理，下属又因老板的插手而不敢或不愿再管（甚至萌生去意），形成管理真空。
总之一句话，SG公司出现的上述问题在中小型民营企业中具有典型性，这种用人机制的实质是企业在“激励”员工走向低效率，其直接后果是组织效率的持续下降和人员的流失加剧，这反过来又加深了企业对员工的不信任和对人员培养的漠视（担心培养之后流失），从而严重制约了企业的长期稳定与发展。
解决“用”人方面的激励问题，可以采取以下几点方式：
第一点，建立健全人力资源管理制度，作出必要的工作分析和工作设计，合理设臵岗位，明确职责归属，有效避免用人的盲目性和工作指派上的随意性，为企业内业绩考核提供客观公正的依据。这一点看似高深，甚至有人会说不懂什么分析与设计，但是事实上，就象俗话所说的“有多大饭量吃多少饭”，民营中小企业完全可以借助外部力量去完成这一步，至少也应该在企业内部进行讨论、分析以确定。不少中小型民营企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。
第二点，如果企业确实是为了从节约人力成本的经济考虑出发，而选择让很多员工身兼数职，也并非绝对不可行。但是应该在此同时为员工提供应得的回报和薪酬，提供必要的帮助和培训，告知员工任务完成优劣与否的奖惩措施，还必须注意工作的相关性和联系性。只有如此，才能够使员工愿意并且能够完成任务，能够明了个人努力与否的得失所在，同时能够在身兼数职中发展和成长。
第三点，用人不疑，疑人不用。这是一个相当经典的话题。中国传统的信任方式，就是要放手让下属去大胆尝试，不要什么都管，这是管理的辩证法，也是管理的一种境界。但是笔者认为，如何用人需要制度保证，完善的选拔、培训、任用、监督体制才是“用人不疑”的前提。对员工的不信任，直接挫伤的是员工的自尊心、积极性和归属感；间接的后果是降低工作效率和加大企业离心力。有了完善的监督控制机制作为保障，企业老板就可以放手让经理们去做事，经理们就可以大胆的对下属授权，企业与员工之间才能建立起彼此信任的关系，企业才会有更大的收益和更好地发展。
第四点，建立沟通与反馈机制。从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作成果评价的需求。当这种信息不能及时反馈给员工时，他们一方面会迷失行动方向，不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是民营企业的优势，但同时，规范化不足又是中小型民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为民营中小企业激励工作的追求目标。
最后一点，在“用”人的时候，运用已经发展成熟的理论知识，参照在实践中已经经过实例检验的合理激励办法，也不失为一种明智的选择。比如利用需求
层次理论为企业内不同阶层、不同发展阶段的员工提供不同的物质激励或者精神激励；利用目标设定理论为员工设臵困难度合理、界定准确、具有挑战性的工作目标，促使他们“跳一跳”才能“够得着”，激发员工的高水平的工作绩效；利用期望理论引导员工的合理期望，为员工描述美好的前景并帮助他们尽力达成，以求在企业内产生共同向期望目标前进的激发力量；利用强化理论加强员工“行为塑造”，规范、修正、限制和改造员工行为，促使企业希望行为的频繁发生等等。
（四）人力资源的“留”
在前文关于SG公司的介绍中，曾经提到过“员工流失率居高不下，在岗员工缺乏工作热情”的现象。其实从根本上说，人力资源的“选”、“育”、“用”归根结底是为 “留”服务的，四者之间的关系是相辅相成、缺一不可的。激励的最核心的目的就是为了让员工安心的留在企业里，真心的贡献出自己的一份力量，齐心的与企业一同进步发展。在这里，笔者要从另一个角度来阐述“留人”的方法，也就是用“走”来“留”人，来激励员工。
如同国内绝大多数民营企业（或者说是大多数企业）一样，SG公司认为员工主动离职是对公司的一种背叛行为，是不可容忍的。因此，对于从公司离职的员工，SG公司会扣发他们当中大多数人的40％的工资以示惩戒，或者是寻找某些“过得去的理由”尽量少发工资（即便是正常办理离职手续以后），而且因为众所周知的原因，企业方通常不会有太多麻烦。笔者曾经与SG公司所有的离职员工谈过话，几乎所有人都表示，一定要劝阻自己的亲戚朋友到SG公司工作。SG公司这种做法的后果之恶劣不可估量：从小处说，在当前国内技术工人普遍缺乏且优秀技术工人往往相互有联系的情况下（尤其是地区内），会严重影响到人力来源；更为严重的是，企业不仅仅会因此丧失在人力市场甚至是商场上的信誉，而且在职员工也会因接收到 “离职代价惨重、公司不人道”的暗示信号而失去安全感和自尊感，最终导致人心涣散，甚至分崩离析。
微软时期的唐俊，曾经专程从国外赶回中国公司会见一名欲跳槽至苹果的中层干部，他的目的看似挽留，但其实意更多的是希望传递给苹果公司一个信息：你们找到了合适的人才。高建华在《笑着离开惠普》中也曾写道“惠普相信，员工离开公司，是为了个人的事业得到更好的发展，而不是对公司的背叛”， “员工长大了，愿意出去闯的话是需要鼓励和支持的，万一在外面受了什么挫折，还可以回家。”。
我们不能苛求我们的民营中小企业能够具有微软和惠普那样的胸襟，也不能让每一位离开企业的员工都说企业好。但是，企业管理者们必须明白一点：每个人都是主观为自己，客观为别人，所以企业不应当要求员工为了公司的利益而牺牲个人的利益，人性化管理是企业管理的必然趋势，任何漠视人性的公司必将被无情地淘汰出局。靠压力式管理可能会带来短暂的繁荣，靠高薪也可能会吸引人才，但是却绝难得到员工发自内心的认同和忠诚。
三结 论
总之，人类社会发展到今天，激励已经成为影响组织兴衰荣枯的根本因素，它决定着组织的前途和命运。科学合理的激励机制，可以为企业吸引到优秀的人才，可以开发员工的潜在能力，可以造就良性的竞争环境，可以留住企业急需的优秀人才，更可以最大限度的避免功过奖罚不明、是非优劣不清的弊病，激发员工的工作积极性和创造性，最终达到实现企业发展与员工进步的“双赢”的目的。
洋洋洒洒几千字，简单论述了笔者对以中小民营企业员工激励问题的看法。能力所限，文中必多偏颇之处，恳请各位阅读者不吝指正。
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