企业并购现状分析

2020-03-03 23:52:48 来源：范文大全收藏下载本文

企业并购现状分析

Analysis the Current Situation of Mergers and Acquisitions

姓名：钟慧学号：0969020580班级：09英语（国际商务）5班

【摘要】

随着经济全球化的加强与我国市场经济的逐步完善发展，我国企业间的并购以及与海外的并购活动日益频繁。并购是扩大企业规模的重要途径，有助于提升企业的核心竞争力。因此，这一方式正逐渐成为中国企业自我发展和扩大的战略之一。本文通过了解并购的涵义，对我国并购的现状和近年来并购案例的分析，提出提升企业并购效果的初步措施。【Abstract】

With the strengthening of economic globalization and improvement of our country\'s market economy,the mergers and acquisitions of our own country and foreign enterprises contacts frequently.Mergers and acquisitions is an important way to expand enterprise scale,it contributes to enhance the core competitivene of enterprises.Thus，this approach is gradually becoming one of the strategies to enterprises\' development and expansion.Through the understanding of the connotation of mergers and acquisitions,this article analyses the current situation and cases of our country\'s mergers and acquisitions,put forward a preliminary measure to promote the effect of mergers and acquisitions.【关键字】并购；发展；动因；案例；提升

【Keywords】 mergers and acquisitions ；development ； cause ； cases ；promote

一、企业并购的涵义、动因、发展史

（一）企业并购的涵义

企业并购,就是指企业间的兼并与收购。

企业兼并是指两家或两家以上的企业，在相互自愿的基础上，依当事人所制定的契约关系，并根据法律所规定的法律程序及权利义务关系而归并为一家企业的行为。兼并通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家企业，以实现生产要素的优化组合。

1企业兼并不同于行政性的企业合并，它是具有法人资格的经济组织，通过以现金方式购买被兼并企业或以承担被兼并企业的全部债权债务等为前提，取得被兼并企业全部产权，剥夺被兼并企业的法人资格。

企业收购是指企业通过一定的程序和手段取得某一企业的部分或全部所有权的投资行为。购买者一般可通过现金或股票完成收购，取得被收购企业的实际控制权。国际企业收购的结果是跨国性的参股、接管或兼并。从历史和现状来看，它一直是国际直接投资的主要形式之一。

并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权做出的制度安排而进行的一种权利让渡行为，企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。在国际上并购通常被称为“Mergers and Acquisitions”,简称“M&A”。企业的收购和兼并是社会化大生产的必然要求,是市场经济竞争机制发挥作用的必然结果,也是深化企业改革的重要内容。[1]

（二）企业并购的动因

1.效率动因

它是从企业并购后对企业效率改进的角度来考察的,效率理论认为,通过企业并购和资产的再配臵的形式对企业整合后,对整个社会来说是会产生潜在效应和收益的,

2.经济动因

经济动因是从企业并购的方式对企业绩效产生的影响角度来说的,主要包括横向并购,纵向并购和混合并购对其的影响,当然,这些因素也是直接导致企业考虑进行收购或者被收购的主要因素。

3.其他动因

主要包括投机,管理层利益驱动,目标企业价值被低估等原因。

这三个动因并不分主次先后,它们都是导致并购的原因,所以我们在分析的时候要全面分析,不要片面。[2]

（三）世界并购与我国并购的发展史

1.世界并购的发展史

（1）19世纪末到20世纪初

18世纪的产业革命、科学技术的进步、机器设备的创造和电力的发明及广泛的使用使得世界进入机器工业时代和电气时代,在这种情况下资本间的相互并购就形成的大资本是适应当时生产力发展的必然结果。

（2）20世纪20年代

主要发生在以美国为首的西方发达国家。第一次世界大战刚刚结束,很多国家从战争中走了出来,开始恢复经济,在经济增长的同时,又掀起了历史上第二次规模巨大的企业并购浪潮。

（3）1954年—1969年

随着第三次科技革命的兴起,社会生产力得到了迅猛的发展,带动了并购的第三次发展。

（4）20世纪70年代中期至90年代初

显著特点是以融资并购为主,规模巨大、数量繁多、持续时间比较长,且并购活动遍及所有西方发达国家。

（5）1994年一直延续至今

这一时期是西方并购史中并购的企业数量最多,单件并购交易额最大,影响最广泛的一次并购浪潮。[3]

2.我国并购的发展史

我国的并购研究始于20世纪90年代,是随着20世纪80年代以后国内企业并购的兴起而开展的,涌现出了一大批企业并购著作,对国内企业并购实践起到了很好的借鉴和指导作用,但当时国内大部分著作都是以介绍西方国家企业并购的常识为主,缺乏对企业并购各方面内容的专门化的研究和介绍。20世纪90年代以后特别是进入21世纪以后,国内企业并购实践不断发展和深化,并购种类更多,动因更加多元化,程序更加复杂,市场日益扩大,对并购的研究也不断深化。

二、我国企业并购现状及案例分析

（一）我国企业并购现状

纵观前几年的并购交易，由于我国证券市场的进入门槛比较高，所以企业并

购主要是为了获得上市公司的壳资源。在全流通时代，随着退市机制和发行制的完善，并购的目标也逐渐由获得二级市场融资资格逐渐向获得企业的主营业务、提高自身核心竞争力的转变。

海外并购风险与机遇并存。在目前全球并购的浪潮中，大公司与大公司之间强强联合，实现优势互补，形成了一批巨无霸企业，在这样的背景下，已有越来越多的企业走出国门，以并购方式参与全球资源的优化配臵，抢占国际市场。而且，我国现在拥有强大的外汇储备，人民币的升值也降低了海外并购的成本，海外并购虽然能够带来诸多好处，然而并购始终是一项有风险的活动，且并购的成功并不等于成功的并购，其中并购之后的整合问题成为关键所在，这也对企业提出了更高的要求。

（二）案例分析

1.我国国内企业并购成功案例与分析——国美并购永乐

2006年7月25日，黄光裕与永乐电器董事长陈晓联合发布了《国美、永乐合并北京及公告内容》，宣布国美正式并购永乐。这是中国家电零售业最大的一起并购，行业老大国美和老三永乐经过数月秘密协商，终于走到一起……[4]

国美并购永乐的原因，与当时的行业背景，双方公司的优劣现状和利益分配息息相关。

首先，我国正处在家电行业高速发展的时期。一方面，生产厂家间的竞争日趋激烈，家电销售网络也在迅速发生着变化，家电销售网络的主要构成已由传统的百货商场逐渐转向家电专卖市场。另一方面，来自国际品牌的压力不断增大。诸如索尼，伊莱克斯，三星等家电产品，其升级换代步伐较快，并且凭借其技术优势，给国内家电行业施加了巨大压力。特别是当时百思买进入中国，其直接刺激了国美的神经。国美将自己视为中国家电连锁的领军人物，不容许外国企业对其地位和市场份额的替代。如今，中国家电连锁的竞争，由本土企业之争演变为中外品牌的较量。国美不想看到百思买在中国的成长，以至于威胁到它的领导地位，所以，作为国内电器的领头羊，国美必须适时地做出行业调整。并购永乐，可以看成国美阻击百思买的战略举措，这也是行业大趋势下的必然结果。

其次，国美并购永乐，对其双方而言都有利益。一方面，对于国美来说，可以归结为三点利益。第一，并购永乐有助于增强其自身的核心能力。原国内家电行业三巨头为国美、苏宁、永乐，国美并购永乐后，与家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，国美的低成本优势表现的更加淋漓尽致。第二，通过并购，国美获得了协同效益和规模效应。协同效益是指两家公司在合并的情况下，通过互补长短而能节省的营运开支。规模效应是指因规模增大带来的经济效益提高。国美对永乐的并购可以消除两者的竞争，使它们达到协同效益，进而市场份额不断扩大，最终形成规模效应。第三，有助于使国美进行低成本竞争扩大资产，抢占市场份额，实现强强联合，应对国外家电行业的挑战。另一方面，对于永乐来说，可以归结为两大利益。第一，永乐在三大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面处于第三的位臵，其全国市场的管理水平和操纵市场能力市场较差。永乐的市场主要集中在其生产的上海本地，对于上海以外的地方，综合起来是亏损的。因此，与国美的合作，通过国美这个平台去发展自身，有助于提升自身价值和开阔市场，打造品牌影响力。第二，从并购后的绩效分析，对永乐的股东来说，出售未必是一件坏事，不出售的永乐，其未来的发展之路只会更加艰难，可能会远远地跟在国美和苏宁后面呼哧带喘地往前追。并且对永乐管理层来说，出售可以避免它本身一直以来不尴不尬地跟在老大老二后面的现状，由跟随转变为加入老大，成为老大的一部分。

2.海外企业并购成功案例与分析——强生收购大宝

作为中国日化界的民族品牌，2008年7月30日，大宝以23 亿元的高价转让给强生。大宝化妆品有限公司成立于1999年，“大宝”系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。其拥有庞大的终端资源，在全国拥有350 个商场专柜和3000 多个超市专柜。强生公司为175个国家的医疗市场提供产品和服务，拥有190家子公司，名列全美50家最大的企业之一，在全世界的医疗保健产品生产企业中名列第一。

强生收购大宝有大部分原因是由民族企业大宝所造成的，深刻体现了我国面临的民族品牌危机。中国香料香精化妆品工业协会秘书长陈少军表示：“本土日化企业要想让自己变大变强，要么做强自主品牌，要么走合资收购，否则只能自生自灭。”从大宝本身看，人们对大宝的记忆依旧停留在几年前的“SOD蜜”。一项调查数据显示，2003年，大宝在润肤品行业中市场份额为17.79%，远高于其他竞争对手。但到了2005年，大宝在整个中国化妆品700亿元的市场份额中仅占到1%。如今，面对市场份额下滑与1亿多元的负债，大宝产业岌岌可危。究其地位迅速下降的原因为自身经营不合理和企业内部决策失误。在竞争空前加剧的形势下，任何一种产品从导入到退出的周期大大缩短，但是，大宝集团并未很清楚的认识到这一点，缺乏对产品生命周期陡峭化倾向的关注和创新的品牌战略意识，简单过度的依赖规模效益。大宝的卖点为“价格便宜量足”，但是在突出强调消费个性化的年代，与宝洁相比，其单一的品牌导致人们的消费疲劳。

由于大宝不当的经营策略，使得我们原本具有竞争力的本土民族企业纷纷成为了跨国公司强生的“盘中餐”。这几年来，类似的民族企业，如南孚、乐凯、等，都面临一个共同的危机：等待着跨国企业的收购。美国吉列公司并购南孚，不仅获得了一家年利润8000万美元的龙头企业，还占领了大半个中国市场。中国的民族产业岌岌可危。

三、提升企业并购效果

并购是世界上企业最为活跃的交易方式之一,它可以使企业在实现较快的资本扩张,有助于增强自身的核心竞争力。随着我国国民经济的迅速发展,并购已经成为我国企业规模扩张和延伸的主要方式。但是,由于我国的资本市场还尚未成熟，存在巨大缺陷,企业并购的风险较大，并且由于本国企业实力较弱，海外企业对我国企业的并购对我国民族企业的发展造成了巨大的威胁。因此,我国应当采取措施提升本国企业并购效果，对并购过程中可能存在的风险进行有效防范,保证国民经济健康，稳定，快速的发展。

（一）规范政府行为

规范政府行为，制定正确的政策，提升本国企业竞争意识，推进宏观指导下的企业并购。政府是国家宏观调控的主体，因此，政府在企业并购中要发挥自己的作用。引导和创造良好的条件促进企业良性并购，促使企业并购行为真正市场化和规范化。一方面，政府应鼓励和引导跨地区跨行业的企业联合，这样可以减少南北贫富差距，加大各个企业间的联系，促进企业集团的建立。另一方面，必须提倡坚持企业自主并购的原则，并购后，企业自主经营，自负盈亏，通过整合资源更好发挥自身的优势。

（二）健全相关法律法规体系，维护双方利益。

企业并购需要一个良好的有序的规范的市场经济环境，需要法律法规作保证。因此，国家需要健全完整的法律法规，确保企业并购在法制轨道上能够健康的运行，维护并购双方的利益。

（三）科学评估目标企业的价值。

价值评估是并购的核心，成功的并购离不开对对方企业科学的评估。并购方必须了解目标企业的经营业绩、财务状况以及负债情况，并且准确预测并购后的盈利情况。在此基础上，对目标企业的价值进行科学评估，确定交易价格使交易双方均可接受的，提高并购的成功率。

（四）遵循并购原则。

在优化外部环境的同时，企业更应该从自身出发，以企业价值最大化为目标，不断提升自身的水平，提高自身企业的品牌创新能力，顺应潮流，制定正确的决策，提高自身的竞争力，维护民族企业，努力使自己收购其他企业而不被其他企业所收购。一方面，坚持效益优先的原则。企业并购与资产重组只是一种手段，其根本目的是通过优化资源配臵以至于达到增强企业竞争能力和获得巨大经济效益的目的。因此，在实施并购过程中要注意经济发展的协调性与互补性，发挥并购的最大效益。而不要在并购后使自身企业销声匿迹。另一方面，坚持融会贯通的原则。企业并购，在组织上一般使并购双方组合在一起，但是我们需要的不仅仅是组合在一切，还需要并购双方在经营思想，组织管理系统内的协调一致。好的融会贯通，可能会实现1+1>2的效果。因此，对于我国民族企业逐渐被并购的现实下，我们要做的是从并购中学到经验并且融会贯通其他企业的经营之道，提高自身的竞争力。

参考文献

[1]张红梅;并购理论综述[J];宁夏大学学报

[2]王钦；跨国公司并购中国企业——动因效应与对策研究；中国财政经济出版社

[3]干春晖；并购经济学[M]；清华大学出版社

[4]刘盛蓉；技术与创新管理；维普资讯网2010 第1期