绩效考核研究综述及典型案例应用分析
2020-03-01 21:28:18 来源：范文大全收藏下载本文
绩效考核研究综述及典型案例应用分析
摘要
近年来我国总体经济发展速度逐渐放缓，经济发展步入新常态，但我国企业数量却不断增长，可想而知，企业间的竞争会越来越激烈。随着有形要素的竞争优势逐渐消失，企业的隐形资产譬如人力资源，受到了当下企业强烈的关注。而绩效考核对促进人力资源管理、提升人力资源价值起到了直接积极作用。这也正是尽管绩效考核作为＂世界级管理难题＂，仍受到了国内外企业热烈追捧的重要原因。
然而我国企业在运用绩效考核这项管理工具时却并不得也应手，甚至是屡屡碰壁。究其原因，主要是因为我国企业发展起步较晚，存在治理机制不健全、管理基础薄弱、管理水平偏低等先天性问题，从而对绩效考核缺乏系统牲认识，尚未能够建立起适用于企业自身发展的考核体系。
本文通过对国内外绩效考核理论的综述，总结归纳出各种理论的特点，进而通过典型案例分析，指出当下我国中小企业对绩效考核工具运用的欠缺，旨在提醒中小企业注意研究绩效考核的内在规律，把握绩效考核工具的特性，从而更好、更熟练、更有效的使用绩效考核提升企业竞争力。 【关键词】：绩效考核 案例分析 理论综述 绩效考核源于20世纪80年代，随着全球化进程的不断加快，企业面临的竞争愈发激烈，绩效考核作为一种管理工具受到了热烈的追捧，绩效考核理念也不断的成熟。2000年，美国能源局提出，在如今的知识时代，不管是政府部口还是私营企业，都必须依赖绩效考核来提升组织的经营绩效。过去20年里，关于绩效考核的文献层出不穷，学者们广泛的讨论了绩效考核概念、原则、目的以及方法等。
一、国内外绩效考核理论研究综述
（一）国外研究综述
1、大型企业绩效考核体系
正如管理学大师Dmck所说，不能考核也就不能管理。工业革命之后，企业规模不断壮大，一些企业集团的相继出现，传统的简单财务指标考核也不再能满足企业管理的需要，一大批适用于大型企业的绩效考核模型应运而生。概括来说，大型企业绩效考核实践研究可大致划分成三个阶段，第一个阶段的绩效考核体系主要关注企业的财务指标及价值模式。例如，作业成本法与基础的绩效考核模型（ABC模型）、＂杜邦公式＂模型；第二个阶段的绩效考核实践研究开始侧重于平衡的发展。例如SMART考核模型、平衡计分卡（BSC）考核模型；第三个阶段绩效考核体系体现了广泛的创新，绩效核柱模型、盈利能为分析（APBA）模型。
2、中小企业绩效考核体系 相比相对成熟且多样化的大型企业绩效考核模型研究成果，中小企业的绩效考核体系研究还有待进一步完善。上个世纪９０年代中期以前，中小企业的绩效考核大多依赖ROI、ROE等直观的财务性指标。直到平衡记分卡的改良模型到商业流程改善及经营考核模型（BPI／PAM）发展到现在的中小企业绩效考核模型。
（二）国内研究综述
1、大型企业绩效考核体系
上个世纪９０年代末，我国学者才开始对企业综合表现评价模型进行讨论研究。池国华（2003）、韩东平（2004）等学者均提出企业应在传统的财务数据定量化的指标中加入非财务定性化的考核指标，以此形成更为全面综合的业绩评估体系。王炳成、王显清（2007）指出大型企业更适用特质类绩效考核方法，即大型企业的绩效考核更侧重于员工的个人特质，如沟通力、创造力、领导力等。胡中文、夏洪胜（2010）以KPI和MBO绩效考核法为基础，针对中兴移动的研发人员构建了知识、态度、业绩、能力以及团队五个维度的绩效考核模型。张川、杨玉龙等（2012）在分析了我国企业采用非财务指标考核存在的种种问题后，构建了包含影响要素、非财务绩效考核模式以及经济行为后果三个要素的基于非财务绩效的考核框架。郑晓明等（2012）以海底巧为案例研巧对象，从服务敏捷性视角闻述了海底捞行为为导向的公平公正的规范化绩效考核体系，该体系战略目标为前景，以顾客需求为导向，同时十分注重员工的个人诉求，其设计理念充分包含了以人为本的思想。崔日强（2014）通过实例分析陕西医药控股集团绩效考核的实践情况，提出了基于KPI的多层次的绩效考核管理体系，将集团区分为高层、中层、部口负责人以及员工四个级别，并且就每个不同的级别设计不同的KPI指标。章凯等（2014）通过对海尔集团的实地调研，总结了海尔基于战略损益表的动态考核体系，战略损益表体现了为用户创造的价值。其中海尔员工的绩效考核
包含了四个维度，分别是；目标、团队、流程及机制，并将考核结果与员工激励紧密联系，形成动态的竞争机制。
2、中小企业绩效考核体系
鉴于国内绩效考核概念引入较晚，我国的中小企业绩效考核体系也尚处于建设阶段。曾德明等（2003）曾以我国50家中小企业为样本，提出了适用于中小企业绩效考核的改良因子分析法。李晴（2004）通过将关键绩效考核指标法及平衡计分卡融合，为中小企业构建了一种基于战略的新型绩效考核模型。公艳等（2010）以人力资源能为成熟度模型为基础，将绩效考核划分成准备、诊断、设计、论证、实施运用及总结７个阶段，构建了适合我国中小企业的绩效考核模型。顾幼谨、郭梅（2011）利用生命系统理论（LST）及ERP系统对KPI绩效考核方法进行改良使之适用于中小企业，该考核模型首先通过生命系统理论确定具体员工的岗位职责，再通过企业ERP系统提取该员工相关的有效数据进行具体的KPI考核。该考核模型克服了传统考核模型的及时性问题，并且利用ＥＲＰ数据集成提取的KPI指标更为科学合理。王瑞花（2014）知识共享为理论基础，从知识共享能力、知识共享态度两个维度出发，构建了用于评价中小企业员工的知识共享的定性绩效考核模型。
二、绩效考核理论概述
（一）绩效考核基本概念
1、绩效
尽管对于绩效的研巧已有将近百年的历史，然而直至今日，理论界对绩效并没有形成统一的看法。国外有专家提出，应从多个维度构建绩效概念，并且不同的测量因素会导致测量结果的差异。从研究对象区分来看，学术界对于绩效的研巧分别从组织到团体再到个体层面。就个体层面绩效而言，目前学术界的研究成果又大致可以分为三类：绩效结果论、绩效行为论
、绩效结合论。分析研究上述三种绩效观点，不难发现，绩效结果论更具存量的概念特性，看重员工在某一时点上对企业的贡献成果；而绩效行为论则更具流量的概念特性，注重员工为达到工作成果所付出的努力过程。结合论则是将两者有效的融合在了一起，这种论断似乎也更受企业的欢迎及认可，毕竟在企业的实际生产发展过程中，过程与结果是并重的，但结合论中提及的周边绩效如何界定范围、量化衡量又成为企业在实践中运用绩效考核的一大难题。
2、绩效考核
在西方国家，绩效考核思想最早可追溯到１６世纪，当时就出现了根据绩效表现来支付薪酬的做法。在我国，秦代就已经出现了官吏考核，在《史记》、《资治通鉴》等著作上均出现了＂考课＂、＂考绩＂、＂核真＂等词汇记载。现代以来，国内外学者研巧不断深入。尽管目前绩效一词还没有形成统一标准的定义，但绩效考核的大致思想却是殊途同归，即组织依据一定的标准，以生产经营的战略规划为根据，采用行之有效的方法评价企业全员在一段时间内的工作行为内容和工作结果，并将考核结果作为员工技能培训、职位变动、岗位薪酬调整等人力资源决策的依据。绩效考核具有以下下几点特性：
（１）多因性
个体的结果表现受到组织内外部多重因素的作用，绩效考核在进行衡量评估时，也需要将这些因素变量纳入考核模型中，以免产生考核偏差。正如余凯成等（2010）指出员工的绩效结果同时受外因和内因影响，其中内部因素包括了技能、激励因素；外部因素则是指环境、机遇因素。
（２）多维性 绩效考核的多维性是指考核评价员王存在多个维度，不可仅从一方面进行考核，可以将个体绩效划分成了工作绩效和周边绩效两个部分。公司在设计构建绩效考核体系时，也应该全面的考察被考核人员的各个方面，避免以偏概全、形成考核盲点。
（３）动态性
企业的发展日新月异，因此企业的管理工具也应保持与时俱进。绩效考核的动态性正是指企业需要根据外部环境和内部发展具体阶段，不断的调整考核，使得绩效考核能够满足企业管理的需要。
（二）绩效考核目的
1、理论基础
企业为什么需要使用绩效考核这项管理工具？对这个问题的回答决定了企业能否成功运用绩效考核工具从而提升管理水平。目前关于这个问题的探讨大多是基于Ｘ－Ｙ理论研究。基于Ｘ理论，大多数人天性懒惰、不负责任，他们工作仅是为了满足基本的生理需要和安全需要，企业需要对他们进行指导、并通过一定的激励或惩罚手段来鼓励他们，促使员工单一个体目标与整体组织目标保持一致。而Ｙ理论正好与Ｘ理论提出的＂巧本恶＂理论相对，Ｙ理论认为组织应该充分相信和尊重员工，并为员工的工作劳动和职业发展创造良好的氛围，组织能够采取各种手段鼓励鞭策员工以期改善其工作状态和行为，最终实现个体和组织两者的目标。
2、研究结果
总结归纳当前理论界和实务界的代表性理论成果和实践经验，从讨论角度看，绩效考核的目的可划分为以下三种：
１）两维度
Meyer等１９化年提出企业实行绩效考核体系包括了两个主要目的，一是为薪酬调整提供依据；二是通过绩效反馈结果为优化员工工作行为和提升组织效率提供依据。此外，他们在实践调研的基础上，提出了薪酬调整因素可能导致绩效反馈大打折扣，组织为同时这到这两种目的，需要采取隔离的手段，即在讨论绩效反馈时不应提及薪酬调整。后来又有人提出基于量表研巧成果提出了绩效考核的评估式目的和发展式目的。评估式目的侧重于对员工过往工作活动和成果的考量，主要是通过回顾被考核者的工作行为、工作结果，并将之与其职位说明书、工作目标进行比较；发展式目的则是关注如何通过调整员工的工作方法或采取何种培训使得员工未来能够得到更好的发展。
２）三维度
此类理论认为绩效考核目的包括了三块内容，首先是通过绩效考核培养发展下属，通过绩效反馈、培训系统提升下属的工作能力；其次是通过绩效考核让下属明晰职业发展路径，绩效考核结果使得下属明确当前职业位置，并为今后的发展努力；最后，管理层以期通过绩效考核带来短期和长期的管理信息，以便进行更好的管理。Huber（1983）提出了绩效考核的评估、发展和员工保护目的，其中的员工保护目的主要是指通过绩效考核上下级之间进行更有效的沟通，从而消除管理障碍。
３）四维度
Cleveland等从四个角度阐述了绩效考核目的。分别如下；人际评估主要是指组织通过绩效考核进行不同的员工比较，从而形成薪酬、职级调整的依据；自身评估则是指员工个体通过绩效反馈对自身的优劣势进行分析，便能实施针对性培训、开发员工剩余价值；系统维护则指通过绩效考核更新调整实现人力资源管理系统的优化完善；文件管理则是指企业避免主观印象的管理，通过记录、分析员工的考核行为，使得管理规范化、标准化。
（三）绩效考核基本原则
绩效考核在实践运用中应遵循一定的原则以确保绩效考核能够达到预定目的。具体来说，绩效考核原则有如下几点：
1、＂三公＂原则
三公即公平、公开、公正。公平是指绩效考核不可因人而异，而应一视同仁，否则易造成员工的逆反也理，导致考核无法顺畅运行。公开原则是指考核制度、考核指标以及考核结果等公开透明，企业内部每个员工都可以知晓考核的各个环节，透明化的考核有助于员工正确对待绩效考核，促进考核制度的标准化程度。公正原则是指考核体系设计者、考核者保持客观公正，不惨杂任何个人情感因素，保证考核过程的公正，考核结果无偏差。
2、标准化原则
标准化原则一方面是指企业在运用绩效考核时应就考核流程、考核方式等考核要素形成标准规范化文件，另一方面也是企业在运行绩效体系时依据相关标准化文件进行操作，如按标准固化的时间周期进行考核、按统一预先制定的考核指标进行考核。绩效考核的标准化原则能够有效避免绩效考核的主观性偏差，从而更能促使绩效考核得到全员的认同。
3、适用性原则
企业在设计绩效考核体系时应充分考虑企业发展阶段、人员素质、资源等企业个体因素。选择合适的绩效考核方法、设置切合实际的考核指标、制定合适的考核标准，确保考核有据可依，这样才能够避免考核在后期流于形式、束之高阁。此外，适用巧原则也指企业在针对不同岗位设计考核指标、考核方法时应采取不同的方法，使绩效考核更加匹配企业的实际情况。
4、及时性原则 绩效考核是对企业员工在某一定时间段内（如一个月、一个季度等）工作行为表现、工作成效的评估，自然而然的绩效考核结果便具有了时效性特点，企业应及时对员工的绩效考核结果进行反馈、运用，以便能够更充分发挥绩效考核原先设定的目的。
（四）绩效考核指标体系
纵观绩效考核发展历程，绩效考核指标经历了从传统财务指标考核到综合指标考核阶段。绩效考核出现伊始，财务指标便以其直观性、客观性、简易性等特点深受青睐，例如传统的ＲＯＥ考核等。然而随着细织生产的复杂性给绩效考核挑战性增大，财务指标也由于其滞后性、历史性等固有缺陷深受垢病，而非财务指标的超前性、价值性等特点恰好能填补财务指标本身固有的缺陷。目前概括总结来说，理论界对于当前的综合评价指标体系主要持有如下两种观点；代理理论学派对综合评价体系持有肯定的态度，该学派认为非财务指标能够为企业提供有助于改善经营业绩的指示信号，并且这些信号是财务指标不能够反映出来的。因而在考核指标体系中十分有必要包含这些非财务指标。权变理论学派则认为因企业而异，综合评价体系无法适用于所有的企业。不同的企业面临的发展环境、设定的战略目标不尽相同，因此企业在设计考核指标时无须如出一撤的采用综合指标，单独的财务指标亦可以适应企业的发展需要。
（五）绩效考核方法
绩效考核方法在整个绩效考核体系中有着举重若轻的地位，纵观理论界及实务界研究成果，目前常用的绩效考核方法可归纳为以下几种：
1、排序比较法
排序比较法主要体现了对比评估的思想，例如企业可以比较员工实际工作成绩与设定的目标差异程度、同一个岗位的不同员工的工作状态和能力，得出优劣排序结果再对员工分级。按照在实务中具体操作方法的差异，排序比较法又可细分为：强制分布法、等级鉴定法、斤为错定法。
2、表单考核法
企业针对内部的岗位设置编写制作岗位说明书、业务流程图等类似的行为手册，考核评估便以这些手册为依据。企业具体操作方法又可分为：根据清单考核的清单法，以及依据量表考核的量表法。
3、关键指标考核法
关键指标考核法也称KPI考核，其中的关键指标是指对企业生产经营有着关键影响的指标，也指不同岗位、工作流程中的关键环节指标。企业通过对这些关键指标的监控、考核，能够有效把握企业价值驱动的关键因素，根据二八原则，在关键绩效指标考核法下，企业能够将有限的资源投入到关键环节，因而关键指标考核法也是企业常用考核方法之一。
4、综合考核法
综合法指考核内容的全面性和考核维度的覆盖性，代表性的综合考核法有平衡记分卡（BSC）考核以及360度绩效考核。其中平衡记分卡主要是从财务等四个维度对企业进行财务与非财务的综合性评估。360考核则是全方位覆盖考核主体，确保被考核者能够得到360度评价。
虽然目前学术界形成了多种考核方法，但各种方法之间也存在着显著差异。为了对绩效考核方法有更为直观的认知，本文对几种常见的绩效考核方法的适用范围、优缺点进行了分析比较，具体参见下表。
四、典型案例分析
（一）案例介绍
1、某运输公司简介
某公司成立于2010年，专注于物流运输行业，按照企业类型划分标准，属于中小企业类别。公司共有员工250多人，下设8个部口，其中3个业务部口，分别是运作部、市场部、业务部，５个职能部口分别是调度部、财务部、客服中心、人事部以及仓储部。
2、某公司绩效考核现状介绍
随着公司规模的不断扩大和人员结构的复杂化，为了进一步提升公司的市场占有率、増强公司的核也竞争为。某公司于2011年针对内部八个部口开始构建了基于平衡记分卡的绩效考核评估办法。
（１）考核主体及流程简介
某公司仅仅对部口进行考核，为了体现考核的民主性以及全员性，公司的考评人包括了总经理化及全体普通职员。同时由于公司的成立时间较短、管理基础薄弱、人员素质较差等种种现实原因，某公司绩效考核以—年为周期。
某公司每年于年终举办年度总结会，在该会议上，公司的总经理和各个部口的负责人分别就全年工作进行总结汇报。待总结完成之后，人事部专员向参会的全体职员发放测评打分表，会后统计计算普通员工对各个部口的打分情况，结合总经理对部口各项考核指标的打分，最终汇总年度部口得分，交由总经理审核。
（２）考核内容及指标
某公司总经理和人事专员利用平衡计分卡四个考核维度设计了一套全部口的考核指标。其中，财务维度主要考察部鬥的利润贡献度；客户维度主要考察部口的客户维护率；内部流程维度则主要是考核部口的流程遵循、产品研发、售后管理等；学习与成长维度主要评估部口的培训、工作氛围、学习能力以及创新为。
根据上述的考核评估内容，某公司设计了如下的考核指标体系。
（３）考核结果运用
对于考核结果，某公司采用了＂强制分布＂的处理方法，即部口考核分数出现相近情况，通过人为方法进行调整以拉开考核差距。部口考核结果与部口年终奖直接联系，而部口年终奖则是由部口负责人直接分配至部口内部员工。
（二）案例启示
然而，看似理想华丽的绩效考核方案却在实际运行时遭遇了重重障碍。首先，公司的信息系统不能够为BSC考核提供有效数据，同时某公司设置的考评指标过多，导致数据统计延时，普通职员在进行打分时更是无法准确把握标准；其次，绩效考核指标存在争议，被考核的部口及员工认为指标设计不合理，某些主观评价缺乏公平性；最后，强制分布的做法引来了部口员工更大的怨言，公司内部甚至出现了越级投诉，员工对绩效考核的抵触情绪逐渐蔓延。原先红红火火的绩效考核方案最终只得不了了之。
近年来，BSC、KPI、EVA、MBO等绩效考核模型作为管理工具在我国企业中受到了热烈的追捧，然而这些管理工具应用的效果却与管理层的预期相去甚远。根据有关机构（国务院发展研巧中也企业研巧所）调查结果显示，在将近1050家接受调研的样本企业中，仅有21.7％的样本认为绩效考核取得了显著成效，与此同时59.11％的样本企业认为绩效考核效果一般。上述某运输公司的绩效考核实践正折射了当下国内多数企业在实行绩效考核时举步维艰、进退两难的困境。
结合某运输公司在考核中出现的问题，本文总结了国内企业就绩效考核出现的常见问题：
1、绩效考核缺乏事前沟通。企业在拟定、实施绩效考核时未能与全体员工进行实时、有效、详细的沟通，导致企业内部员工对绩效考核内容、考核指标一知半解，甚至存在理解偏差，最终容易导致员工对绩效考核产生抵触情绪，绩效考核难推动维系。
2、绩效考核指标设置主观性、随意性较强。由于信息不对称、个人理解偏差等因素的存在，使得完全客观、公正、准确的绩效考核指标成为天方夜谭，但是企业可以通过全员参与、流程标准化等方式提商绩效指标的客观性。
3、无法执行的绩效考核只能说是纸上谈兵，就如某公司在挑选考核方法、设计考核指标时，都没有考虑公司内部资源配置情况，便贸然采用了BSC考核，设置了如此繁多的考核指标，最终导致考核难以为继。人事部口应综合判断企业的信息化程度、业务流程、员工素质等要素，制定契合企业实际情况的绩效考核体系，否则再完美无缺的绩效考核也只能束之高阁、流于形式。
4、绩效考核结果应保持客观，避免人为影响的偏差。得到企业内部全员认可的绩效考核体系运行出的绩效考核结果应该是客观的、公正的，管理层应避免对绩效考核结果进行人为的修改，应严格按照考核制度的条款运用考核结果，对于员工的申诉异议、争议应及时受理处置，并公布处理结果，而不能够敷衍了事。 参考文献
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