酒店管理
2020-03-03 12:40:54 来源：范文大全收藏下载本文
酒店员工流失的原因及对策分析
【摘要】人力资源的发展已经被证明是当今国际酒店业的一个关键核心问题，这首先是由酒店业自身劳动密集型的本质特点所决定的。世界范围内酒店业的显著增长已经导致了人力资源发展中的许多问题，也引起众多学者的关注。最大限度的提高工作绩效，实现酒店以人为本的整体优化目标，适应集约化经营的需要，在激烈的竞争中立于不败之地。酒店的人才是指服务于酒店、具备丰富的经验并掌握了一定的服务技能和理念的核心员工，在酒店业的竞争中，人力资源的竞争是酒店能够生存与发展的重要组成部分之一。基于此，做好酒店人才的造就和储备工作，完善人力资源的管理与发展规划是关键。本文针对酒店行业内员工的流失状况，就员工流失的原因及其方法对策进行分析，并提出了提高酒店竞争力的建议。 【关键字】员工流失 储备资源 对策 竞争力
1.引言
随着中国加入WTO，国际著名品牌的酒店集团纷纷登陆国内的酒店市场，引发国内酒店的人才频频跳槽，这已影响到了一些酒店的服务质量，客人投诉不断，在职员工纷纷抱怨，工作效率低下，这些一直都困扰着管理者。由于酒店业的迅猛发展，酒店业内竞争加剧，酒店间竞争越来越体现为人才、员工整体素质的竞争，而这种竞争实际上是酒店所拥有的人力资本的较量。
服务是酒店业的精髓，服务来自于人，所以说经营酒店成功与否的关键因素就是员工。现代酒店业员工的高流失率成为困扰饭店管理者的难题，一般企业的人员流动率在5～10%之间，酒店业最适合的流动率应在8%左右，然而中国旅游协会人才培训开发中心对全国星级酒店进行的一项调查显示酒店人员流动率达到了23.95%，可见酒店业的流失率之高。对于员工流失原因的分析研究表明，一般情况下，单一因素是不足以促使员工采取跳槽行动的，导致员工流失的原因常常是多方面的。
1.我国酒店员工流失率高的原因分析
1.1 从员工方面分析酒店员工流失的原因
1.1.1 受我国传统观念的影响。酒店业是服务性行业，长期以来，服务性行业被国人认为是地位低微、“伺候人”的行业，所以服务人员不受到应有的尊重甚至是歧视，并且不稳定，缺乏长期性。员工认为自己所从事的服务工作低人一等，因而一旦有机会，他们就会想方设法地到其他行业中工作。另外，在我国酒店行业中，普遍流行着这么一种观点：酒店工作是吃青春饭的行业。在这种观念的支配下，酒店员工，尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，跳槽也就成为他们经常考虑的问题之一。再加上我国酒店业刚刚兴起，国人的观念以及员工的素质培训都没有跟上酒店的发展速度，所以这是酒店员工流失的一个重要的原因。
1.1.2 寻求更高的报酬。我国旅游酒店业是在1978年改革开放以后发展起来的。改革开放初期，我国主要是发展入境旅游，酒店接待的是入境旅游者，当时酒店的数量不多，市场供不应求，酒店的经营效益很好，员工的工资待遇比较高。1992年邓小平南巡讲话后，酒店建设开始驶入快车道，其发展速度之快令人吃惊，酒店的增长速度快于客源的增长速度，呈现了总体供应相对过剩的局面。为了吸引客源，酒店之间采用竞相削价的恶性竞争的方式，导致旅游酒店的经营利润下降，从1998年开始我国旅游酒店连续5年全行业亏损。虽然到2002年，酒店的经营状况有所好转，酒店总的收入增加，但利润率仍然很低。目前，酒店员工的工资水平、待遇水平低于其他许多行业，导致酒店的员工纷纷跳槽到其他行业。在我国酒店业中, 不同规模、档次与经济类型的酒店之间及酒店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档酒店员工的收入水平普遍要大大超过国内酒店；高新技术行业的工资水平又大大高于酒店业。许多员工把酒店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。
1.1.3 寻求更好的发展机会。报酬并不是人们选择职业唯一依据。事实表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬，而跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的酒店或其他企业去工作。四是寻求更好的工作环境。酒店员工，尤其是身处第线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱；在有些酒店里, 出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重；有些酒店，特别是老国有酒店，存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。五是一些员工基于个人方面的原因出跳槽的决定。譬如，有的女员工为了更好的照顾家庭，有的由于身体健康不佳和年龄太大，有些认为工作强度大，时间长、空间小等等。
1.1.4 酒店管理专业的大专院校毕业生进入酒店后，流失率高。这涉及两方面的原因：一方面，这些学生的就业心态和定位方面存在着问题，与酒店职业人的价值观念、服务理念等存在着较大的差距，“眼高手低”者、“好高骛远”者不少，缺乏吃苦耐劳、积累实践经验的思想准备，从而使自己失去继续工作的信心，导致人才流失到其他公司、酒店。另一方面，在专业、学历与实践经验之间，酒店似乎更注重后者，对新来的学生缺乏应有的重视，使之较难在酒店立足，更谈不上有所发展。由于缺乏良好的人才成长环境，无疑加速了人才的流失。 1.1.5酒店的人才竞争加剧。随着中国旅游业的蓬勃发展，世界知名品牌的酒店管理集团纷纷登陆国内酒店业市场，中外酒店的人才竞争日益加剧。以上海为例，2002年上海虹桥万豪大酒店、上海瑞吉红塔大酒店、上海四季酒店的开业，曾一度掀起酒店管理人才竞争的浪潮，下半年开业的上海威斯汀大酒店和JW明天广场又再次加剧了人才的流动。著名品牌如四季、假日、香格里拉、万豪等集团实行本土化人才策略，酒店业中有丰富实践经验的人才是他们挖掘的对象；但同时也出现了酒店人才浪费的现象，有的人才为了追逐高薪，不惜在外资酒店“高职低就”。
另外，值得注意的是，由于酒店对人才的培训和开发不足，存在着“只使用，不培养”的现象，如果有，大多也是酒店为了让员工拿职业资格证书之类的短期培训班，使得具有称职的酒店员工日益减少；加上酒店工作时间的不确定性，在一定程度上限制了要求上进的员工继续学习和深造，这些都使酒店难以造就一大批的专业人才；当发生一批核心员工同时流失时，酒店会措手不及，甚至发生恶性循环。所以，酒店在追求经济效益的同时，还应重视对员工的培养与开发，在对客人尽心尽职的同时，应提高对核心员工的重视，预先做好人力资源的发展与储备的规划工作。
1.2 从酒店方面分析员工流失的原因
1.2.1 与酒店员工的年龄结构有关。酒店业的从业人员的年龄结构普遍比较低，是一个年轻人密集的行业。年轻的员工思想相对不成熟，对自身定位不是很明确，当现实工作与理想中的职位相差太远时就容易有心理波动，就想着离职。另外，年轻人少有家庭责任感，并且自身适应性强，对企业依附性差，有更多机会和发展空间，以致酒店业的员工流失率居高不下。
1.2.2 员工对薪酬的不满。美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定员工自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。对于酒店业员工来说，这种相对工资水平是过低的，特别是一些基层员工，他们做的是最辛苦的工作，可拿到的薪酬却几乎是最低的。而对于国内外酒店业比较，外资酒店的薪酬要比国内酒店的高，所以酒店员工的倾向于去外资酒店工作，而导致国内酒店人员外流。
1.2.3 没有建立合理的评估机制和选拔机制。酒店每年的优秀员工评审，必须有一年期限的员工资格参加竞选，由于酒店的员工流失率较高，工作到一年的员工少之又少，而且竞选的程序极为简单，规定哪天选，只有那天参加工作的员工参加选举，其余的员工不在场，选举的场面极为混乱，小集体主义极为突出，真正的优秀员工没有选到，否定了他们的成绩，个人价值得不到体现而辞职。
1.2.4 领导者缺乏领导魅力，对员工的管理能力有待提高。旅游饭店中领导者领导能力有限，魅力缺乏，素质低下也是造成人才流失的重要原因。在酒店管理中，某些高层领导官僚意识浓厚，不尊重人才，管理方式粗暴，管理态度恶劣，利用个人权力阻断上下级的沟通渠道，和员工之间的沟通更是缺乏。
1.2.5 对员工缺乏沟通。员工需要感受酒店对自己的关心的重视, 需要对工作环境的一个认同, 但往往很多酒店只注重员工的工作而忽略与员工的沟通。曾经对5个部门的经理进行问候与非问候进行调查:分别向5 个不同部门的经理问候, 其中有三个部门的经理会向你点头致意, 而两个部门的经理装着没有看见走过;笔者向5 个经理不打招呼, 结果显示:没有一个经理会向你主动打招呼(包括本部门经理)。员工有时候有问题向上级反映, 又惧怕于经理的威严而达不到反映和解决。致使员工离职。
1.2.6 缺乏良好的企业文化，员工没有归宿感。酒店的企业文化是一个酒店特有的传统和风尚，良好的企业文化建设就是要促使员工共同遵循一样的价值观、信念、经营哲学和行为准则，从而形成强大的凝聚力和协同力。解决这个问题的关键是树立“以人为本”的意识，尊重人才，培养人才，形成互相认同的企业文化。
1.2.7 酒店没有提供良好发展通道。酒店没有为高素质人才提供畅通的发展通道，这与中国酒店业发展现状有关，国内众多的酒店多系单体酒店，晋升空间狭窄，没有什么发展机会，致使许多具备良好素质的从业人员在同一岗位一待就是许多年，逗留时间过长，让他们感到在酒店的职业生涯已经到顶，为求更好的发展而另谋高就。
2.酒店的高流失率对企业产生的影响
正常的员工流动可以保证企业人才的不断更新，适度的人员流动，可优化酒店内部人员结构，使酒店充满生机和活力。但目前我国酒店业员工如此高的流动率显然给我国酒店业的整体发展带来了不利的影响。
2.1 企业经济上的损失。
频繁的人员流失，意味着饭店人力资源投资的损失，也是人才的损失。首先新员工招聘成本和培训成本损失以及适应期的成本损失等，加重了酒店的经济负担；再者，人员流失，特别是高级人才的流失，很可能会导致饭店内部资料与机密等外泻。而且高级人才在饭店工作的时间长，各方面能力都得到锻炼，可以为企业创造更大的效益，并且多年的工作关系使他们拥有众多的客户关系，一旦跳槽，将间接带来更大的经济损失。
2.2 员工流失会造成酒店业务受损
酒店员工，尤其是中高层管理人员跳槽到其他酒店后, 有可能带走酒店的商业秘密；酒店销售人员的流失往往也意味着酒店客源的流失。这些员工的跳槽将给酒店带来巨大的威胁。 2.3 员工流失会造成酒店服务质量的下降
酒店员工特别是经过酒店培训的专业人员，他们具有熟练的服务技能和自觉为客人的服务意识，这些都是在日积月累的工作中慢慢形成的。人员流失后酒店为保证正常运行需要及时招聘新员工，他们的业务熟练程度需要一个过程，这个过程中的服务质量和离开的老员工的优秀服务质量是差距很大的，所以也间接的为酒店带来了影响。而且一般员工离职前对待自己手头的工作不会像以往一样认真负责，有些员工甚至由于对酒店的不满，出于对酒店的报复心理而故意将事情做砸。若员工在这样的心态下工作，酒店的服务水平显然会大打折扣，容易引起客人投诉等问题。
2.4 员工流失会极大地影响酒店员工的士气
一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。这是因为一部分员工的流失和可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。
3.酒店员工流失控制的对策 3.1 确立以人为本的管理思想
酒店要牢固树立以人为本的经营理念, 尊重人, 理解人, 关心人, 同时渗透到制度建设和经营管理的方方面面。大力支持员工参与管理,实行民主管理集中制原则。为员工创造良好的内部工作环境, 确立员工主人翁地位。国外酒店管理专家已提出将酒店传统意义上的CS 战略向ES 战略转变, 即只有满意的员工, 才有满意的客人。酒店应在经营管理中倡导“员工第一”的人本思想。酒店向客人出售的是服务产品, 服务产品质量的高低直接取决于服务的提供者——各个员工的服务技能和服务热情的高低。实施以人为本管理, 应是酒店业的必然选择。
3.2 建立酒店内部激励机制
要求人才配置科学化、激励制度合理化、内部管理规范化, 加强员工的全局性和计划性管理。坚持德才兼备、因岗用人、扬长避短的原则,引入高素质人才, 改善用人结构。建立竞争上岗的内部人员流动机制, 员工逢升必考,真正实现能者上、平者让和庸者下, 确保招聘、录用、培训、考核、晋升、奖罚的公平、公开和公正性。其主要包括以下几点：首先，要在酒店管理层中设立“知识主管”或“智力资本主管”，以快速收集和处理、保存大量的指示，加强酒店人才的管理和培训；其次，实施人力资源开发计划，其中包括“继续教育”和“终身教育”、人才破格提拔任用制度等，并为员工设计好发展的通道，建立起酒店素质型人力资源的培训体系；再次，改进分配和奖励制度，实施倾向于素质型人力资源发展的政策和酬薪体系。
3.3 合理设计薪酬策略
酒店设计薪酬策略时要将人才的个人报酬、前途与发展与酒店的经营业绩与发展紧密结合起来，使人才的个人目标与酒店目标保持一致，达到双赢。
3.3.1 确定合理薪酬标准。按照赫茨伯格的双因素理论，在确定薪酬标准时，要注意加大薪酬的激励因素，与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，营造公平、竞争的氛围：同时应体现出学习激励的功能，促使员工学习尽力提高自己的技能水平和知识层次。
3.3.2 进行科学薪酬设计。首先，明确本酒店薪酬制度的原则和策略，是薪酬设计的是思想基础。工作分析是薪酬体系设计的物质基础。职务评价是薪酬设计最关键一环。根据工作分析找出酒店内各种职务的共同付酬因素，并根据一定的评价方法，按每项职务对酒店贡献的大小、对酒店的价值和重要性，确定其具体的价值(职务分)。然后将职务分转换成实际的薪酬并进行薪酬结构设计。再后，将众多类型的职务对应的薪酬归并组合成若干等级，形成一个职级系列，并确定酒店内每一职务的薪酬范围和具体的数值。在设计过程中必须进行市场薪酬调查，参照同行或同地区其他酒店的现有薪酬来制定和调整酒店对应职务的薪酬，以便保证酒店薪酬体系的竞争性。最后，要对设计的薪酬体系进行评估.而且还要在今后的正常运行中适当地控制、调整薪酬水平和薪酬比例，使其发挥应有的功能。
3.3.3 营建薪酬策略问题。(1)必须考虑酒店的战略发展.结合自身的实际.合理地组合薪酬的各个组成部分，使薪酬策略既具有激励性，叉具有安全性。(2)如果酒店奖金实力雄厚，而且人工成本占总成本的比重较小，那么在确定薪酬水平时，不要单纯注重基本薪酬而忽视了奖金的比例增加。(3)绩效工资的发放一定要注重公平、公正，避免出现贡献与付出不成正比的情况，以免打消员工的积极性，影响员工之间的和谐关系。(4)不能忽视薪酬策略的宣传解释。员工对酒店的发展战略和发展方向的了解.和对薪酬策略的理解、接纳本身就具有积极作用。
加强员工职业生涯的规划。酒店应当根据自身的实际情况，关注员工职业生涯规划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。通过个人职业发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，并考虑酒店发展的需求，使自己的特长及发展方向符合酒店变化的需求。通过这种持续不断的个人发展计划，帮助员工适应酒店多方面的工作及未来发展的需要。酒店通过为员工制定良好的个人发展计划，给予员工丰富的教育和培训。
3.4 采取合理雇佣期限
当前.我国相当多的酒店采用了灵活的、以中短期为主的人才雇佣制。这样固然减少了酒店与人才相互依赖程度.增加酒店选才、用才和人才流动的自由度，但另一方面如果大部分人才都是中短期雇佣，必然影响到人才队伍的稳定性和忠诚感，人心不稳的结果不但影响其贡献才智的热情而且增大了流失可能性。酒店由于自身人才培养的“造血”功能不强，同时又要承受人才流失的潜在压力和现实影响，因此酒店的人才来源应当是外部招募与内部培养提升相结合，防止过度的人才“拿来主义”和“短期性消费”。同时对于某些特定职位的人才尽量地倾向于采用中期或者长期雇佣。(如管理职位人才)采用中长期雇佣制度，不但有助于增强人才的归属感、稳定人才队伍。而且有助于人才的职业生涯发展，有利于工作成果的涌现，从而实现人才个人与酒店的双赢结果，有效地减少不必要的人才流失和酒店人才成本支出。
3.5 完善管理机制
3.5.1 重视学习现代酒店人力资源管理制度。建立起与本酒店相适应的人力资源管理制度.人事管理应规范化，尽量减少酒店在人力资源管理方面的随意性。因为酒店管理混乱。员工无所适从，是人才流失的重要原因之一。要实现酒店的规范化管理必须注意：(1)要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。酒店应根据经营发展战略和酒店实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划。而且这些规划或计划信息要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本酒店还有发展的机会，有助于提高员工留任率。(2)要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其它(如考核、奖惩等)管理决策的重要依据。
3.5.2 加强人才的培训工作。酒店应重视对员工开展以下培训工作.而这些培训都将会为留住人才发挥莫大的作用：(1)酒店文化培训。酒店文化具有较强的凝聚功能，因此。它对稳定员工起着重要的作用。酒店文化所追求的目标是个人对集体的认同.希望在员工和酒店之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的酒店。但酒店文化不是瞬间而成的。它需要引导、灌输、示范和融入制度里.继而融人员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境.对员工的吸引力.是其它吸引物无法比拟的.因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。(2)增强人才组织承诺的培训。组织承诺是员工对于特定组织及目标的认同，并且希望维持组织成员的一种状态。组织承诺的水平是预测人才流动率的一个重要指标。(3)尽可能为人才提供实现其职业生涯的培训。如果我们能了解员工的个人计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。
3.5.3 营造支持性的工作环境，即构建一个和谐、健康、团结、心情舒畅的工作环境，特别是具有良好的人际关系的环境可以使人才能安心、心情愉快地工作、充分发挥自己的聪明才智，多出成果，进而也能使人才很自然地感到：在这种工作环境下，一样可以施展自己的才华，实现自己的抱负，一样有发展前途，能成就一番事业。
3.6 健全法律约束
要防止人才流失，还必须加强法律约束。从法律的角度防范人才流失给酒店带来危害，酒店可以从以下几个方面人手：
3.6.1 签订《劳动合同》。很多员工，特别是销售部门的员工，在酒店中接受了培训、锻炼之后，有了一定的工作经验或客户群，就跳槽另谋高就或自立门户。为避免这种情况的发生，酒店可与相关的员工签订长期合同，如违约自然要承担沉重的违约责任。但是长期合同是一把“双刃剑”，如果选错了人也会给酒店造成长期的损失。因此.何时应用这种合同是要做出谨慎决策的。酒店在期初引进人才时，就应注意人才种类、层次的多样性.避免人才过于单一。在以后的选拔过程中，对优秀人才就可以分层次，分部门的选用和管理，避免某些员工权利或技能的过度膨胀.限制他们成为可以独立于酒店全才，减少他们离开酒店的可能性。
3.6.2 签订《竞业避让协议》。又称竞业限制或竞争禁止，是指一定的范围和期限内.通过相应的法律、政策使用人单位的关键职位的雇员不得利用其职务关系所获得的商业秘密。为自己或他人经营酒店业务提供便利，谋取利益。一些酒店在经营管理中对于员工的工作范围没有明确的限定，这是一件很危险的事情。当一个行业的进入壁垒程度低或外界存在诱惑时，酒店的人才便流失出去.另立山头。因此，在设计组织结构和设定工作权限时.应避免职能部门的交叉。
当前，心理学已广泛运用于酒店人力资源管理，且颇有成效。只有真心尊重关心员工，体察他们的需求.帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己的环境，酒店自然能留住人才。从而在日趋激烈的酒店行业市场竞争中立于不败之地。
4.提高酒店员工素质，提升酒店竞争力
酒店的管理，可谓最为细微复杂的管理，而人的管理又是最根本的管理，抓人的素质管理，对酒店的发展起着至关重要的作用，因为它是保证服务产品质量、提高酒店效益的根本所在。酒店从人员素质的高低住很大程度上影响着酒店管理和服务水平。我国酒店业从业人员的文化水平和业务技能普遍不高，真正意义上的旅游专业人才在我国尚属稀缺资源。故此，提高员工素质是酒店服务质量管理的当务之急。培养和造就一支高素质和相对稳定的员工队伍，也是我国酒店业参与国际竞争的基础。
4.1 树立正确的职业理念
南于部分员工缺乏良好的职业理念，对从事酒店·般性服务工作的心理准备不足，缺乏吃苦耐劳精神，工作态度波动较大，直接影响_r酒店的服务质量。酒店要引导员工正确认识酒店业的特点和发展前景，规划自己的职业串涯，帮助酒店员工树立从基层做起的理念，引导酒店员工树立职业自豪感，帮助员工熟练掌握酒店服务的技能，树立正确的择业观，端正职业价值观念，增强职业意识。从而以正确的职业态度投入工作中，从基层服务做起，踏踏实实为宾客提供优质服务。
4.2 有针对性地做好培训工作
培训作为提高员工知识与服务技能的重要手段，历来都受到国际星级酒店集团的高度重视。假日星级酒店集团、希尔顿集团、喜来登集团等都有自己的人才培训基地一星级酒店管理学院。星级酒店业中唯一荣获美国企业界最高质量奖的星级酒店——希尔顿星级酒店创始人唐拉德·希尔顿先生认为在创造“以宾客为中心”的公司文化方面，培训是最为关键的因素。该公司十分重视培训工作，新上任的经理和员工平均要接受250～310小时的培训。希尔顿星级酒店集团则直接提出“No Train，No Gain”的口号。根据美国星级酒店协会对纽约州星级酒店业的统计，培训可以减少73％的浪费。星级酒店业的一些研究中还发现，未受过培训的员工所造成的事故数量是受过培训员工的3倍，受过培训员工的流动率是未受过培训员工的一半。培训的重要性由此可见一斑。
4.3 积极的鼓励性评价
现代心理学认为，追求成功的情绪体验是人的精神需要，成功的体验、期待的实现是建立积极情感的重要方面。酒店服务行业是情感密集型行业，酒店以积极的鼓励性评价调动员工提高素质的积极性，不断完善自我。当员工获得进步时，那怕只有一点点，管理人员及时进行鼓励性评价，使员工体验到成功的喜悦，认识到自己的能力和价值，进而转化为获得新的成功的动力总之，酒店员工具备良好的素质不仅是个人职业生涯顺利发展的保证，同时也是酒店提高竞争力的关键因素。抓人的素质管理，并不是采取强制性的制度化手段，而是要采取极其有效的引导和启发的方式，这样不仅可以极大地调动和培养员工的工作能力，充分发挥员工的丰观能动作用，而且还能使部门的队伍素质整体提高，产生凝聚力，酒店更能产生活力，使酒店在经济市场上处于不败之地。
5.结语
在目前的人才市场上，各行各业都有庞大的职业经理人和高级管理人才队伍，而在酒店业，具有酒店投资、运营及综合管理能力的专业人士相当紧缺。因为在酒店管理这个特殊的行业里，管理人员不仅要有较高的语言能力、沟通能力和文化素养，更要熟悉市场动态、把握发展趋势，在确立市场定位等决策层面上具备判断力，又要精通业务和管理，熟悉国际酒店业的操作模式。
对酒店业来说，依靠引进外援来解决人才问题，只是缓兵之策，治标不治本，关键还是要自己“造血”。随着国家对旅游的重视和校企联合培养模式的发展，酒店高级人才“国产化”的步伐也会日益加快。酒店业的竞争越来越激烈，酒店要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须拥有一支相对稳定、结构合理的人员队伍。面对人员流动过于频繁这一酒店业的共同面临的问题，每个酒店应从各自的实际情况出发，分析找出引起人员流动频率过高这一现象的原因，采取有针对性的策略，并进行有效地引导与控制，从而实现人员的合理流动，酒店人力资源结构的优化配置，塑造一支结构合理、人员相对稳定、爱岗敬业、忠诚爱店的高素质人员队伍。随着人们认知水平的提高，以人为本的管理思想已被许多酒店所认同，只有满意的、忠诚的员工才有满意的、忠诚的顾客，加强酒店人员流动的管理对酒店所起的作用越来越大。我们只有平时多关心我们的员工，多去了解他们的思想，多关心离职员工，多去了解我们的员工为何离职，我们才能从中发现管理上存在的问题，从而进行修正，不断的推动人力资源管理走向成熟和完善。总之，人才是酒店的生命源泉，我们还必须特别重视人才的使用和开发并行，组织发展与个人发展并重，同时更重视对员工的培训、激励和潜能的开发，鼓励员工作个人职业生涯设计，把整个人才队伍激活成一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、乐于奉献的精神状态，这样，才能把潜在的能力最大限度地释放出来，才能真正留住人才。
6.致谢
大学生活一晃而过，回首走过的岁月，心中倍感充实，当我写完这篇毕业论文的时候，有一种如释重负的感觉，感慨良多。在我的写作过程中，彭小强老师给予了大力的帮助和指导，在此深表感谢！同时也感谢其他帮助和指导过我的老师和同学。
最后，我要感谢，非常感谢四年的大学生活，感谢我的家人和那些永远也不能忘记的朋友，他们的支持与情感，是我永远的财富。
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