中国服装品牌大店模式如何运作

中国服装品牌大店模式如何运作 前几天跑了趟泉州，穿梭了市区的几乎所有的主要街道，但其实主要目的还是 为了看看如今金融危机下泉州的各大男装品牌店都有什么样的变化或应对举措。 走了一天后发现，风平浪静，周末，所有的大店小店客流零星，尤其是那些营业 面积在

三、四百平米以上的大店，虽然橱窗设计及卖场内的商品陈列都有了质的 飞跃，但它似乎更突显了危机之下的服装市场的风平浪静！但即便是这样，我仍 然能发现，如今的品牌大店的数量却还在不断的增多，危机丝毫没有影响到经销 商对大店经营的信心。 其实早在莆田任职期间就一直在观察同行品牌大店的经营情况， 大店固然有品牌实力及 宣传效果上的优势， 但大店同时也会造成各消费者不同的心理微妙变化。 品牌大店快速林立 的这一现象激起了我的一些思考， 其实业界对大店模式的讨论一直都有， 然而随着去年 7 月 美特斯·邦威在上海南京东路开设亚洲最大的单品牌服饰旗舰店，这种讨论变得越来越热 烈。有人认为，国内以美特斯·邦威、以纯为代表的一些服装品牌正在开创一种新的服装品 牌运作模式——大店模式，并将朝着 SPA 方向发展。 大店：品牌 看得见 看得见”的实力 大店：品牌“看得见 的实力 “在当前国内市场上， 消费者判断某个品牌是否具备实力的依据很简单， 就是通过看得见 的终端店铺。 很少有人会真正通过其他信息渠道去深究品牌的实力究竟怎么样。 ”业内人士 认为， “美特斯·邦威之所以能在 2000 年之后发展成气候， 一个主要竞争思路就是开大店。 这样，在消费者心目中就会形成这样的思路，花同样的钱，买美特斯·邦威的产品的价值比 较大。最后，美特斯·邦威的市场份额越来越大。大店虽然不是它制胜的唯一因素，但却是 非常重要的一个因素。” 采用大店模式具有许多好处，首先是店面非常大，里面的产品非常多，货品容量大，挑选 性强，人气容易形成。 关于服装品牌的运作模式，大致可以分为两种：一种是传统品牌所采取的模式，例如国外 许多著名的设计师品牌、奢侈品牌的运作模式。这种模式致力于建设品牌的形象与文化，力 图创造并引导流行趋势， 并把自己倡导的时尚文化不断向外界传播， 所以它的品牌定位通常 比较高档，产品价格不菲。国内很多品牌喜欢这种模式，尤其为很多女装品牌所推崇。 另一种是由美国的 GAP 发端的非传统 SPA 模式， SPA 直译就是“自有品牌服装专业零售 商”。该模式由美国品牌 GAP 在 1986 年的年度报告中为定义公司的新业务体制而提出， 之后由日本世界株式会社成功运用

并推广， 它在日本的品牌代表为优衣库 (UNIQLO) 。 它最 大的特点在于其的反应速度，国内兴起的“大店模式”也将朝此方向发展。 大店：营中的诸多挑战 大店： 首先，挑战的是企业的资金实力，这是非常重要的方面。据了解，某休闲品牌最近在筹划 上市的事情，而且，据说是准备到美国去上市。在终端管理方面，企业现在都采用了计算机 信息系统，采用了大量的 ERP 管理软件，这也是必须的。 有专家认为，虽然大店模式对品牌发展的好处显而易见，比如可以更好地展示品牌形象、提升品牌的市场占有率等，但同时，大店模式也会对企业提出更高的要求。 企业面临的另一个非常重要的挑战就是如何提升人员素质的问题。 因为任何大店都需要人 才去管理，都需要对相关人员进行培训，需要团队具备很强的执行力，所以人才的配给到不 到位非常关键。美特斯·邦威自己成立了大学，就是意识到了人才培养的重要性。 当然，也有来自人员效率的挑战。当前，国内品牌在这方面做得并不好，其店铺的运营水平都不太高。如果品牌在大店里还想体现生活馆的概念，那就涉及到更深层次的内容。这其 中不仅包括销售技能、店铺管理知识，更多地还要考虑到店铺当中文化氛围的营造、陈列方 式的选择、商品的组合等。 众所周知，大店的管理系统是相当复杂的，包括店铺的运营体系、人员的目标管理和激励 体系、货品的数据分析体系、服务的推动体系等等。此外，员工的激励方式、店铺里每天的 每个时段交接班会议的沟通方式等也需要做好。 小店铺和大店铺有很大的不同。 店铺小的时 候，店里有店长，并制订了一些管理规范，这样，整个店铺管理起来相对容易些；然而当店 铺大了以后，员工的积极性如何调动就成了个很大的问题。 以货品为例，如果是 200 — 300平方米的店铺，对款式的数量、产品的主题性与系列性 的要求都不会太高，要求产品只要丰富、有比较鲜明的风格就可以了。但如果店铺的面积达 到了几千平方米，包含了几个楼层，这样，每个楼层的产品的主题性与系列性就要求有非常 明显的区别，产品也必须足够丰富，这就对产品开发提出了更高的要求。所以，店铺大了以 后，考验的是品牌的综合运营能力，这就对品牌提出了很多挑战。 ZARA ：大店模式的榜样 长远来看，中国现在出现的所谓“大店模式”将向以 ZARA 为代表的 SPA 模式转型。美 特斯邦威就一直在试图引进并且消化这个优秀的模式。 ZARA 登陆上海时， 其董事长周成建 就曾派出专人去研究它们店里的各种细节，包括陈列、周转速度、服装标签上的面料等级

级和 针织手法等。不仅如此，周成建 2006 年还特意前往西班牙 ZARA 的母公司取经。 表面来看，ZARA 的特点归纳起来就是：时尚，快速反应，而且低价。深层分析的话，就 会发现这一切都源于其运营模式的独到，ZARA 代表了一种新型的服装 SPA 品牌运营模式。 ZARA 的商业逻辑：不去创造时尚潮流，而是通过各种途径收集与消化全球的时尚潮流信 息，挑选出最受顾客欢迎的服饰，经过改良与变种，迅速推出最流行的款式。争取了时间就 避免了服装的贬值，提高了毛利率；由于每年推出的款式数量巨大，可以采取款多量少的方 式进行“款式限量销售”模式， 无需打折即可全部消化， 避免了传统款少量多所造成的后期 滞销；同时服装款式的迅速更新，加强了客人对 ZARA 的新鲜感，每年消费者平均光顾其商 店 17 次，而行业平均水平仅为 3-4 次。 ZARA 对于全球时尚潮流的快速反应与吸收，并且转化成迅速推出新产品的能力，成为众 服装企业的研究对象。 大店： 大店：三个地方需要改善 大店模式的路线是对的， 但店铺效率如何去提升则是一个非常重要的问题。 要提高店铺的 效率，最重要的就是如何去改变人，如何去把人训练出来。为了解决这一问题，一些企业目 前已经开始了大量培训，并组建了自己的培训队伍。它们在店铺的运营过程中，也制订了一 些标准和要求。但是，即使标准存在，执行得到位不到位也是个很大的问题。 方法方面，以前很多企业总是强调在店铺管理的过程中要不断推出新的方法，但当前，一 些企业已经开始发生变化， 它们开始抛弃原先一味追求新奇特的思路， 而是更加追求如何把 现实可行的标准百分之百地落实和贯彻。 另外， 企业目前也开始采用“店铺教练”的方式解 决问题，也就是让督导等手把手地教店员，通过对店员的重复训练，最后形成这样的效果， 要把店铺里的规定变成店员的职业习惯。 产品定位方面，从目前的状况看，实行大店模式的服装品牌产品定位还相对较窄，主要还 是定位于年轻人，还属于大众休闲，但国际上的“时尚杀手”的品牌定位相对成熟，年龄段 定位相对要宽，25 — 45 岁的消费人群都能在它们的店里找到适合自己穿着的服装， ZARA 就有男装、女装、童装等，其产品的品类非常丰富。所以，定位于大众休闲的国内休闲品牌 今后应该开发多系列产品，拓宽产品的消费群，这是品牌继续壮大的必然要求。 人才状况也是一个需要努力改善的地方。 大店的销售是一整套的体系， 这需要依靠人去实 现，需要改造人，而在当前的中国，最缺的就是真正具有零售经验的、非常专业的人才

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