浅谈技术人员工作心得

2020-03-03 13:10:04 来源：范文大全收藏下载本文

浅谈技术人员工作心得

前言：对于工程项目来说，就像人的身体，身体的各个器官健康，人就健康。人的身体健康，最主要是心脏要健康，因为心脏是人的动力源泉，它沟通着人的大脑以及其他器官，健康的心脏使各个器官都能健康的运转并统一的为整个身体工作。技术部门就是工程项目的心脏，是整个项目运转的中枢。

作为技术负责人，应贯彻国家的安全生产方针、政策、法律、法规和各项规章制度，对项目工程生产的安全生产负技术责任。其次要对该职位有个清晰的认识，那就是你应该做什么，你能做什么，怎么去做。最后，对需要解决的问题和所期望达到目的做个预测，提出多个解决方案，并结合工程项目的情况，选择最有利的解决方案。

一、应该做什么：在工程项目中，作为技术负责人最根本也是最基本的任务就是解决工程上的技术问题。这些技术问题包含施工图纸的自审、施工图纸的会审、施工组织设计、施工方案、设计变更、做好技术安全交底工作（包含图纸交底、施工组织设计交底、方案交底、变更交底）、检查施工过程中方案的执行情况、做好施工过程中的检验复核、做好技术内业资料（包含收发文记录、各种简报月报以及NC板块的录入）、针对施工过程中发生的事故提出技术分析和技术鉴定意见和防范措施、做好竣工验收的准备工作以及辅助竣工图编制工作。其次，作为技术负责人还应积极推动新技术、新工艺、新设备在工程项目上的运用。积极为工程项目申请新工法、新专利。积极推动工程项目的创优和评标准化工地工作。

1、收到建设单位所提供的施工图纸后，组织项目部施工人员进行图纸自审，汇总各个施工人员对图纸自审的情况，向建设单位发出纸质版报告。

2、参加建设单位、监理单位组织的施工图纸会审，在施工图纸会审过程中，提出我方对施工图纸自审意见。在施工图纸会审后，对项目施工人员进行图纸会审交底，并做好交底记录。

3、在工程项目开工前，技术负责人应编制好施工组织设计、施工方案、施工进度计划，并将审核通过的施工组织设计、施工方案和施工进度计划对工程项目所有管理人员进行交底，做好相应的交底记录。在施工过程中，根据工程实际情况，需要更改方案、进度计划时，也应做好更改后的方案、进度计划的交底。

4、在工程施工过程中技术负责人应每月对项目施工人员、劳务班组管理人员进行相应的安全技术交底并做好交底记录。同时要求各个施工人员（工长）对施工班组进行安全技术交底，并做好交底记录。

5、施工图纸变更时，对图纸变更部位进行审查，明确变更的目的、意图。对项目施工员进行变更交底，并做好交底记录。同时督促施工员对劳务班组进行变更交底，要求施工员对变更交底有交底记录，同时确保劳务班组施工人员理解变更部位以及变更后的施工方法。

6、检查施工过程中施工方案的执行情况，并督促施工员配合质量部门做好技术复核记录。对复核不合格的施工工序，要求劳务班组立即整改；整改不到位或是拒绝整改的班组下发整改通知单，对仍

然拒不整改的班组下发罚款单，直到整改合格为止。同时督促施工员做好每天的施工日志。

7、在施工过程中，要求技术员做好相应的技术内业资料，技术内业资料包含收发文记录（各种交底）、技术月报、五位一体简报、以及每月的NC板块的录入工作。

8、针对施工过程中可能出现的安全事故和质量事故，配合安全部门和质量部门分别提出安全防范措施和质量防范措施。对施工过程中已经发生的安全和质量事故，积极参加、配合事故调查，并从技术上分析事故原因，提出技术鉴定意见，配合安全、质量部门提出整改措施。

9、参加工程的基础、主体的验收工作，做好相应的验收记录。督促和辅助施工员对竣工图的编制工作，为工程竣工结算做准备。

10、在工程项目有较好的条件下，积极推动新工艺、新技术、新设备在工程项目中的运用；积极为创标化工地、创优工程做努力；积极推动新工法、申请新专利做努力。

二、能做什么：结合工程的实际情况，对工程各个阶段可能会遇到的问题做一个预测并做整体的规划，并针对各阶段需要解决的重难点问题做好准备工作，并组织项目部人员进行讨论，集思广益的寻求不同的解决方法。若遇到项目部不能解决问题应及时向上级领导反映情况，寻求上级领导的帮助。

三、怎么去做：我认为解决问题的关键是沟通，沟通是人与人之间相互交流的桥梁，是探讨解决问题的基础。有效、高效的沟通能帮

助我们更好、更快的解决遇到的问题，提高工作效益，推动工程项目安全、快速、有序的发展。

1、与项目部各部门之间的沟通：

①与项目经理的沟通：项目经理作为整个项目的负责人，是整个工程项目的灵魂，对项目部的安全生产有着整体的规划。技术负责人应积极配合项目经理的管理工作，对项目管理人员的工作有明确的任务分工。对项目经理正确、合理的工作安排给予大力的支持；对项目经理不合理的工作安排或是任务分工应提出反对意见，并给出合理的解决方法。当技术负责人与项目经理之间产生分歧时，应当组织所有项目管理人员进行探讨，集思广益寻求合理的解决方法。

②与安全部门的沟通：工程项目的管理和施工人员都应树立“以人为本，安全第一”的思想。项目安全部门是对工程项目的安全生产负安全责任。技术部应积极配合项目安全部门对工程项目的安全生产提出安全防范措施，同时在施工组织设计、施工方案中体现出相应的安全防护措施以及应急救援措施。督促安全部门进行安全交底、安全教育工作以及相应的安全演练。

③与质量部门的沟通：工程质量是检验项目工作能力的基本要求，技术部应在施工组织设计、施工方案中体现出质量的管控措施，同时技术部应积极配合质量部门对施工过程中的工程质量进行检验，做好相应的检验记录。对施工质量不合格的工序，制定相应的整改措施和防范措施。

④与工长的沟通：工长是奋战在工程前线战斗人员，工程的安全、

质量、成本、进度与工长的工作息息相关。技术部应组织工长学习相关的技术标准、规范及质量检验标准，对工长进行施工图会审交底、方案交底、变更交底，确保工程能有序的进行。同时技术负责人还应督促工长对每天的施工过程进行记录（施工日志），然后每个周周末对工长在现场所遇到的问题进行统计和分析，将施工过程中遇到的安全、质量通病进行分析，满足安全、质量、成本、进度的前提下，找出最佳解决方法。

⑤与成本部门的沟通：做工程的第一目的是盈利，如何盈利就需要在施工的各个阶段进行有效的控制。首先在确定中标单位是我司后，技术部应配合直管部、项目部针对我司与建设单位准备签订的工程合同初稿进行讨论，通过直管部、项目部管理人员的讨论，争取与建设单位签订对我司最有利的合同条件。其次技术部编制的施工组织设计和施工方案中，要体现出通过技术措施对施工过程中成本的控制，例如钢筋接头的重复利用、模板木枋的二次三次周转等；再次要督促成本部制定相应的成本管控计划和具体的成本管控措施，并在施工过程中，检验成本管控的实施情况，并督促成本部门做好相应的签证记录，例如根据一些零星工程的情况，调整工程单价，做出对我方最有利的单价选择。根据施工过程中成本管控情况作出相应的调整。 ⑥与资料部门的沟通：资料部门负责整个项目的内业资料。技术部应督促资料部门对施工中的各种资料的签字、盖章工作，督促资料部门做好收发文记录（含设计、建设、监理以及公司通知）。同时应督促资料部门每月对项目管理人员的心里状态做个简单的调查，调查

包括兴趣爱好、薪资的放放问题、节假日问题、对工程情况的看法、对项目部管理水平的看法、对直管部领导的管理方式方法的看法。根据调查结果，调节项目管理人员相互之间的矛盾、不平衡的心里。

2、与建设、监理单位的沟通：作为施工单位技术负责人，与建设单位、监理单位有着良好的沟通是十分必要的。在施工中的技术问题、变更问题以及一些内业资料问题，通过与建设单位、监理单位良好有效的沟通可以减少许多不必要的麻烦，同时也能提高施工单位与建设单位的相互合作、融洽相互之间的关系。

3、与设计单位的沟通：遇到施工图纸的问题时，在与建设单位、监理单位沟通后，与设计单位沟通、洽谈能够更好理解设计意图，有效、快速的处理施工图纸上的问题，能够更好的处理设计变更的问题。

4、与其他相关单位的沟通：在施工过程中，还要与混凝土搅拌站进行沟通、与质检站进行沟通、与勘察单位的沟通，这些沟通可以提高工程中的施工质量，避免或是减少一些麻烦。

5、与公司、直管部的沟通：技术负责人应理解公司领导、直管部领导的管理目标、工程目标，在向往这些目标的冲刺过程中也需要公司领导、直管部领导的支持。

四、如何实施

如何才算是有效的沟通？俗话说“天高不算高，人心第一高”，在与公司、直管部、项目部、建设单位、监理单位、设计单位以及质检站、勘察单位、搅拌站的沟通过程中，把握住各个岗位人员的心里

活动，通过相互的沟通、交流，针对其心里活动作出对我方有利的相应的应对措施。

在合法、合规的条件下，为达到使工程能盈利的目标下，工程项目部必须合理、有序、高效的运行。怎么使工程项目部合理、高效、有序的运行？就必须要有一套完整的管理制度。

1、工作责任制度：制定工作责任制，明确规定项目各个部门、项目各个管理人员的工作职责范围、权限范围、时限范围以及工作目标范围。

2、薪资制度：就像工程的目标就是盈利一样，项目管理人员的目标就是发展空间和高的薪资。发展空间也就是俗话说的晋升渠道，“人往高处走，水往低处流”是所有人最基本的心里要求。其次基本薪资的发放问题，加班薪资的算法、发放问题是困扰所有人的一个心病，所以解决薪资的问题，基本上解决管理人员的后顾之忧。如何才算是解决了薪资的问题？公司或是直管部对项目部管理人员的薪资是按月发、按季度发、按半年发还是按年发，需要公司或是直管部对项目部管理人员有个明确的说法，对拖欠薪资时，公司或是直管部要针对为什么会拖欠薪资做个情况说明，同时要对拖欠的薪资的发放表态。

3、奖惩制度：俗话说“无规矩不成方圆”。根据工作责任制，对项目各个管理人员在规定的职责、权限、时限范围内所完成的工作目标进行奖励和惩罚。对提前完成工作目标的管理人员进行现金奖励，奖励累计一个季度发放；对滞后完成工长目标的管理人员进行现金惩罚，惩罚也是累计一个季度进行。一个季度后，累计能够三次获奖的

人员，在项目会议上进行表扬；累计三次收到惩罚的，在项目会以上给予警告；累计奖励和惩罚相互抵消的，根据情况，是先提前完成后滞后完成，还是先滞后完成后提前完成，前者在项目会以上进行批评，后者在项目会议上进行表扬。奖励和惩罚的金额根据完成的目标的大小、对工作节点的影响大小、对安全质量的影响大小，由项目所有管理人员来进行投票评判。

4、项目部还应有相应的请假制度，规范项目管理。同时项目部应每月组织一次到两次文化娱乐活动，丰富项目管理人员的生活，提高项目管理人员的凝聚力。