企业沙盘实战体会

1.前三年成败的关键是弄清第零年第一年老师指导时的规则和流程

由于我刚开始担任的是营销总监，对于老师所讲的规则方面的问题都没有特别留意，而是在思考企业的发展方向和企业的市场情况。于是我们企业的前三年经营状况非常不理想。首先投入的半自动生产线一次性全部付款而不是分期投资导致生产线无法生产。然后是研发了1年的C产品，也犯了同样的错误。而且这样的错误一直持续到第三年。最后终于醒悟，不论是研发产品，还是添加生产线，都要一季度一季度的来。为了这个规则不熟悉，我们买了巨大的单。流程不熟悉，也没有去问老师，而是想当然的去做，结果吃亏的就是自己，一穷二白还欠了一屁股债。几乎要抵押厂房和借高利贷了。

2.尽快让每个人最快的进入自己的角色，知道自己该干啥

对各个职位没有充分而又清醒的认识。各个职位改干啥，该由谁来担任。我最早是做营销总监，却没去负责市场那一块，我以为就是要一个订单。其实营销总监是要调查好市场才能获取好的订单的，同时为CEO选择开拓哪方面的市场提供参考。我却不知道自己该做这些。小组的每个人都是这样。因此第一年的失败是必然的。

第二年我开始担任CEO，并且花了一年多的时间来让大家进入角色。第二年被田野老师批评了，我深刻的反省了一下。必须让所有的人都充分行使自己的只能，这个公司才能很好的运转过来。我发现了我的问题：第一年，我是营销总监，我本该负责研究市场和产品这一块，给CEO提供参考，我却越权去研究发展战略，自己的事情丢一边，导致企业在后面市场和产品方面严重滞后，我应该负主要责任。我本就适合做CEO，却做了营销总监，没有勇敢地站出来当CEO，是我最失误的地方。

3.CEO要建立长期的发展战略和发展方向

一个全面亏损，资金匮乏的企业，如何使它生存下去，必须尽早确定战略目标。我在第二年开始就想好了，研发Ruby产品，并且撤掉所有手工和半自动线，全力发展全自动线。在第三年已建成两条全自动Ruby线。并且可以开始加工生产。有了成品，就要开始准备打通市场了。第二年产了6个Bery没卖掉，正好给新产品发展积累资金。确定了企业聚焦本地市场，集中发展单一Ruby产品。并且在第五年开始大量盈利，并且铺设了4条全自动的Ruby生产线，可以大家接单了。

可是在这方面也存在很大的不足。第一，ISO没有尽早认证；第二，没有大量开拓市场，导致只有本地和区域能销售产品；从而不敢扩大产量，扩大公司规模。这也使我公司最终排名只达到第二。归根结底，战略选择，对一个企业的重要性，我认为是最大的。有了一个长远的发展这略，绝对是企业成功的基石，否则就算企业运营的再厉害，也不能改变企业的整体规划布局。真正可以说是棋差一招，满盘皆输。

从第一年，就要确立自己的目标和发展方向。主打什么产品，准备主营那个产品多少年，什么时候开始研发产品，什么时候开拓市场（本地、区域、国内、国际），什么时候去取得ISO的认证。合理的规划可以避免企业陷入盲目发展的阶段。

在我上任期间，正是企业最困难的时期。研发错误，全力投入打造的产品没有市场也不能生产。被迫改变发展路线。经过田野老师的提点和指导，我决定继续生产部分Bery,并且研发Ruby和它的全自动生产线，这需要巨大的资金，我们通过贷款和出售Bery产品来维持了企业的继续运作。

在战略规划上，我没有提早开拓市场，在想开拓的时候发现已经没时间了。这是最失败的地方。但是我却结合自己的特点，重新确立了发展路线。就是主打本地市场，聚焦发展一种产品，把需要维护费的生产线拆除，产品，市场单一化。在本地市场的Ruby产品，我们是没有任何敌人的。

接着Ruby的价格一年一年的缓慢上升，我们借助Ruby销售获得的资金偿还了贷款并且扩大了规模，最终建立了4条生产线。由于只有我们和另外个组研发成功了Ruby，同时我们主打的市场也不一样，我们获得了第一第二名。

4.对流程的熟悉，快速效率的操作，是转折点和突破口

由于第一年和第二年的失败，我们企业的业务萎缩非常严重，濒临破产，但是我们通过贷款苦苦支撑，停止了失败的方针，重新寻找发展方向。因此，我们第三年的业务流程非常之少，就是完成正在进行中的Bery产品的生产，同时研发Ruyb产品和生产线，准备为下一年的业务做准备。通过效率的系统录入和平帐，我们首次取得了最先完工的企业，在第四年可以获得一张订单。

第四年，我们Ruby全线投产，业务比较繁忙，但是也没有落后第一完成的企业太多，由此可见，对系统操作和三大报表的熟悉程度影响了一个企业的办事效率。

第五年，我们主要是销售Ruby和扩大Ruby生产线，完成订单任务，也是流程非常少，业务非常简单的，因此我们又第一次完成并平帐了。但遗憾的是，第五年首个完成获得的奖励在第六年初选单的时候，因为网络的原因错失了这张订单。但这并不影响结果。由于第五年销售Ruby使得企业获得大量的收入，同时产线建造完毕，产量大幅提升，我们在最后一年投入了1500万来打造广告，获取订单。在最后一年销售收入突破1亿6000万。可是由于前面负债和贷款太多，最后只有5000万是属于企业的。

一开始，大家都不适应和熟悉沙盘规则和客户端系统。可是后面的几年，就是比拼大家对规则和系统的适应力和上手能力了。我感觉我们这一组在这一方面做的还是非常不错的。我们是唯一能获得2次最先完成当年业务并且平帐的组。

但是，我们也有很大的不足。我们有两年是强行平帐的。这属于对业务的极度不熟悉和操作过程中的粗心。第一次强行平帐差了500万，但是却怎么也找不到错出在哪。第二次少了100万，查出错误出在第一个季度，可是我们不愿意再倒回去重新弄了。因为已经落后大家太多了。

5.太过于集权，不是每个伙伴的实力都发挥出来了

这是我认为我们最后只取得第二的非常重要的一个原因。我作为一个CEO，却还负责了市场调研这一块。负责没关系，但我确确实实是没有做好这一块的工作。

这本应该是营销总监CMO的工作。我却代替他做了。我是潜意识不信任他，选择自己做的，但因为要处理太多问题，这方面没有花太多时间，只是草草了事。导致最后我们的市场只开拓了区域，非常的狭窄，还面临着巨大的竞争，需要付出的广告投入非常大。

我只是让营销总监去给老师交订单，拿钱。其实，在研究市场的发展和产品研发这一块，完全可以委托CMO去为我提供参考意见。我对他的不信任，导致整个企业的运作效率大大降低，对市场的调查只是草草了事，更本没有根据市场需求制定出相应的最佳方针政策。

以后，不信任的人，就不用。要用，就要信任他，相信他有能力做好这个任务。不管结果如何，都必须这么做。至少比我三心两意的去处理这件事更强。

6总结

这次企业沙盘的实战演练让我收获了太多太多。我从操作一个沙盘看到了管控一个企业的难度。沙盘演练的难度和企业实际管理的难度相比，就是冰山一角。我需要学习的东西还有太多太多。

同时，我对以前在团队协活动作演练的理解又更加地深了一层。如何带好一个团队，如何做好团队协作，如何运用前面团队协作课程所学习到得知识，是必须经过自己更多的实践和不断地总结反省才能领悟的。

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