4.人事工作报告

2020-03-02 22:59:02 来源：范文大全收藏下载本文

坚持人才强企创新体制机制

为公司科学发展提供坚强的组织保障和人才支撑

——2014年贵州销售公司干部人事工作会议工作报告

（2014年6月13日）

同志们：

今天，公司召开干部人事工作会议，主要任务是深入贯彻落实集团公司、销售公司关于干部人事工作的一系列重要部署和要求，总结公司上划管理以来取得的成绩，部署今后一个时期工作任务，以改革创新精神，大力推进领导班子建设和干部队伍建设，深入推进地市公司机构改革，全面加强人才队伍建设；以工效挂钩为导向，创新体制机制，提升管理水平，为公司科学发展提供强有力的组织保障和人才支撑。

一、上划管理五年来取得的主要工作成果

五年来，公司干部人事工作以科学发展观为统领，认真贯彻集团公司党组的干部人事工作部署，落实“人才强企”战略，遵循公司发展规律和人才成长规律，以提升公司经营管理水平和市场竞争力为核心，以培养“四好”班子和高素质“三支人才”队伍为重点，在机构编制管理、劳动用工管理、薪酬管理和绩效考核等方面取得新进展，促进了公司由规模发展向质量效益提升的大转变。公司创效能力持续提高，全员人均纯枪量、日均10吨 1 站纯枪用人、油库人均周转量等主要劳效指标均位居销售系统前列，一线员工整体收入水平大幅提升，员工流失率由上划前的40%降至2013年的25%。

（一）突出领导班子建设，企业引领能力不断增强按照集团公司“四好”班子创建要求，认真落实两级班子中心组学习制度，两级班子民主集中制和“三重一大”议事决策制度得到贯彻落实。基层领导班子力量不断加强，三家副处级分公司班子职数由4人增至5人，六家科级分公司班子职数配备到4人。并按照基层党组织建设“三同时”要求，9个分公司配备了专职书记。全面开展党的群众路线教育实践活动，领导干部“四风”问题得到治理和改进，服务基层、服务一线能力不断增强。

（二）强化三支队伍建设，队伍素质明显提升

强化干部队伍建设，完善干部选拔任用机制，先后提拔35名年轻干部进入中层领导岗位，并先后从系统内兄弟单位引进专业骨干37人，使公司中层干部由上划前40人发展到目前的71人。坚持实施中层干部专项培训、赴中油碧辟挂职培训、与兄弟单位业务交流等措施，中层干部的“五种能力”得到锻炼和提升。完善优化竞争上岗机制，两级机关干部选拔、任职交流工作得到有效推进，先后竞聘选拔干部54人次，双向交流干部13人次。两级机关有302人取得了专业技术职称，促进了机关干部队伍的全面发展。加油站经理人队伍职业素质不断提升，通过统一组织三星级以上站经理轮训、加油站经理职业资格认证、开展加 2 油站经理俱乐部活动等培训，有8名加油站经理荣获销售公司级优秀加油站经理及中国石油明星加油站经理称号。操作技能人才队伍建设进一步加强，职业技能鉴定水平不断提升，各工种鉴定通过率从2009年的64%，提高到2013年的69%。职业技能鉴定质量管理体系建设，顺利通过集团公司技能鉴定中心和国家人社部的审核验收。

（三）完善管理体制机制，组织运行更加顺畅

建立完善覆盖全省各地州市的销售机构，实施集约化、专业化的管理体制，管理层级更加清晰、管理流程更加规范，区域销售能力不断增强，分公司由上划前的8个增加到10个。企业管控模式、权责匹配进一步规范，贵阳、遵义、毕节三个分公司机构规格由科级升格为副处级，其党组织机构调整为基层党委，提升了地市公司的引领力和发展力。理顺机关员工晋升通道，两级机关岗位序列设置进一步规范，207人由助理主办晋升为主办，18人由主办晋升为主管。

（四）规范用工管理，劳动效率逐渐提高

坚持以《劳动合同法》规范用工，以公司制度约束员工行为。加强内部用工总量调控管理，建立全公司人员调剂机制。尝试灵活用工方式，在贵阳率先引入在校大学生担当小时工。积极推行双低站目标责任制管理，使双低站用工人数较治理前减少117人，降幅达35%。采取相邻站间歇营业、双边站并站、站内并岗、优化排班等方式，用工总量得到有效控制，运营效率不断提 3 升。截止2013年底，员工总量由2011年底的3064人降至2667人，减少397人，员工总量计划控制率、主要劳效指标均位居销售公司前列。

（五）严格绩效考核，薪酬分配机制彰显活力

初步构建起三级绩效考核体系，制定出台全员绩效考核管理办法，使统一的绩效文化理念深入人心，绩效考核压力动力得到层层传递。强化绩效考核的导向作用，突出“效率、效益、成本费用和投资回报率”等关键考核指标，实施严考核、硬兑现，使绩效工资与考核结果紧密挂钩，绩效考核的激励约束作用不断彰显。完善薪酬管理制度，使连续多年工资总额缺口和结构性问题得到根本性改善，吨油含量工资标准得到了提升，最大程度实现经营实效与考核兑现相匹配，保证有限的工资增量向绩效好的单位倾斜，向关键岗位及基层一线员工倾斜。五年来，员工整体收入水平大幅提升，年均工资增幅23%。

（六）夯实基础管理，人力资源管理水平不断提升公司的各项基础管理趋于规范和完善，人力资源管理系统不断完善，劳动组织、用工管理、薪酬管理、人事档案管理、信息系统等8个人事模块全部上线应用；干部人事管理制度不断健全，先后建立规章制度26项，基本覆盖了人事专业线主要业务，人事相关制度和工作流程不断理顺，内控风险得到防范和规避。

二、存在的问题及不足

在总结上划五年来取得成果和经验的同时，我们更要认真分 4 析深思公司干部人事工作中存在的不足和短板。

一是基层班子引领能力需进一步提升。表现在基层班子学习自觉性不够，学习氛围不够浓厚，不能学以致用。班子成员间缺乏沟通和配合，对分管工作存在本位主义；贯彻落实群众路线尚不够，作风还不够务实，与基层和员工仍存在一定距离。“三重一大”制度落实不到位，部分干部思想观念僵化，经营理念和工作方法与市场化、信息化的要求不相适应，在引领企业发展、科学决策方面缺乏战略性和全局性。

二是管理体制尚需进一步理顺。两级机关部门职能职责界面尚不够清晰，公司与分公司、分公司与库站职能界面尚不够明确。权责利分配不够科学，分公司自主经营能力尚待提升。分公司机关部门设置过多，职能交叉重叠，运行效率较低。两级机关一般管理人员岗级序列尚未完全理顺。

三是运行机制需进一步健全。中层干部培养、选拔、使用、考核机制不够完善；专业技术职称的激励作用发挥有限，管理人员依靠技术资格实现职业发展的通道尚未全面打通；以业绩为导向的绩效考核结果尚未与干部使用、岗位调整、薪酬分配和培养提高等要素全面挂钩；薪酬分配机制不够灵活，对搞活生产经营的驱动不足，尚未达到奖勤罚懒的效果。

四是培训体系需进一步完善。没有建立完善的培训控制流程，效果难以保障，存在培训对象、培训内容针对性、实效性不强的现象，没有完全建立分级分类的培训体系。培训的结果没有 5 和相关的人事制度有机关联，存在员工不愿意培训，甚至出现训而不用等情况。还没有一支系统化、专业化的内训师队伍，特别是在管理干部队伍、库站经理人队伍、一线员工队伍以及信息化应用岗位的分级培训上缺乏系统方法和手段。以岗位练兵为主要内容的现场培训还没有实现经常化、持久化，缺乏对日常培训的监督和考核。

五是队伍建设有待加强。人才队伍培养缺乏长远规划，公司发展所需人才比较匮乏，后备干部队伍还没有全面建立，没有形成有效的人才队伍梯队，对干部的日常管理缺乏有效手段。用工方式尚不够灵活，还没有大的突破；随着加油站目标责任制的推行，潜在的经营风险、劳动纠纷风险会逐渐显现。人力资源管理工作缺乏系统性和前瞻性，特别对基层经理人队伍的培养、管理缺乏有效手段，选人用人机制还不够完善。

六是人力资源管理基础比较薄弱。人事专业线队伍普遍较为年轻，人员调整频繁，素质和能力亟待提高，对集团公司人事、劳资等政策把握不够全面不够准确。基础管理和基层建设尚待加强。

以上这些问题，都需要在今后干部人事改革工作的推进中，客观面对，切实解决。要从认识本质、把握规律出发，在深入进行理论思考和实践探索中予以破解。

三、今后一个时期任务及当前重点工作

当前和今后一个时期，是集团公司深化干部人事制度改革的 6 重要时期，也是公司推进机构改革、体制创新、管理提升的关键时期。我们一定要树立强烈的机遇意识、风险意识和创新意识，全面推进干部人事制度改革，认真贯彻集团公司干部工作会议、销售公司地市工作会议精神，紧紧围绕公司中心工作，以人力资源管理持续提升为目标，突出“四个重点”，创新“五个机制”，用两到三年时间，努力开创干部人事工作新局面，为实现公司科学发展提供强有力的组织保障和人才支撑。

突出“四个重点”: 1.以全面提升能力为重点，抓好领导班子建设

党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央对进一步加强领导班子和干部队伍建设，深化干部人事制度改革提出了一系列新思想、新观点、新要求，作出了一系列重大部署。集团公司为此在年初召开的干部大会上，专题部署了领导班子建设工作，并围绕干部队伍建设中发挥党委政治核心作用、干部教育培训、干部选拔、综合考评等四个方面内容，制定出了四个制度性文件，为今后选好干部、用好干部提供了更全面的政策依据。按照上级的工作部署，今后公司将紧紧围绕这四个文件的工作要求，以“四好”班子创建为抓手，认真抓好分公司领导班子的思想建设、作风建设，抓好班子成员“四种能力”建设。一是优化班子结构。建立健全主体清晰、责任明确的选拔任用推荐提名制度，提高推荐考察工作质量，扩大基层班子成员选拔范围，选齐配强基层领导班子。二是坚持德才兼备、以德为先用人标准，坚 7 持组织选拔和竞争选拔相结合，完善干部选拔任用机制。三是落实中层干部刚性交流制度，通盘谋划干部交流工作，制定干部交流实施办法，推进省公司机关层面中层干部与分公司班子成员间纵向交流以及分公司班子成员间的横向交流，择机推进分公司层面中层干部交流。四是择机建立领导人员退出机制，制定出台相关管理办法。五是坚持不懈抓好班子作风建设。深入持久开展“四风”问题整改，落实集团党组20条规定和公司23条实施细则，提升班子服务基层、服务群众能力。六是改进加强领导班子及成员考核评价工作。以日常管理为重点，结合季度业绩考核和年度考核，对班子及成员实施全面考评。考评结果作为评价班子是否胜任及组织调整的依据。对季度考核未完成业绩指标的单位，其主要领导要接受公司的诫勉谈话；年度考核不合格的班子，对其主要领导进行组织处理。

2.以全面促进人才发展为重点，抓好干部人才队伍建设按照公司主营业务发展规划，着手研究“十三五”人力资源规划，全面构建今后3-5年公司人力资源发展规模、队伍结构和人才培养的基本框架，开展系统的人员需求统计分析工作，构建人才储备培养机制，把抓好年轻干部培养、加大人才引进、建设内部专家队伍、加强油站经理人队伍建设作为公司全面促进人才发展的主要任务。

一是加强年轻干部的培养。抓住每年各专业线调训、内训契机，选派优秀年轻干部参加各类培训，举办中青年干部培训班、8 支部书记培训班、团干部培训班，加强年轻干部的教育培训，使年轻干部不断丰富经营管理、现代科技知识和市场经济理论，拓宽知识面，强化党性修养，提高思维层次。积极推进双向挂职交流。根据两级机关人员年龄、学历和专业结构以及工作经历，开展机关与基层双向交流，吸引基层人员到机关学习工作，引导机关人员到库站建功立业。加强后备干部的培养使用，研究制定后备干部培养目标计划，通过加强岗位轮换和挂职锻炼，积累多岗位工作经验，切实抓好后备干部的培养。

二是加大人才引进力度。进一步规范两级公司人员招聘程序，细化完善招聘制度及标准，严格落实高校毕业生引进政策，坚持公平、公正、规范透明运作，确保引进人才质量，把好人员引进入口关。有针对性地从系统企业引进急需紧缺专业人才，必要时面向社会公开招聘，补强人才短板，完善人才结构，提升公司专业领域人才实力。

三是加快内部专家队伍建设。研究制定《专家队伍建设实施方案》，制定选拔办法和考核标准，建立经营管理专家和操作技师及高级技师队伍，发挥专家队伍、技师队伍引领作用，切实从深层次解决影响公司发展的重点和难点问题。对纳入专家队伍的人才，给予相应专家津贴。实行选聘专家动态管理，建立选拔聘任机制，定期考核。实行两年一聘，对考核合格的继续聘用，不合格的予以解聘。争取3-5年，培养选拔公司级管理专家20名、操作技师20名、高级技师10名。当前，要抓紧制定专家队伍、9 技师队伍建设实施方案，组织好相关管理、业务、工种情况的人才摸底及培训，争取在年内培养选拔加油站经营管理专家5名，逐步推进其他业务类别管理型专家的培养选树。

四是推进油站经理人队伍建设。推进加油站经理职业化发展，制定出台《加油站经理人队伍建设实施细则》，本着标准高、要求严、激励强的原则，全面推行加油站经理人全过程、全周期的激励政策，在培养培训、任职资格、选拔任用、职责权力、薪酬激励、考核淘汰等六个方面取得实质性突破。重点抓好加油站经理的分级分类培训，完善培训内容，推行“大带小”传帮带模式，积极发挥大站经理的管理、业务优势，带领和帮助小站经理提高经营管理水平，使小站变大站；健全交流机制，通过横向交流和挂职锻炼，提升站经理综合素质。以技能鉴定为载体，开展加油站经理职业资格认证，实行加油站经理初、中、高三个等级管理。打破地域界限，积极推进万吨站经理竞聘竞标制，通过公开选拔竞聘上岗，充分体现公开、公平、公正；实施量费利“三核定”管理，明确职责及权限，赋予站经理五项权利，提高自主管理能力。探索建立加油站经理年薪制等配套制度，原则上鼓励在万吨及以上加油站率先推行加油站经理年薪制，随着条件具备和经验的成熟，逐步在所有加油站推行经理年薪制。强化站经理人的监督及考核，围绕业绩考核和能力素质评价两方面，科学制定评价方案，通过人力资源咨询公司研发评价模型，推进站经理以月度、年度业绩考评为支撑，个人能力、素质评价为重点的综 10 合评价模式，实现对站经理的全面考核，将考核结果与岗位管理紧密挂钩。组织举办每两年一次加油站经理人大会，为加油站经理人的成长，积极搭建内部交流平台。

抓好后备站经理队伍建设，地市公司每年开展一次后备加油站经理的考评选拔工作，原则上后备加油站经理人数应不低于现任加油站经理人数的30%。可从优秀大学毕业生、优秀基层管理人员中选拔，选拔出的后备加油站经理到大站副经理或小站管理岗位上实习锻炼。实习期间，由地市公司定期对其履职情况进行考核，考评不合格的，取消后备站经理资格。推行现任站经理对后备站经理的“师带徒”制度，推行“老带新”模式，发挥管理经验丰富的老站长作用，带领后备站经理努力提高经营管理水平，制定“师带徒”计划，签订师徒协议，明确培养目标及具体措施，为公司站经理队伍建设储备力量。

3.以构建高效管理体制为重点，深化公司组织机构改革销售公司昆明地市公司工作会议明确指出，要通过“体制上分权”、“机构上瘦身”和“运行上健体”的体制、机制的改革，努力打造地市公司发展的“升级版”。

一是优化机构，理顺体制。按照销售公司提出“机构扁平、运行高效，以零售为核心，优化地市公司机构设置”的要求，推进分公司大部制建设，明确部门及岗位设置，理顺职能及职责，重新规范部门职能及人员编制。调整、完善省公司机关相关职能，理清省公司、分公司职能职责，突出地市公司零售职能，强化省 11 公司对地市公司的服务保障职能，部分职能和业务归集到省公司统一运作，努力给地市公司“减负”。当前，要按照公司制定的机构改革方案，全面完成地市公司机构调整和职能转变。继续深化“五定”工作，制定全员竞聘上岗指导意见，推进分公司机关全员竞聘上岗，切实提升机关的管理效率和服务基层水平。

二是下放人事权，放活分配权。赋予地市公司对机关部门负责人及一般管理人员的选人、用人权以及站经理竞聘选拔权、一线员工的招聘权；赋予地市公司薪酬分配权，在切块工资总额预算内，根据业绩考核指标及季度考核结果，制定薪酬二次分配方案，报公司审批后进行兑现；赋予地市公司培训费用自主支配权。从今年起，将通过体制、机制调整和完善，逐步将分公司自主权下放到位，努力提升分公司的经营活力和发展能力。

三是优化运行，强化执行。努力探索分公司机关对加油站“一站式”服务建设思路，统一负责加油站的营销运作、资源配送协调、现场管理、安全监督、业绩评价等工作，统一协调处理加油站运行中存在的困难和问题，确保公司的工作要求落到实处。突出分公司机关对加油站实行走动式管理和服务，让加油站人员集中精力做好油品销售、客户服务、现场运行和人员管理，不断提高油站效率和效益。加大对分公司部门管理及服务的日常监督和考核，结合月度、季度绩效考核，努力提升分公司机关人员的执行力和服务水平。

4.以夯实干部人事基础管理为重点，全面提升人力资源管理 12 水平。

一是切实加强对干部人事工作的领导。干部人事工作是企业工作的重要组织部分，在企业改革发展中发挥着不可替代的作用。各分公司领导班子要把干部人事工作摆上重要位置，切实加强组织领导，经常听取干部人事部门工作汇报，研究解决干部人事工作中的重大问题，坚持干部人事工作的原则和方向。尤其是党政一把手，要大力支持干部人事部门的工作，带头维护干部人事工作的原则性和严肃性，充分调动干部人事管理人员的积极性、主动性，为干部人事部门开展工作创造良好环境。干部人事部门要主动向领导班子汇报工作，当好参谋助手。

二是深入推进人力资源管理系统应用。以业务为导向，抓好人力资源管理ERP系统2.0版的升级工作。完善人力资源管理系统的管控功能，推进系统在机构编制、劳动用工、绩效考核、薪酬分配和职称评审等方面的应用。开展人力资源统计指标梳理和统计报表修订，完善统计分析功能，强化统计信息管理，逐步实现统计工作重心向开展统计分析和提供信息服务转变。继续推进人事档案审核及系统数据核查整改工作，指导分公司系统开展人事档案工作，对存档资料严格把关，严肃查处个人信息造假行为。

三是加强人事基础管理工作。建立和完善各项干部人事管理制度，特别在机构编制、岗位管理、用工管理、人员调配、薪酬分配、人才培养等方面，制定出科学有效的管理制度和办法，通 13 过不断规范干部人事管理流程，使各项干部人事工作更加符合公司科学发展需求，形成“吸引人、凝聚人、留住人”的良好干部人事管理长效机制。

四是加强人力资源管理队伍自身建设。干部人事专业线队伍要积极学习把握集团公司各项人事政策，准确领会精神及实质，及时发现并解决人事管理存在问题。要通过走出去向兄弟单位学习取经、举办业务培训班、专题授课和案例分析等途径，着力提高人事专业线队伍的整体业务水平。

建立“五个机制”: 1.以考核评价为手段，建立充满活力的选人用人机制改革和完善干部考核评价制度，健全公司所属领导班子和领导人员综合考核评价办法，运用综合测评、定量考核与定性评价等方法，对公司所属领导班子和领导人员的政治素质、履职能力、工作实绩、作风建设和廉洁自律等情况进行综合考核评价。强化选人用人决策的监督和问责，认真落实集团公司领导人员选拔任用工作责任追究制度，对各单位违规选人用人问题及时发现、迅速处理、严格问责，不仅查处当事人，而且追究责任人。进一步完善两级机关一般管理人员岗位层级设置，确定岗位职数，严格界定岗位资格、标准和条件，明确专业技术职称与岗位设置序列的匹配，制定全员竞聘上岗指导意见。建立两级机关人员考核淘汰机制，按照年度综合考核评价结果，实行岗位调整，空缺出来的岗位，从基层专业技术骨干中通过公开竞聘进行选拔，实现“员 14 工能进能出，干部能上能下，收入能增能减”的灵活用人机制。

2.以激发活力为动力，建立完善的全员绩效考核机制按照集团公司有关规定，持续改进完善全员绩效考核制度。优化精简考核指标，大幅提高效益指标权重，引导各单位从注重规模速度发展向更加注重质量效益发展转型，促进提质增效升级。构建内部对标管理体系，细分经营性业务，强化专业线对口考核，深入推进对标考核和分专业考核工作。强化绩效考核结果应用，切实把考核结果与薪酬激励、岗位调整、培训提高、评先选优等挂钩，增强激励约束作用。

当前，要按照全员绩效考核的要求，认真细化关键业绩考核指标，落实全员绩效考核，以完善处室副职、分公司班子副职以及基层部门负责人的考核为重点，把压力传递到两级机关、传递到基层库、站，传递到班组直至每一个岗位，彻底打破薪酬分配上的“大锅饭”和“平均主义”。

3.以“单位工资凭效益，个人收入凭贡献”理念为指导，建立科学的薪酬激励机制

按照国务院国资委“稳增长”的要求，集团公司进一步明确了工效挂钩机制，重点突出效益在工资分配中的主体地位，加大工资总额与超额利润挂钩力度，采取按超额利润提成的方式确定工资增量，鼓励企业挖潜增效。实行“三七分成”的利润提成机制，超额完成预算利润指标且达到利润奋斗目标的单位，采取超额利润“三七分成”的办法确定工资增量。即：利润奋斗目标值 15 与预算利润值差额的30%再乘以利润贡献系数和利润增幅系数后作为工资增量。

公司按照“以销量定编制，按编制定薪酬，凭业绩和贡献增收入”的薪酬分配思路，落实集团公司的工效挂钩政策，实行工资总额集中分配为主、专项奖励按需设置为辅的分配模式，以各单位用工计划核定基本工资和绩效工资，按照业绩考核结果核定两级机关绩效增量，按纯枪零售量和油库周转量核定库站绩效工资，真正反映出各单位的经营业绩和员工价值贡献。加强各层级薪酬分析，适时调整目标责任管理站全挂钩工资指导标准、加油站吨油含量工资标准、非油提成标准及油库绩效工资提取标准。注重处理好管理人员和操作人员的薪酬分配关系，合理调控各层级员工的收入水平，将增量向关键岗位和一线人员倾斜。

当前，要充分发挥薪酬分配的杠杆调节作用，确保薪酬分配做到规范、公平、科学，逐步建立完善科学的工资分配机制和合理的工资增长机制。探索两支经理人队伍分级分类管理办法，研究万吨级油站经理年薪制指导意见，进一步完善客户经理薪酬待遇管理办法。

4.以追求精干高效为原则，建立规范灵活的用工管理机制一是加强用工管理。树立“效率定编、量效定薪”的用工理念，建立科学合理的用工总量核定机制。以人均纯枪零售量为主要评价依据，兼顾非油和直销业务，确定各单位用工总量控制计划。坚持动态管理，建立完善库站操作人员技能鉴定、资格认证、16 持证上岗、考核淘汰等制度，推行机关干部到加油站兼职轮岗等做法，把现有的员工队伍用活。

二是继续推进双低站治理。分析和总结推行双低站治理两年来的经验和不足，进一步完善经营目标责任制，建立费用超额自负、节约有奖和多销多得、“增人不增工资、减人不减工资”的激励机制，不断调动目标责任站责任人的积极性，使双低站的效率效益得到全面提升。积极探索扩大加油站经营目标责任制管理的范围，严防推行过程中“只为效益，不求质量”、“只求销量，不讲服务”、“只重经营，不要安全”的经营行为，规避发生损害中石油形象的数质量事件和用工风险。立足创新经营方式，实行个人单站承包、个人多站承包、单站全员承包、多站全员承包等方式，在此基础上，尝试对部分偏远站实施社会外包。

三是转变用工方式。研究劳动用工相关政策法规，坚持市场化方向，积极采用业务外包、委托管理等方式，大力推进低端主体业务、后勤服务等非主营业务外包；探索合伙承包、比例式分配承包等承包经营模式；稳步推进库站警消安保、日常维修、保洁配餐、夜间值守、高峰期协助、信息运维等辅助工作外包试点，努力构建高度适应社会分工规律的运营体制机制。各地市公司要进一步加强与当地大专院校的长期稳定合作，在油站辅助性岗位上灵活使用非全日制学生工，在方便学生勤工俭学的同时，进一步发挥校企合作“蓄水池”作用，最大限度调节公司发展的动态需求。处理好搞活经营方式与规避用工风险的关系，理顺规范目 17 标责任管理站外雇用工，通过劳务派遣，实施集中统一管理。

四是提升劳动效率。继续推进岗位测时写实和全流程诊断与优化，实施地面划线措施，着重解决车辆进出站时间过长、加油高峰期拥堵、人均劳效较低等问题。继续优化排班，根据加油作业高峰、低谷变化以及所处地理位置的不同，灵活排班，着眼提高设备设施利用效率，进一步优化劳动组织，不断提高加油站劳动效率。

5．以提升全员素质为目标，建立完善的员工培训机制一是完善培训体系。实行分级培训管理，明确培训职责及任务。省公司主要负责全公司培训的统一组织和经验交流，以及三星级以上站经理能力提升等重要培训项目，建立公司级培训基地和培训师队伍。仓储分公司依托自有油库设立示范培训库，地市分公司依托加油站设立培训示范站，以技能鉴定为载体，开展油库主任、加油站经理日常培训及油站各岗位培训。油库、加油站以基本操作及管理规范为内容，积极开展“师带徒”培训，做到万吨站经理每年至少培养三名后备站经理，7000吨级以上加油站经理每年至少培养两名后备站经理。深入开展库站一线员工常态化岗位练兵。采用“一日一题、一周一课、一月一考、一季一赛、一年一比”的形式，不断提升库站员工的操作技能。

二是推进分类培训。全面落实集团公司《关于加强一线员工培训工作的意见》，加强对一线员工培训工作指导，落实培训责任，强化监督检查。以库站为主体，抓好油库主任、加油站经理、18 直销客户经理、关键岗位员工素质提升培训，严格执行持证上岗制度。做好新员工入职培训和转岗员工岗前培训。抓好技能鉴定，保证质量体系的正常有效运行，提高技能鉴定质量和效率，为一线操作人员提升素质搭建平台。

三是创新培训方式方法，提高培训的针对性和有效性。在组织上级调训、脱产培训和“走出去”与“引进来”的培训基础上，大力推进远程培训，充分利用集团公司远程培训网络平台，建立公司远程培训学习中心，发挥远程培训优势，促进资源共享，激发员工网络学习热情；积极开展“创建学习型组织,争做知识型员工”的活动，着重推进自我培训自我提升，培养良好的自我学习习惯，由各专业线结合自身业务特点，制定员工自学学习计划，明确学习内容，通过开展读书自学、组织小型化知识及技能竞赛等活动，鼓励和引导员工学习、掌握现代科学技术知识，在实践中提高理论知识、岗位技能和服务能力，并通过定期考核、检验员工自学效果，努力营造“工作学习化、学习工作化”的培训氛围。

当前，根据集团公司、销售公司培训计划和公司培训计划，要认真抓好培训项目落实、培训效果的评估以及培训成果的分享与推广。要抓紧制定和完善油库、加油站操作人员培训手册，落实三级安全培训责任，强化监督检查。抓好培训费切块分解、使用及管理，保障基层各项培训落到实处。抓好公司及分公司两级培训师队伍的建立，提高内训师培训水平。抓好培训示范库站的培育，以培训示范库站为主要阵地，建立公司、分公司两级培训 19 基地。要抓紧公司远程培训学习中心的建立，推进远程培训高质量运行。

同志们！今后一个时期的干部人事工作思路已确立，目标明确，任务艰巨，关键在于抓好落实。我们一定要以机不可失，时不我待的责任感和使命感，在公司党委的正确领导下，全面贯彻落实公司工作部署，坚定信心、迎难而上，埋头苦干、狠抓落实，为实现公司科学发展目标提供强有力的组织保障和人才支撑！

谢谢大家！