手工车间组长一线管理经验
2020-03-02 11:20:40 来源：范文大全收藏下载本文
手工车间组长管理要求
林武
组长是手工车间的核心队伍，，对车间的发展发挥了中流砥柱作用。组长的能力直接关系到本组产量高低、产品质量好坏、不良品的控制、浪费的降低、队伍的稳定；那么怎样才能成为胜任的组长呢？
一、具备公正心态、会管敢管、以理服人素质。
工作的出发点就事论事，对事不对人，不把个人好恶带到工作中，在技术上起到辅导员作用、合理公正安排工序进行生产，在生活中对困难员工不回避，善于帮助，留意每个员工思想情绪，出现波动善于沟通，共同解决。保证员工队伍稳定是车间发展的基础，公正心态去管敢管，以理服人，既严格执行工厂规定的制度，但又能人性化对待员工，这就是“制度无情、管理有情”，带领的小组组是团结的、有战斗力的。
二、推进生产现场5S管理。
何为5S呢？整理、整顿、清理、整洁，素养。让员工养成：保持环境卫生整洁、工具、治具摆放有序；酒精、刀片等危险品管理有方的习惯和素养。试想：带零食进生产车间，地面卫生糟糕，物料乱码摊放，干活交头接耳发短信，你还指望车间质量有保证，产量会提高，赶货有战斗力吗？好的组长就会经常监督、推进生产现场5S，达不到员工养成好的习惯不放弃。一方面这是形象工程，对工厂接定单大大帮助，另一方面降低车间沾污、提高产品质量是有效手段；干净、整齐、明亮的工作环境，心情舒畅了，对形成高涨的生产热情和气氛，是否起到促进作用？
三、树立数据概念。
数字，不是空喊的口号，是衡量事情结果、以理服人的科学依据，其作用是：
A、用来提高产量-----每个定单工序是确定的，各工序的时间即工时是可测定的，那么此款的成品产量是相对定额了。这里就出来二个数字：工时和定额产量；由于组员操作水平强弱，效率高低带来工时大小，组长就习惯测工时，用平均工时帮助操作慢的、效率低的员工提高操作水平和效率，这样就保证了班组的定额产量，在定额产量有保证的基础上，经过观察发现、解决还存在的问题，达到超定额产量。周而复始，应该形成12个小时的定额产量在11个小时内完成，能提前下班休息1小时，从而形成有紧有松的良好生产气氛。
B、用来控制质量----半成品、成品的返工数字比例，是衡量产品质量的标准。所以组长不单单是安排生产线生产和动脑筋去提高产量，如何控制质量降低不良品也是组长重要的工作职责。一方面要时时加强半成品（裱纸）抽检，抽检每工序每包半成品的质量，并记录不良和返工比例，告诉和帮助员工如何操作避免不良品出现；另一方面监督成品（组装）质量，知道成品中不良品、废品数字比例，特别是在压弯头和组装成品中存在的质量问题要马上解决，否则大量出成品，为时已晚，想返都返不了的严重后果。那么，就需要组长在（第一工序）压弯头开始监督尺寸是否符合标准、卷边是否达到效果等，再到组装个工序的品质，提高质量不是纸上谈兵，是实实在在控制半成品品质，降低成品返工比例（比如擦胶水）等，下道对上道监督，上道对下道负责来控制的。
C、用来降低浪费----领多少彩纸和纸管？裱出多少半成品？有多少半成品？组装出多少成品？压弯头废了多少？组装过程有废了多少？这些数据就是生产过程的依据。作为组长要知道此定单领来多少物料，生产出多少成品数，检查数字是否对应？这里没有理由可少于实际领料数的，有质量问题可解决，生产中的损耗可以解决；如果不良品大大的超出了损耗范围，就要补单生产，就会影响交货期，所以组长要有数字对应概念，每天下班前检查和总结本组的日常工作。
四、找原因，不发生同样的错误。
人总有犯错误的时候，错误的发生不可怕，可怕的是不找根源，下次再发生，又是同样的错误。当一个问题发生的时候，请多问几个为什么？一直问到找到了根源，然后去解决，只有这样才能把事情解决，也可避免下次再发生。比如：裱纸工序在生产同一个规格的订单不同款产品时，因为某一款多裱纸，造成某一款纸管不够------为什么？----纸管不够----为什么？-----有一款多做了300pcs-----为什么？-----组长没有控制好-----为什么？----当时工作太忙忘记和他们讲某一款要裱多少------为什么？ ------工作太忙，这是理由吗？找到了问题所在了，组长安排工作没做到位，应该在早会上强调今天所要生产产品的注意事项，并把这个订单的每一款产品数量列表并附上样板放在每一条裱纸线头，让每一个人都知道某一款要裱纸多少？怎么样裱？或者控制下发下去的彩纸数量来控制超数生产，这样就能完全避免生产过剩的问题发生。再比如：组装线在生产同一个规格的订单不同款颜色产品时，因为某一款多圆片装错，造成某两款圆片装反， ------为什么？----完全不符合样板----为什么？-----A款的圆片装到B款了-----为什么？-----组长没有控制好-----为什么？----教那些新工人工作太忙了------为什么？ ------工作太忙，这是理由吗？这是理由吗？找到了问题所在了，组长安排工作没做到位，应该在早会上就强调当天生产的注意事项，并把这个订单的每一款产品样板放在组装线头，告诉装圆片的员工：有本次生产订单尺寸相同的有几款？几种颜色？要严格按样板装圆片。让每一个人都知道有几款？颜色是怎样？圆片怎么样装（包括颜色和对位）? 这样就能避免组装时圆片张冠李戴的问题。找到了问题组长如何提高自己的工作能力，抓好每一细节，避免下次再发生？组长要学多问自己几个为什么？然后去解决，并一定书写一份《纠正预防措施》单，做出可行的预防措施，避免下次的发生，只有这样才能提高自己，也是负责的一种表现。
五、生产前准备。
组长接生产通知单（或当天任务）起，是否做到位生产前的准备，直接关系到本组生产计划的落实，质量，产量的提高。那怎样才能做好生产前的准备工作呢？
A．研究生产工艺要求、了解产品结构，生产前要仔细看《生产工艺单》和样板，一方面核对生产工艺单和样板是否对应？如有不对应一定要找技术部和业务员核实清楚；另一方面通过和技术部沟通，了解产品结构和工艺要求、工序操作难易度，同时解决自己不明白的地方。这样就达到熟悉要求、深刻思考可能出现的问题，可对症下药预防问题的发生。
B．物料的准备。加强切管车间和仓库沟通，知道是否已经切好纸管？所有物料（组装的话含包装材料）、配件是否到仓？反映存在的问题，给于解决，这样有利于生产计划的衔接，有利于生产的紧凑感，有利于生产计划的落实和定单的完成。
C．工序的细分和安排的思考。根据以往的生产能力，参考《手工车间日常生产产能表》核定产能。仔细考虑上产线如何安排，写出工序表，列出各工序操作的人员，初步组合成生产流水线，为实际生产时的工序工时情况进行调节，做好充分的准备。
六、生产中管理。
A．流水线安排理念。科学证明，每人完成一到二道固定工序有利于产量、质量的加速进步和提高，这样就要求尽可能细分工序，相对固定每人工序，进行流水组合。
B．均衡流水。象河流的水平静的流动着是生产流水安排、调节的基本要求。一工序影响另一工序的流动，出现或多或少现象，就会年初向瓶颈工位，必然出不了多大的产能，只有各工序生产产量差不多的才是生产流水。
C．生产中做好首件确认，生产完做好报表。在生产过程中，每一款产品做好第第一件，必须及时拿到技术部做好“首件确认”确认合格，方可批量生产，确认不合格，再改进、再生产、再确认，直到合格。每天下班前，必须做好当天的《生产日报表》，并做好日常的相关数据统计和记录，才算完成当天的任务，做到“今日事，今日毕”。
D.学记日记。好记性不如烂笔头，把小组中一天发生的大大小小，分产量、质量、组员想法、上班纪律、5S现场管理情况进行分类记好日记，检查自己一天工作情况，理清思路，对提高自己的管理能力是非常有帮助的。
七、互帮协作精神。
生产计划的落实存在很多可变因素，经常造成某一条线完成不了，要相互调节，互帮协作解决，当出现这样的情况，调动一切可调动的力量，发挥集体精神，弃小组利益，把整个车间的任务全面完成，成为养兵千日，用兵一时，人人成兵，冲锋在生产一线。
其实，以上所谈到的都是组长必需具备的能力和理念，带好小组的基本要求。现在的社会是学习的社会，竞争的社会，组长的价值体现是一双无形的手，在每天衡量着组长的能力大小，不要问自己为什么被淘汰，多问问自己给工厂创造了多大的价值，先做好自己的每一天，然后要求一起共同的提高，这是最需要的。
每个小组都是工厂利润的直接创造者，充分发挥小组的力量是工厂必走之路，要发挥小组的力量，必须朝上级的要求一步一步引导，一个月做不到，第二月再努力，只要时时在提高，到最后没一个纸管、一张彩纸的浪费、没一次错误发生、没一次品质异常。这样，增长生产、降低成本、提高品质的目标一定能实现！
2015.4.28.
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