ERP沙盘模拟心得体会
2020-03-03 15:21:28 来源：范文大全收藏下载本文
ERP沙盘模拟实验报告
历时8年的沙盘模拟已经全部结束。在这不长的时间内，让我极其真切的体会到公司经营过程中应该注重的一些事情。这是我在书本上完全不能感受到的。最后我们组基本得到了最初想要的结果——我们组的净利润排名第二，在6组之后，但是我们的经营得分是第一。而这也就让我很有兴趣去研究一下两个组的经营情况。
首先，我来总结一下我在整个经营活动中的工作吧。我担任我们组的营销总监，我一开始就在班上说过这么一句话：在市场中竞争，不是死战，就是战死！当时，说这句话是带着一个表决心的态度，尽管我们也都知道，市场大小决定一个公司是否能够活下去，但是这些都是简单从理论上的一种理解。当我们第一个八年做到第三年的时候，我们资金链断了，而且没办法救的时候，这才让我深刻的体会到了市场这个概念。这让我从实际上感叹，真正的一个公司想要发展下去，得市场者得天下。因为当时，我们的库存P1竟然高达10个。也就是说我们在第
一、二年的时候，P1根本就没得到什么市场。当然这也完全不是我的营销问题，因为当时，我们集体陷入了一个可怕的恶性竞争环境。当时，我按照最大的订单计算过，就算拿到最大的订单，那么广告费绝对不能投到12个币以上，否则不赚钱，还得亏钱，而且收款还有一个账期。这就是将公司置于死地了。但是当时库存太多，我计划投10个币，然后拿到最大订单，这样最少不赔钱，多少能赚点钱，还能盘活资金链。但是，竞单时，我们组竟然是倒数第二个选单。只拿到两个产品的销量。足见当时的恶性竞争有多激烈。导致这种情况主要有两个原因，第
一、很多组估计就没有计算过成本和收入，只是一味的想抢单；第
二、我们还了解到，一个组明知道太高广告费的代价，但是还是以不可想象的广告费成为了恶性竞争的“赢家”，因为，他们是想通过自己的大广告拿走大单，然后让其他组的库存大量积压，然后在下一年他们再低买高卖，而他们不用生产商品。以上的盲目行为和投机行为都直接导致班级内的6各组没有一个组挺过第三年，在第三年都高负债，无法经营，有的甚至还追加了股东投资。以上的不理智使我们的第一次经营提前宣告失败。通过总结经验，我们组重新制定了方案。在第二次经营时，我们一致决定第一年第三期就开始更换生产线，第一期研发P3产品，在生产上控制P1的库存。我们退出了恶性的广告竞争，我意识到，只要公司挺过第三年，问题就不会很大了。第三年就是黎明前的黑暗期。最后，我们投入了较少的广告费，拿到一般的订单。然后将更多的资金投入到市场开拓和更换生产线。就这样在一步一步的维持中，我们得到了在第三年就已经盈利的结果，虽然不是很多，但是这已经很大程度上鼓舞了我们的士气。当第四年开始时，我们就已经证实了自己的战略是正确的，因为第四年的订单已经很多了，只要给每个市场投入一个广告费，就可以拿到订单，而且因为大家的广告费投的都一样多，所以只要是你先投入广告费，你就可以先选单。这样，我们的库存完全为零。几乎是生产多少就卖多少。这个时候，就不再是前三年的计划下一年拿多大的订单就生产多少的问题了，而是能生产多少，我再决定大订单敢不敢拿的问题了。这就将以销定产转变为了以产定销。在接下来的四年中，我通过市场预测分析，得出P
1、P2在后四年逐渐失去潜力。我决定在守住P3的同时，开发P4。我和CEO沟通后，CEO赞成我的计划。然后，在第四年第三期我们开始研发P4，在第四年末新添设备，在第六年按计划生产销售P4。一直到第八年结束，我们都在后期主打P3和P4。最终在我们共同的努力下，我们小组比较顺利完成模拟经营任务。
我们虽然完成任务，但是，在经营期间我们组还存在很多问题。而这些我想在以后真实公司的工作中也是我们应该注意的。在这里我认为有三个主要问题比较突出。首先是沟通。我们是首次接触算是比较正式的公司经营过程吧，而且我们是第一次合作，所以我们对在经营过程中那些信息应该和谁相互共享还不是很了解。我作为营销总监，我认为我主要应该和商业间谍、生产总监、财务总监及CEO做好沟通。在经营前期，我的市场预测分析中，我的计划有一部分会受到来自商业间谍收集到的其他公司的商业信息的影响。在做好销售计划后和广告计划后，我将信息传递给生产总监及CEO，生产总监再根据我的销售计划做出生产计划。最后我们一起将信息传递给财务总监，财务总监根据我们的计划做出财务决策，计划可行，则执行，不可行，则我们重新制定计划。在这整个过程中，我们都时刻和CEO保持信息沟通。 而经营后期，生产总监应该先做出下一年的产能，然后将产能信息告诉我。我在根据这个信息去制定销售计划。前期，我们的沟通就表现出问题，在第一年我们计划开拓区域、国内市场。结果由于沟通原因，在第一年末，我们两个市场一个都没开，这个责任主要还是在我。这直接导致我们在市场上已经落后于其他组。虽然后面有所注意。但是，还是不可避免这个问题。在后面和其他公司的倒卖商品中，我们公司是CEO和其他公司谈判，然后我需要及时的了解倒卖多少、库存下一年会有多少等信息，但是就是因为沟通问题，我总是不能及时得到这些信息，这直接导致我在制定下一年的销售计划时工作滞后。我意识到，信息流对一个公司的重要性。信息有可能需要反复传递，反复修改。而得到正确的信息和做出正确决策，这全是信息传递的结果。所以，沟通还是比较复杂的。其次，我们的工作认真度的还不够。在经营过程中，我们都是算完某一期的任务后，基本上就处于放松的状态了。没有制定长远的计划，也没有核对计算结果是否正确。这就直接导致我在需要下一年的产能时还没有确定数字。更严重的是，在第六年的经营中，我们竟然因为没有交货而违约。这就导致我们不但没有拿到货款而且交付了违约金。这就等于我们一下子赔了26个币。要是我们没有违约，那么净利润我们也将是第一，这就会成为名副其实的第一。最后，我认为公司还应该注重财务和市场方面的工作。这几乎是我们每个公司都存在的问题。大家都是在已经需要做某项工作的时候才发现钱已经没有了。我们公司遇到了很多这种情况。我们光是和其他公司间的拆借就有好几次，其他时候我们还大量的贴现应收账款。当然其他公司除过E组的贴现少外，都和我们一样，经常陷入财务危机。而在真正的市场竞争中，像我们这样一个公司困难，其他公司可以就去帮忙，而就算不可以也想办法去帮忙的情况是几乎不存在的。这足以说明公司的经营是一个非常艰难的事情。但是，总的来说我们公司大的方面的战略制定是没有问题的，只是在某些细节的工作中，我们应该更仔细更具体。我应该很好的掌握订单的应收账款报给财务总监以及账款的账期。这些都是财务总监需要的信息。只有这些信息，财务总监才能对公司的财务运营情况做一个整体的规划。总之，在公司经营中，我认为市场确实是公司的生命线，而财务是公司生存下去的基础。在这两个地方一定要很好的把握。
经营结束后，我和6组的同学交流后，我认为我们公司和他们公司有些地方想法一致，但是更多的地方还是不一样的。他们公司的战略就比较极端。他们从一开始就直接放弃P1产品的生产，只要一个P1下线，立即更换生产线，然后在前期主打P2。而我们相对比较稳健，我们没有完全放弃P1的生产，我们是在计算好产品的研发周期和设备的安装周期后，在最合适的时间更换生产线，这样就可以保证生产线无空闲，而且我们一开始研发的是P3产品。随后E组的生产能力是迅速提高，伴随着生产能力的提高，他们的所有者权益也提高，相应的可得到的贷款额度也直线攀升。这样的话，他们的财务就相对比较活，而我们的财务就相对捉襟见肘。而且P2产品在前期的市场预测比较好，而且生产成本相对较低，P3的市场预测整个8年都比价稳定，但生产成本相对较高。我们两个组的共同点都是在第一时间退出了广告的恶性竞争，转而去更换生产线，而且都是主动在生产中较早调整生产品种的。我们都在中期放弃了生产P1，而且预测到P2在后期它市场和价格都开始走下坡路，而P4虽然生产成本是四种产品中最高的，但是它在后期的市场和P3一样好，而价格更高，利润空间更大。所以我们果断放弃P2转而研发P4。所以后期我们两组的主打产品都是P
3、P4。而我们班的六个组中研发销售P4的只有我们1组和6组。
通过这次沙盘模拟实验，我深刻的体会到，公司经营远远没有书本上的理论讲的那么简单。身临其境才真正体会到团队合作的真正含义。而合作中信息的交流是不可忽视的。团队的信息交流、配合协调这些都是影响公司经营情况的至关重要的因素。这次虽只是一次沙盘实验，但是其中很真实的给我们制造了一个竞争的经营环境。我们从先前的经营失败到后来自己逐渐发现其中的问题然后去想办法改变，使经营得以进行下去，直到最后盈利。我想沙盘的目的不是给我们一个理论的公司经营的流程简介，而是一次经营的实际的体会。这是一种感受，需要用心去感受。
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