职责管理方法之进行岗位职责沟通
推荐第1篇：试述沟通管理方法与实践
试述沟通管理方法与实践
一个在社会活动的人，总要与他人进行沟通。一个组织更不可能没有沟通而存在。沟通在管理学中的定义是指可理解的信息、思想和情感在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程。著名组织管理学家巴纳德认为，“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。”在企业管理中，无论是计划的制定、工作的组织、部门间的协调、与外界的交流，都离不开沟通。开会、谈判、谈话、做报告、对外拜访、约见是最常见的沟通方式。有资料表明，企业管理者70％的时间用在沟通上。企业规模越大，层级越多，沟通在管理中的作用就越重要。沟通是企业管理的实质和核心，也是企业实现管理目标的重要保证。
1.怎样进行有效的沟通
沟通是一项系统工程，需要企业从总经理到员工都形成共识，建立机制，共同做好，使企业形成畅通的沟通渠道。在项目管理中，良好的沟通不仅需要出众的个人沟通技巧，还与企业沟通体系的建立密不可分。那么，怎样才能做到有效沟通呢?
首先，要识别项目所有干系人，包括积极参与项目或受项目影响的个人或组织，他们的利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正面或负面影响，他们也可能会对项目及项目结果施加影响。所以项目管理者必须识别项目干系人并对他们进行分类，确定他们各自的需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保项目的成功。
（1）与业主的沟通。业主是工程承包单位的上帝，项目的成功与失败就是用是否满足业主的需求来定义的。这就要求与业主紧密接触的项目经理和项目成员必须掌握良好的交际技巧，并能够有效的与业主进行交流。业主需要及时了解项目进度、质量控制、安全、文明施工、资金使用、有无困难等方面的进展情况。项目组应把进度报表包括己完成情况、下月计划、资金需求，在每月规定的日期将P3软件编制的文档以电子邮件的方式报送业主。
（2）与供应商的沟通。为保证设计质量、保证工程质量和进度，项目级应针对项目的特点， 设计、施工中，应加强与供应商的沟通。
（3）与团队成员的沟通。团队内部沟通是获取信息，实现外部环境沟通的基础，多通过会议的形式进行沟通。通过沟通把指令传达给员工，并把员工作出的反应反馈给管理层，从而适时加以调整，使其顺利执行下去。在实际工作中，只有经过这么一个有效的沟通过程，企业的指令才能得到准确理解，有效实施，使控制真正得以实现。
其中项目经理在沟通中的角色是非常关键的。项目经理要用90％的时间迸行沟通，虽然沟通并不能取代制定正确的计划和采用合适的项目管理技术，但能够与自己的项目组成员及项目于系人良好沟通的项目经理可以很容易地弥补在技能方面的缺陷。如果你的项目组和项目于系人信任你，并且你能够把自己的理念、项目目标、项目状态报告与他们准确而诚实地进行良好的沟通，那么你就能在项目的整个过程中获得项目干系人的支持。
其次，对沟通管理过程进行具体规划。
（1）制定出项目沟通计划。制订一份详细的沟通计划，用于确定和指导项目实施中信息的沟通工作。要对项目实施过程中需要沟通的内容与工作进行科学合理的计划。包括预测所有项目干系人在项目生命周期的不同阶段所需要的信息、什么时候需要、信息发布的方法等，并形成文件。并确定何种信息由谁提供、在什么时期提供，宣布每个团队成员的权力、义务与责任等。
（2）执行项目实施过程中的沟通。在项目实施过程中，项目涉及的不同角色的人都不同程度地需要及时地得到项目的状态信息和进展信息。所以应建立信息分发制度，将所需要的信息及时、准确地分发给项目的干系人，以便项目干系人在获取最新的信息后制定最新的工作计划。
2.川气东送天然气管道工程设计项目沟通管理方法实践
川气东送天然气管道工程业主方为中国石油化工股份公司天然气分公司，为更好地推进工程进展，中石化天然气分公司在湖北宜昌成立了川气东送天然气管道工程项目经理部来主抓项目建设工作。该工程沟通管理较常规项目而言要素更多，范围更广，工作量更大，涉及人际关系、组织关系、供求关系、协作配合关系和约束关系等，各层面的利益相关者管理和协调沟通需要占用更多的人力资源，耗费更多的人工时。因而，沟通协调工作的难度比常规项目更大。
川气东送天然气管道工程设计项目管理的过程包括项目启动、需求确认、计划安排、项目实施、项目验收及项目结算等各阶段，在各阶段都需要有团队或个人围绕项目的进度、成本、质量等要素与客户、项目组成员、供应商、上层管理者及其他相关项目经理等进行沟通、协调和控制。沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息，以增强沟通的有效性，从而保证以良好的沟通，促进设计工作的顺利进行和工程的顺利建设。依照项目管理经典理论对沟通管理的阐释，在川气东送天然气管道设计项目沟通管理中，进行了大量有益尝试，采取了多方措施。
2．1制订切实可行的沟通计划
一个有效的沟通计划会促进团队的发展，实现利益相关者的同时并能够有效减少项目文件。川气东送天然气管道工程设计项目沟通计划编制着重考虑了以下几点：
(1)建立项目组织联系方式。为提高工作效率，指定专人负责项目沟通管理工作。在此基础上，建立了专用于项目沟通管理的包含所有利益相关者联系方式的名册。注重移动电话、电子邮箱、QQ以及MSN等即时联络信息和方式的收集与使用，为沟通方式的多样性、及时性打下基础。
(2)确定工作汇报方式。明确了院设计项目部成员对项目经理，项目经理对院领导、上级主管部门和其他相关者的工作汇报方式、汇报频次。比如，专门负责人每天通过电子邮件向项目经理汇报，项目经理每周通过书面传真向中石化川气东送管道项目部汇报，紧急事宜通过移动电话及时沟通等。另外，在院每周五的生产例会上，项目经理都通报项目进展情况，主管院领导协调解决相关问题，而院设计项目部每两周进行一次项目工作沟通会议等。
(3)统一项目文件格式。为保证沟通效率，制定了设计专业问互提资料的模板。制定了统一的传真格式，收、发传真均由沟通负责人主管，提高了沟通效率，同时，也较好地提升了相关设计院对外整体形象。
(4)确定项目相关文件保存方式。制定统一规定，对收集到的不同类型的信息分别建档、保存，依照重要性，确定保存时限。
2．2采取灵活多样的沟通方式
执行力决定竞争力。优质的沟通计划要想达成目的，必须以高效、灵活的沟通方式为基础。在川气东送天然气管道工程设计项目沟通管理中，尽可能了解团队成员和主要近外层利益相关者需要的信息类型，并根据不同目的灵活采用不同沟通方式。
(1)书面材料。对于线路路由变化、河流穿越方式更改、隧道内管道安装方
式变更以及涉及关键时间节点的往来交接资料等重要的、需双方确认的信息，均以正规的书面材料往来，同时注意资料传递的可追溯性。
(2)电子邮件。通过这种方式快捷地传递与客户、供应商、项目团队成员以及上层管理者之间的文件，比如项目计划、备忘录、会议纪要、工作报告和项目文档等。
(3)网络工作平台、留言板等。依托中石化川气东送管道项目部构建的网络信息平台，公布沟通政策和工作程序，并随时与川气东送管道项目部、各分部、监理单位和施工单位沟通项目状况、目标、进展、存在的问题和解决措施等。
(4)实地沟通。通过参加勘察设计协调会、技术交流会等方式，与相关者面对面交流，从而更好地促进共识的达成，将书面传真、电话、网络等不便解决或不能解决的问题加以解决。
(5)非正式沟通活动。如会议期间的聚餐、工作之余的个别交流等，都可进一步融洽与项目相关者的关系。
2．3取得利益相关者信任
工程勘察设计单位的业务来自多方的信任和委托，在项目沟通管理中，自始至终都在设计项目部内部灌输一种思想，即工程设计人员应在知识、技能、个人品德、洞察问题、分析问题和解决问题的能力上有独到之处，能够使自己以及整个设计团队得到利益相关者的认同。在树立必要威信的同时，为与各方的有效沟通奠定了坚实的基础。
2．4保证信息传递准确性
(1)必须保证所传递的信息是正确的，而不是给相关者提供过量的、不相关的或是重复性的信息，也就是说传递的信息质量要高。为实现目标，建立了严格的信息发布审批流程，涉及设计方案变更、投资变化的重要文件资料，均需由项目经理审核后经主管院领导签发。同时，为最大限度地避免人为失误，建立了“川气东送管道工程沟通数据库”，分类录入内外交流信息，实现了检索查询方便、发布及时准确等目的。
(2)必须保证信息被接收者收到，即所有的沟通方式必须有回馈机制，以确认接收者已收到。外部书面传真，均设置了回执页，要求对方在收到之后签字确认并将回执回传以便确认。
(3)必须保证对收到信息的理解是正确的，以免给项目执行带来损失。对于重要信息，尽可能地在不影响工程进度等的前提下，采用面谈方式，或者在书面资料交付之后安排专人以电话等形式进行更深入的沟通，让利益相关者更准确地理解信息。
3.结论
项目管理中涉及到众多利益相关者，项目经理、项目沟通负责人与项目利益相关者之间建立良好的沟通非常必要。正是因为有了良好的内外部沟通，川气东送天然气管道工程设计项目才得以在融洽的氛围中扎实推进。2009年12月，各线路段施工现场设计配合工作接近尾声，经施工阶段验证，设计工作的优质得到充分体现。对任何一个项目来说，项目管理层都应采取适当的沟通方式、规范的沟通行为，保证信息传递的准确、及时，尽可能地发挥优质沟通对项目整体的推动作用。只有这样，项目的最终成功才能得到根本保证。
推荐第2篇：站长职责与管理方法
站长职责与管理方法
尊敬的公司领导：
随着繁忙的机组安装结束已进入紧张的调试运行阶段即机组即将并网，此文是根据这段时间以来的工作内容展开的，首先是对水电站的认知，然后根据电站目前实际情况，及员工工作能力、思想状态，分析电站安全运行趋势，从安全运行、提高生产效益方面阐述了电站安全运行管理的必要性。下面我就谈一下我对水电站站长职责的理解以及管理方法。
站长职责：
1、站长是全站技术、行政负责人，对全站的安全经济运行和文明生产、人员培训、政治思想、生活管理等负全面领导责任；
2、负责召集和组织全站站务会议、民主生活会议、安全生产会议等和全站各种集体事务活动。
3、负责组织完成全站的安全、文明生产工作，完成上级安排的各项工作计划和任务。
4、根据本站目前实际情况，负责联系和协调上级与本电站及电站人员的各种工作、生活、权利等事务。
5、负责安排值班班次，合理搭配各班人员（技术力量、男女比例），掌握本站人员的公休假、探亲假等情况并签署意见，定期审核和公布考勤、工资津贴、奖金的分配情况，做到考勤、考核、分配三公开，防止弄虚作假。
6、定期组织或督促副站长组织值班人员搞好安全日活动、分析设备运行状况、运行专题分析、事故预想活动。
7、组织领导值班人员进行复杂的机组操作和重大事故处理，现场把关，确保安全发电。
8、组织好全站的政治学习和业务学习，做好思想政治工作和经常性的安全教育工作，带领全站人员遵纪守法和贯彻落实岗位责任制。
9、负责定期和不定期地审查本站各种记录簿和设备台帐，审阅各班的运行记录和“两票”，不断地建立健全各项技术管理资料。
10、督促、检查本站人员各自分管的工作，严格要求并积极发挥他们的作用，表扬好人好事，批评不良倾向。
11、负责对站内人员进行考核、奖惩、管理以及决定具体实施办法和本站的重大事项。
作为一名水电站的站长不光要认真履行站长的职责还要对员工有一定的管理方法：从工作，从生活，方方面面都需要关心大家，尤其是在安全方面更不能掉以轻心。下面我就谈一下我对大湾田电站的管理方法：
一、安全管理
为了保证电站的安全、经济可靠运行，我总是把大湾田电站的安全运行放在首位，安全管理不是靠
一、两个人就能完成的，而是靠大家的共同努力而实现的，根据电力系统的有关规程和公司管理制度的相关条款，认真实施。坚持“安全第
一、预防为主”的生产方针，对本站人员的安全负责。
1.充分发挥本班组安全员在各自的范围内把班组的安全管理工作搞好。
2．保证本站在贯彻“预防为主”方针的前提下，完成各种计划的任务。实现各班组无事故、无障碍、无轻伤，并大力减少异常等不安全现象的发生，保证安全管理，争创长期安全生产记录。
3.加强安全生产管理的日常教育工作。经常检查二票三制贯彻情况，积极组织开好每月两次安全生产碰头会。对本班组职工特别是新工人应经常开展安全教育、劳动纪律、生产知识、岗位培训和安全工作的技术教育，并进行定期安全考试，合格后方能进行工作。
4.负责对本班组管辖的设备，根据上级要求和季节性特点定期组织工人进行安全大检查，确保设备完好，并及时消除缺陷，使设备的安全防护装置、安全设施和安全用具完整齐全。
5.按“三不放过”的原则，严肃对待事故，当发生事故和严重未遂事故不隐瞒，应及时报告领导，并组织本班组进行事故调查，分析以及处理工作。
6.要以身作则，带头学习和执行规章制度，认真依据工作任务、人员素质及精神状态组织好工作小组并切实做到不违章作业，不违章指挥。确保班组成员知识工作（操作）内容；工作（操作）地段；及安全措施，并对安全措施的正确实施负责。若接到上级发出的违反“安规”和危及人身和设备安全的命令，有权暂停工作，并立即报告有关领导解决。
7.有权要求上级领导及时消除危及人身和设备安全的事故隐患。
二、工作管理
在工作中电站运行知识与电站安全运行有着承上启下的关系，如果没有扎实的电站运行知识那么安全运行就是空谈，在运行初期中我们必须不懂就问必须以严谨的学习态度来对待工作，在每个工作班都必须认真做好值班记录和学习记录，并利用业余时间温习知识点和组织学习，同事与同事之间互相学习、取长补短为不久以后电站安全运行打好基础，所以在站所有员工须具备一颗极具负责任的心来对待工作，在电站运行值班中尤其是值班长显得格外重要，值班长在当值时间内是全站设备运行负责人，直接负责着全站运行设备及运行人员的安全。所以值班人员在值班当中必须熟悉掌握水电站生产流程和特点、熟练掌握电力安全规程、熟悉水电计算机控制和自动化设备工作原理、熟练掌握水轮发电机组工作原理，操作方法，相关运行设备规程规范、熟悉水电站机电设备性能及配置、熟悉相关的安装、维护和管理工作经验。
三、生活管理
团结是保证电站工作顺利进行的根本。一个站的职工，如果相互间矛盾重重，又得不到及时解决，工作中意见满腹，各想各的事，各弹各的琴，对工作无热情，如同一盘散沙，无凝聚力，工作将一事无成。身为站长应善于发现矛盾，并及时加以解决，允许职工对自己有不同意见，将问题摆在桌面，勇于承认错误，勇于批评，只有这样，别人才会认可自己。信任自己，才会与自己沟通说心里话，其结果是大家能够心往一处想，劲往工作上使。职工在电站工作的同时，还会
遇到如生病、家庭等其它方面的事情。当职工工作中，生活遇到困难时，要注意引导帮助，不要不闻不问不关心，是否关心职工的生活与困难，职工从思想上会对自己产生不同的看法，直接影响职工的工作积极性和工作态度。
四、自我塑造
作为站长不光要为自己的工作负责，加强自身修养，树立良好的人格形象也尤为重要：良好的人格形象能留给员工们比较深刻的好印象，为自己为人处事打下良好基础。要具备好的人格形象，首先要做到与人交流时有礼貌，说话文明，举止得体。加强自身修养，首先要有优秀的思想品德，做到言行一致，表里如一，作风正派，求真务实，廉洁公正。只有这样才能感召人，才会有号召力和说服力，才能拉近与职工的距离，才能保证工作得心应手。身为站长，加强自身修养，树立良好的人格形象，不紧紧是个人问题，也反映和代表电站的形象，有利于本站更好的开展工作。
另外就是严于律已，事事起模范带头作用，水电站中，工作条件较差，生活比较枯燥，甚至交通不便。电站在安装机组中以及以后每年的汛前维修都是比较累的事。在这些工作中，身为站长自己必须不怕苦，不怕脏，不怕累，认真组织，带头去做。反之，如果身为站长，在岸边指手画脚，要求站员干这干那，这里上油，那里打卡，那么站员心里会怎样想，怎样看？他们的心情肯定不会好，肯定影响工作质量。如果自己身先士卒，带头干，站上的同志不可能袖手旁观，只有大家共同努力，工作才会完成的更好。
以上是我在一年多工作中积累的心得，在工作中还有很多做得不到位的地方，希望公司领导能够给予指导纠正。最后，感谢公司领导对我的信任，我将会不负领导对我的期望，从点滴做起，虚心尽责，在实践中不断学习，为公司发展尽自己最大的努力。
祝：各位公司领导身体健康，工作顺利
赵家兵 2011年2月26日
推荐第3篇：现代管理方法之APQP
管理方法之APQP
APQP=Advanced Product Quality Planning 中文意思是:产品质量先期策划（或者产品质量先期策划和控制计划）是QS9000/TS16949质量管理体系的一部分。产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。
APQP=Advanced Product Quality Planning 中文意思是:产品质量先期策划（或者产品质量先期策划和控制计划）是QS9000/TS16949质量管理体系的一部分。
定义及其他知识点： 产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。 产品质量策划的目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。 有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。
理解要点
· 结构化、系统化的方法；
· 确保使产品满足顾客的需要和期望；
· 团队的努力，（横向职能小组是重要方法）；
· 从产品的概念设计、设计开发、过程开发、试生产到生产，以及全过程中的信息反馈、纠正措施和持续改进活动；
· 不断采取防错措施降低产品风险（见“8.APQP与防错”）；
· 持续改进；
· 制定必要的程序、标准和控制方法；
· 控制计划是重要的输出；
· 制定、实施时间表。的益处
—引导资源，使顾客满意；
—促进对所有更改的早期识别；
—避免晚期更改；
—以最低的成本、及时提供优质产品。的基础
1 组织小组 ·横向职能小组是APQP实施的组织；
·小组需授权（确定职责）；
·小组成员可包括：技术、制造、材料控制、采购、质量、销售、现场服务、供方、顾客的代表。2 确定范围
具体内容包括： ·确定小组负责人；
·确定各成员职责；
·确定内、外部顾客；
·确定顾客要求；
·理解顾客要求和期望；
·评定所提出的设计、性能要求和制造过程的可行性；
·确定成本、进度和限制条件；
·确定需要的来自顾客的帮助；
·确定文件化过程和形式。
3 小组间的联系
· 顾客、内部、组织及小组内的子组之间；
· 联系方式可以是举行定期会议，联系的程度根据需要。
4 培训
·APQP成功取决于有效的培训计划；
·培训的内容：了解顾客的需要、全部满足顾客需要和期望的开发技能，例如：顾客的要求和期望、1
Working as a team、开发技术、APQP、FMEA、PPAP等。
5 顾客和组织参与
· 主要顾客可以和一个组织开始质量策划过程；
·组织有义务建立横向职能小组管理APQP；
·组织必须同样要求其供方。
6 同步工程
·同步工程：横向职能小组同步进行产品开发和过程开发，以保证可制造性、装配性并缩短开发同期，降低开发成本；
理解要点
· 同步技术是横向职能小组为一共同目标努力的过程；
· 取代以往逐级转递的方法；
· 目的是尽早使高质量产品实现生产；
· 小组保证其他领域/小组的计划和活动支持共同的目标；
· 同步工程的支持性技术举例；
—网络技术和数据交换等相关技术；
—DFX技术；
—QFD；
—此外，同步工程还大量用到田口方法、FMEA和SPC等技术。
7 控制计划
控制计划—控制零件和过程的系统的书面描述。每个控制计划包括三个阶段；
·样件——对发生在样件制造过程中的尺寸测量、材料与性能试验的描述；
·试生产——对发生在样件之后，全面生产之前的制造过程中的尺寸测量、材料和性能试验的描述；·生产——对发生在批量生产过程中的产品/过程特性、过程控制、试验和测量系统的综合描述。8 问题的解决
·APQP的过程是解决问题的过程；
·解决问题可用职责—时间矩阵表形成文件；
·遇到困难情况下，推荐使用论证的问题—解决方法；
·可使用附录B中的分析技术。
9 产品质量先期策划的时间计划
·APQP小组在完成组织活后的第一件工作—制定时间计划；
·考虑时间计划的因素—产品类型、复杂性和顾客的期望；
·小组成员应取得一致意见；
·时间计划图表应列出—任务、职责分配及其它有关事项（参照附录B关键路径法）：
·供策划小组跟踪进度和设定会议日期的统一格式；
·每项任务应有起始日期、预计完成时间，并记录实际情况；
·把焦点集中于确认要求特殊注意的项目，通过有效的状况报告活动支持对进度的监控。
10 与时间计划图表有关的计划
·项目的成功依赖于——以及时和价有所值方式；
·APQP时间表和PDCA循环要求APQP小组竭尽全力于预防缺陷。APQP的过程是采取防错措施，不断降低产品风险的过程；
·缺陷预防——由产品设计和制造技术的同步工程推进；
·策划小组应准备修改产品策划计划以满足顾客期望；
·策划小组的责任——确保进度满足或提前于顾客的进度计划。进度图
·五个过程；·五个里程碑；
·前一个过程的输出是后一个过程的输入；
·各个过程在时间上重叠，体现同步工程；
·“反馈、评定和纠正措施”过程贯穿始终；
·一个策划循环的结束，另一个策划循环的开始；
时间进度表的一种常见形式——甘特图
甘特图举例
任务 时间进度 1月 2月 3月 4月5月 6月 7月 8月9月 10月 11月12月
计划与定义
产品设计与开发
过程设计与开发
产品与过程确认
反馈、评定和纠正措施
·关键路径法：在甘特图上以粗线表示需要最长时间完成的任务；同时以细线表示需并进行的任务子项，以提供以下重要的信息：
——各项任务之间的关系
——明确责任
——对问题及早预测
——资源分配
产品质量策划循环
·是著名的戴明PDCA质量循环概念在产品质量策划中的应用；
·持续改进是APQP循环的要点；
·APQP是QS—9000系统中不可或缺的重要子系统；
·APQP子系统中还包含其它许多系统，如FMEA，控制计划。的五个过程
1 计划和定义
本过程的任务：
·如何确定顾客的需要和期望，以计划和定义质量大纲；
·做一切工作必须把顾客牢记心上；
·确认顾客的需要和期望已经十分清楚。
2 产品的设计与开发
本过程的任务和要点：
·讨论将设计特征发展到最终形式的质量策划过程诸要素；
·小组应考虑所有的设计要素，即使设计是顾客所有或双方共有；
·步骤中包括样件制造以验证产品或服务满足“服务的呼声”的任务；
·一个可行的设计应能满足生产量和工期要求，也要考虑质量、可靠性、投资成本、重量、单件成本和时间目标；
·尽管可行性研究和控制计划主要基于工程图纸和规范要求，但是本章所述的分析工具也能猎取有价值的信息以进一步确定和优先考虑可能需要特殊的产品和过程控制的特性；
·保证对技术要求和有关技术资料的全面、严格的评审；
·进行初始可行性分析，以评审制造过程可能发生的潜在问题。
3 过程设计和开发
本过程的任务和要点：
—保证开发一个有效的制造系统，保证满足顾客的需要、要求和期望；
—讨论为获得优质产品而建立的制造系统的主要特点及与其有关的控制计划。
4 产品和过程的确认
本过程的任务和要点：
—讨论通过试生产运行评价对制造过程进行验证的主要要点。
—应验证是否遵循控制计划和过程流程图，产品是否满足顾客的要求。
并应注意正式生产前有关问题的研究和解决。
5 反馈、评定和纠正措施
本过程的任务与要点：
—质量策划不因过程确认就绪而停止，在制造阶段，所有变差的特殊原因和普通原因都会表现出来，我们可以对输出进行评价，也是对质量策划工作有效性进行评价的时候。
—在此阶段，生产控制计划是用来评价产品和服务的基础。
—应对计量型和计数型数据进行评估。采取SPC手册中所描述的适当的措施。先期产品质量策划
1、APQP新旧版本的区别
Ÿ结合客户强调之流程方法
Ÿ更新术语和概念
2、产品质量先期策划（APQP）概述
ŸAPQP的定义和目的
ŸAPQP的十大基本原则
ŸAPQP和其他核心工具的关系
3、产品的设计和开发
ŸDFMEA定义
Ÿ设计验证计划与报告
Ÿ产品和过程特殊特性研究
4、过程的设计和开发
Ÿ过程开发与过程流程图
ŸPFMEA 定义
Ÿ控制计划和包装规范
5、产品和过程的确认
Ÿ测量系统分析
Ÿ初始过程能力研究
Ÿ生产件批准
Ÿ质量策划认定
6、APQP五个阶段的输入和输出
Ÿ计划和确定项目
Ÿ产品设计和开发验证
Ÿ过程设计和开发验证
Ÿ产品和过程确认
Ÿ反馈、评定和纠正措施
7、APQP实用技巧
ŸAPQP检查清单的使用
ŸAPQP审核中的常见问题
8、控制计划方法论（CP）
Ÿ控制计划的三个阶段
Ÿ控制计划的制定依据
Ÿ控制计划栏目描述及填写要求
Ÿ变差及其控制方法
Ÿ控制计划的输入文件
Ÿ控制计划编制技巧
Ÿ控制计划的练习
推荐第4篇：班级管理方法之班级守则)
班级管理方法之班级守则
班 级 守 则
1、周一升旗后班长总结上周情况，公布本周任务。
2、每天16：30班长主持：宣布当天违纪处罚情况，（表扬表现突出的同学）。
3、每天早上7：50后即进教室读书，不讲话、聊天、追逐，违者和不读书者罚
抄课文4篇。
4、作业按时完成上交，迟交罚抄作业题5次，不按时完成罚抄5遍课文。
5、不带学具上课罚写改正书150字以上。
纪 律 （负 责）
7、老师或班干宣布任务讲话时，下面的同学要坐端正、安静倾听，违者罚练站
10分钟加写150字改正书。
8、预备铃响迅速回教室坐好唱歌或做眼操，要求坐正、手放好、不说话、开口
唱歌，违者罚那堂课在外面站加唱歌2首，乱唱者加写改正书150字。
9、课堂上认真听课，没有小动作、不讲小话，先请示再发言、离位，不争吵、
不骂人，违者罚抄1遍班级守则。
10、排队集会、做操时，动作迅速，不推挤，在队伍中不讲话，不指手划脚，前
后左右对齐，违者罚写改正书100字。
11、课间不在教室、公共室内追逐、大声喊叫、打球，违者罚写有关公共秩序的
200字作文。
12、班干出于工作或好意的要求和劝告，每个同学都要服从接受，违者罚写150
字改正书。
13、每天16：15，由体育委员带队绕操场跑2圈，要求排队整齐、不说话、不
推挤，违者罚加跑3圈。
劳 动、卫 生 （洁玲 负 责）
13、早、晚扫地不按时完成的组或完成不合格的组罚代别组扫一个星期教室。
14、早扫迟到的同学罚下午扫教室，不扫地的罚代别组扫一星期。
15、每天两名保洁员，负责维护教室用具摆放整齐、保持地面、楼道清洁，放学
后关门关窗，做不好者罚写100字检讨书，并保洁一星期。
16、保持座位整齐和抽屉干净，不在校园内乱扔废物，达不到者罚当天下午扫教
室。
17、不得带零食进校吃，违者罚做好事一天。（擦办公室或实验室的门窗）
文 明 礼 貌 （张 恒 负 责）
18、在校内不得说不文明的话，不骂人、不打架，违者罚写200字检讨书。打架
另加罚扫地一星期。
19、校内外都不得呼叫别人不雅的外号，违者叫一次罚抄1遍守则或写150字道
歉书。
20、爱护学校公物，不得利用公物打闹，不能擂打教室门窗、桌椅。违者罚写
200字改正书，并罚扫地一星期。
评 分 奖 励 方 案
1.凡能遵守以上守则的，每周奖80分；违反以上一条一次扣1分，累
计扣完为止。
2.参加班级、学校当周开展的活动，奖励20分，不参加每次扣3分。
3.积极主动为同学、为班集体做好事的，视情况每次奖2—10分；
4.拾金不昧者，视情况每次奖2—5分。
5.凡在班内各项活动中取得名次的，奖3—5分；凡在校内各项活动中取得名次的奖5—15分；获得市级荣誉的奖10—20分；获得区级荣誉的奖20－
30分。
6.每个月按积分分
一、
二、三等奖颁以奖品，一等奖（1－4名），二
等奖（5－10名），三等奖（11－18名）
罚抄罚写的要求违反后第四天早上到校即交，迟交1天加1遍。
推荐第5篇：无限极新人培训之如何进行一对一沟通
如何进行一对一沟通
只有你自己可以独立做一对一的沟通，你的无限极事业才可以真正腾飞。要达到这个目标，你需要全面了解无限极事业的内涵，包括公司背景、产品知识，奖金制度等等。
一、个人形象要求：
无限极是一项事业，很多人会凭你的形象来断定无限极事业的好坏。所以，你一定要有经营者的形象。形象可分为内在与外在（一个优秀的人，一定是内外兼修的）。
内在：
1、知识：多看书、资料、充实自己、吸取别人的经验。
2、态度：积极乐观、自信真诚、不卑不亢。
3、待人接物：亲切、礼貌、富有亲和力。
4、掌握良好的沟通技巧，善于倾听和回答问题。外在：
1、注意穿着，它将在3分钟内决定你在对方心目中的印象。
2、握手有力、热忱。
3、主动交谈：制造机会与对方谈话，眼睛需正视对方。
4、微笑：和气生财，这是你的第一张名片。
很多人说形象不重要，这就好像说一本书的封面是不重要的，或者说产品的包装不重要一样。其实大部分的人买书（东西）都看封面（包装）而购买。大部分的人判断别人，都是从他的形象、他的仪态开始的。良好的形象会带给顾客一种信赖感。当他相信你时，你所要分享的理念，你所要介绍产品，都很容易让他接受。
二、沟通类型及内容
1、推荐合作者
（1） 谈自己：我本人为什么选择无限极事业，这家公司、这项事业有哪些地方吸引我。
（2） 公司优势何在。 （3） 机遇：
直销风暴：人不能甘于平凡，上班很难实现梦想，可要做生意当老板又谈何容易，无限极无风险、有人教，容易起步。
中草药健康产业：健康产业是财富第五波。中草药安全、有效，适合中国人体质。
优势、机遇、加上爱客系统的支持系统，一定可以使你梦想成真。 之后我们可以根据对方提问找到需求后有重点地展开讲解。
2、零售产品 健康产品：
（1） 环境污染、人们生活品质的提高使越来越多的人渴求优质的、合适的健康产品来延缓衰老、保持体力、远离冷热病。
（2） 无限极中草药健康产品的设计理念：回归自然、阴阳平衡、微量高效。 （3） 根据对方需要介绍几种产品。
个人护理品及护肤品：用1-2款产品示范说明问题，除非对方要求，否则不必做2种以上产品示范。
3、沟通要决：
（1） 三先一后原则：先找出对方感兴趣的话题、先交流感情、先交朋友、后谈业务。聊天的四个话题：家庭、事业、金钱、休闲。多提问来了解对方需求。由聊天的方式取得信任，打开话题。
（2） 双赢原则：成功的沟通是达到双赢的效果，而不是对方为给面子勉强购买。
（3） 口头化的语言：用生动、简洁的口头语言描述自己的感受，显得亲切、自然、勿用书面语言、更勿结结巴巴背诵书本内容。
（4） 真诚、自信：自信感染对方，夸大、偏激的言词易引起对方怀疑或反感。
（5） 借力：借助报纸、刊物、照片、手提电脑工具，资料越详实、精美，成功率越高。
（6） 多听少说，仔细聆听对方的提问，发现对方的梦想和需求点，找到与对方的共同点，做到有效沟通。
谈话技巧：赞美、发问、聆听、回应。以赞美来拉近距离、从发问来了解对方需求、从聆听来引起谈话的兴趣、从回应加强谈话的深度。使对方愿意开口、乐于开口、主动开口。
（7） 积极正面：尊重对方人、事、物、工作等，不要轻易否定对方，强调无限极事业大做大赢，小做也赢。
（8） 一般情况下1小时以内结束沟通并及时促成，勿求面面俱到。
每次沟通后，都要自我总结、反思，若恰有高人在场，一定要事后私下讨教，以不断提高。
三、错误的动作
1、闲聊太久，显得松散不专业，浪费你和对方的时间。
2、长篇大论，信息过多，令人生畏，觉得复杂难懂。
3、争辩或批评，只会引起对抗心理，即使辩赢了也没有意义。
4、不要做利益交换，如果不是真正看清事业潜力，对方即使加入也没有任何时意义。
5、对方决定要加入时，仍喋喋不休或喜形于色，应表现得沉着专业。
总之，沟通时要多听少说，找到对方需求，甚至找到两个人的共同点，让对方认同你、接受你、喜欢你，这是关键所在。一对一的沟通做好了，就为我们未来成为优秀的讲师打下了良好的基础。
多沟通、常总结，人人都能成为沟通高手。
推荐第6篇：如何进行跨部门沟通
关于跨部门沟通的三篇文章
文章
一、如何进行跨部门沟通
关键在于沟通和全局观念。建议部门间做些团队建设的活动，增进部门间同事的互相了解和友谊。业务上，让其它部门了解本部门的需求，同时主动去了解其它部门的需求，即使消除误会和促进相互了解，业务的协调就水到渠成了。
1、各部门领导定期（建议每月一次）举行部门间会晤磋商，就一段时期内各部门沟通过程中出现的问题进行集体讨论分析，得出结果，提出改善措施。会后各部门召开部门会议，部门领导应将部门间领导会晤中发现的问题及改善措施与部门人员共同讨论学习，就本部门自身问题提出改善意见并运用于以后的工作中。
2、工作关联度较大的部门之间可以在工作之余通过娱乐活动、部门聚餐等非正式沟通方式增进相互了解和友谊，以促进工作中的沟通与协调。
案例分析：
朋友所在的部门和公司另一部门在工作上处于流程的一前一后，工作关系应该说是十分密切。但两个部门的关系却很微妙。
一帆风顺的时候还好，但一碰到需要承担什么风险，或是需要对什么错误负责的时候，就开始相互推脱。给人的感觉就是，有了功劳一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脱得干干净净。
结果，即使是些很小的事，也动不动就上报到高层领导那里。部门之间总有一种相互不信任的气氛。本来能够两个部门合力一起解决好的问题，往往因为在谁对最后结果负责的纠缠中，增加了问题的复杂性，也拖延了解决问题的时间。
本案例提出的问题的实质是：上下游部门间合作存在着问题，主要表现是不合作不信任，只管争功诿过，不讲求整体效率，因而存在上下游部门关系急需改进的问题。这个问题也是个企业管理工作当中经常会遇到的典型管理沟通问题，因为其普遍，所以我选择对它较详细深入地分析解答，以帮助其他管理者能够举一反三，从中能够借鉴一二。
一、本案例管理沟通问题产生原因分析
从本案例所描述的情况来看，对于这两个部门的合作情况可做如下基本判断：
1、该两合作部门没有存在主要负责人或两部门下属之间的个人恩怨问题，一是案例没有表述有相关情况，二是案例描述说\"一帆风顺的时候还好，但一碰到需要承担什么风险，或是需要对什么错误负责的时候，就开始相互推脱。\"证明了大家只是害怕担负责任，但相互之间还算尊重，对对方没有什么明显恶意。
2、两个部门都一样害怕担负相关工作失误的直接责任是本案例产生沟通合作问题的主要原因之一。在一个企业当中，尤其是上下游部门间，确实存在着一项工作成功或失误的功过归属问题，作为部门也好个人也好，人们都是本能地趋利避害，其心理大体如下：一是希望有功时能够全部或多少部分归功于自己，有过时则希望全部或起码部分归于别人，以保持、巩固、提升自己个人或部门在公司的地位；
二、在缺乏仲裁机制或责权划人机制的情况下，个人或部门为了维护或争夺利益，多数情况下会采取暴力式工作方式，目的在于企图通过以势压人压制对方，达到更好地趋利避害的效果。这两种基本心理完全基于利益反映，在缺乏协调机制管理的情况下，非常容易演变成利益冲突和管理纠纷。正是因为害怕担负责任，所以两个部门在合作时都变得比较谨慎，只要自己认为可能会出现被人误解或不了解的地方，就马上：
一、赶紧向上级汇报自己个人或自己部门已经做了什么，目的是想要告诉领导我们应该做的都已经做了，如果再出现什么事情我们不应该有责任；
二、鸡毛蒜皮的小事本来完全可以自己处理或与对方部门商量处理，但却仍然不主动决策，也不与合作部门沟通联合决策，而是直接提交给高级领导，以避免自己担负责任和尽量少地与相关部门打交道。其实这两种做法的实质都是自己不担责任，自己不干自己份内应该干的事，而将事情转嫁给自己的上司去解决，这在管理上属于不正常的错误管理行为，正式称呼叫\"反授权现象\"，就是说我本来给了你权力做的事你自己不做好，反而将你自己应该做的事再反过来踢回来给我做领导的做，这其实一方面是下级管理者的失职，更是对高级管理人员高价管理资源的浪费。
3、两部门之间由于利益之争，沟通上没有一个良好机制，最终导致两部门尤其是两部门负责人、骨干之间出现越来越明显的工作情绪，严重时必然酿成吵架、打架等恶性事件，轻点的也是相互尽量减少来往，内心对对方产生一种否定、厌恶的负面情绪；不管是严重也好，不严重也好，但共同的不良后果就是两部门及两部门人员之间逐渐丧失相互之间的信任关系，慢慢地由开始尽量去理解对方的立场和观点，变成了猜测、怀疑对方居心不良，从一开始合作就对合作方存在恶意，既然对方对我们有恶意，那我们就只好而且应当多多防范警惕才能确实保证我部门的利益和声誉。从本案例描述情况来看，两部门相互之间已经存在着一定的负面评价，但尚未演变成完全没有信任关系，最基本的信任关系似乎还在维系着，暂时不存在信任完全崩溃的问题。
4、两部门存在的以上问题迟迟没有解决，按管理规律和经验分析，主要由于以下两大原因：一是可能企业对于两部门间的工作流程制度制定不清晰，对于相关工作的职责责任划分不够清晰，尤其是两部门之间的责任交接点上游工作责任划分、工作质量评估标准没有清晰规定，既然工作流程没有大家一致认同的划分和质量接收标准，那么一个连续性的工作其责任和贡献就难以清晰划清，没有划清的工作责任、贡献，就为开启两部门间争端提供了源源不绝的火星，所以只要一天工作流程不理顺，合作部门间的争端就一天不会自动消停。
二、二部门间在正式沟通和非正式沟通上缺乏有效的沟通机制。事实上，企业两部门间的工作大部分能够很清晰地界定清楚，但仍然有一小部分尤其是一些执行细节可能仍然无法用固定流程进行固定，理论上也好实践上也好，凡是能够流程化的工作必须事先流程化，对其一一建立起相应的工作流程和工作标准，从而将其转化为人人公认的例行管理事务；而对于那些部分不好、不能转化为流程制度的部分工作和因工作任务变化而不能完全适用于原有工作流程的工作，则需要两部门领导根据总体工作原则充分沟通协调，以高质量低成本完成工作为根本目的来修订工作过程，来重新划分两部门间的工作内容和工作责任。从本案例描述来看，该企业同时存在流程不清和沟通不力两方面的问题。
二、针对本案的建议解决办法
综上所述，表面看，这两个部门的矛盾冲突是一些工作上的小事冲突，是一些工作上不合作的问题，但其实质却是一个两部门如何维护自己部门利益并如何在维护自身利益基础上改进与相关部门工作合作的问题。而改进合作的根本方法正如提问的管理者已经意识到了的，只有两个：一是梳理工作流程，二是制定部门间沟通制度，改善沟通，提高协作效率。具体改进做法建议如下：
1、首先建议你的朋友即其中一个部门的负责人寻找一个时间坐下来，与另一部门负责人详细沟通，共同分析研讨目前两部门合作中存在的一些问题，并实事求是地向对方说清楚自己部门和个人对这些事实的基本看法，在充分交换意见的基础上，先做好两件事：
一、对两部门合作存在的问题达成共识，
二、停止相互指责，共同面对这些问题，转而从流程和沟通制度上寻找解决问题的方法。
2、在以上分析研讨的基础上，两个部门各自分别召开专题研讨会，通过集体研讨，对两位部门经理提出的问题及建议解决方案进行深度二度研讨，通过负责具体工作的同事，深化对问题的理解，并且将解决问题的流程建议和沟通制度设计完全深入到具体日常工作的细节中去，目的在于：
一、使两部门所有同事而不只是两位经理对合作问题及解决方案建议达成共识，
二、同时也使两部门所有员工通过研讨明白了自己以往工作中存在的不足之处和接下来要实施的改进工作中自己应当做什么，以及这样做的理由原因是什么。
（内审参与流程设计、流程梳理、流程文档制定的前提是： 1）涉及跨部门合作。若仅仅是部门内的流程，由各部门自行确定。 2）内控内审部，依据书面/邮件提出梳理需求的顺序，依次处理。若有紧急case，报高管书面/邮件审批后，方可优先处理。
3）目前流程梳理团队尚未建立，培养团队期间，流程梳理需求串行处理，不做并行处理。待内控人员经验较丰富后，再各自承接流程梳理任务，届时内控内审部将并行处理各流程梳理项目需求）
3、由两部门经理总结两部门研讨结果，并整合两部门研讨成果，将其转变为两部门都共同认可的一个合作问题及解决建议方案。
4、由两部门经理联合署名，将研讨结果形成书面工作流程建议文件和沟通制度建议，呈交上级领导考虑审批。二部门经理在呈交报告时应该共同前往，并简单扼要地向领导做口头要点说明。
5、上司同意审批了更加完善清晰的工作流程和沟通制度之后，由该上司出面，主持召开一次两部门骨干或全体员工大会，宣读解释新的工作游戏规划，确保所有员工都清晰知道自己以后应当做什么、怎么做。
（宣贯时，若有员工提出新问题，统统不当场解决。而是记录备案，只要问题不重大，先按照宣贯的流程执行。记录备案的问题，稍后组织2部门经理和骨干一起讨论是否更新流程，若需要更新，每周或两周更新一次）
6、在上面的新规划宣示会议中，应当考虑请两部门经理及两部门的主要骨干发布感言，确保核心人员完全理解并真正支持新规划的实行，以防止新规定成为一纸空文。如果员工普遍不理解不支持，新规定归规定，做仍然照旧做，那只能给二部门带来更大的工作打击。
（互联网公司流程梳理需求遍地开花，新流程层出不穷，每个流程梳理都这么搞，没时间。。。得从简）
对于本案例，梳理工作流程和个人岗位职责是首要的，但正式和非正式的部门及个人间工作沟通机制不可忽视
文章
二、如何协调企业各部门之间关系
目前，随着企业的发展，分工越来越细化。业务部门越多，业务部门的烟囱问题也越加突出。一些负责企业效益的业务部门或者核心业务部门，往往容易产生对其他支撑或者服务部门的忽视和抱怨。而这些现象又从另一个方面制约企业效率的最大化，很多企业内部的金矿未被挖掘和开采，浪费了巨大的资源。那么企业部门之间究竟该如何进行有效的跨部门沟通？出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？今天我们采访的嘉宾是中国人民大学商学院杨杜教授。
提问：对于企业管理层，您认为应该如何定义各业务部门之间的关系？如何看待不同部门之间的角色？如何看待不同部门之间的合作？
杨杜：回归企业发展阶段来看部门的本质吧！小企业管理者的工作方式本来是身兼数职，在一个人的脑子和时间表中，综合平衡协调各种工作的。设立不同业务部门是因为工作量大了，忙不过来了，需要业务专家分工负责，更有效率地完成工作，但这些部门的业务管理者应该理解超部门的组织总目标，也就是原来那个脑袋在想什么。所以，第一，创造价值的各业务部门之间的关系应该是以服从组织总目标而形成的相互合作关系；第二，维护秩序的各业务部门之间的关系应该是避免单个部门冲动的相互制衡关系；第三，所有部门处理关系的原则都必须以为外部客户服务为最终导向。
提问：出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？有什么解决方案是值得推荐？
杨杜：最根本的原因是你实行的是直线职能制组织，部门间出现烟囱是必然的。正如德鲁克所讲，要重视对外部的贡献，烟囱现象是因为企业以部门业务流程和业务目标为主，忽视了对外（客户、供应商、政府等）的主流程。
解决方案之一是变烟囱为管道或链条，变直线职能组织为流程组织，将各部门按照客户需求串联起来，派员组成项目组织。这时最大的问题是涉及到的人能否换脑，不能换脑则换规则，再不能换规则，则换人。去掉阻碍流程化，阻碍建成无边界组织的“人”是最的挑战。因为
一、他们可能是原来的功臣，因为
二、去掉他们可能在短期内影响业务。
之二是比较容易的解决方案，变直线职能制组织为事业部组织。将部门间的烟囱统归一个事业部管理，将部门烟囱变为事业部烟囱，至少可以减少部分扯皮。产品事业部或地区事业部都可以，但产品事业部为主。
提问：您有认为业务部门之间合作对企业最大的收益会是什么？最大的风险会在哪里？
杨杜：首先部门之间合作自然会提高工作效率和执行力，上层只要提出原则目标，部门间就会商量着、配合着去完成。其次也会促进人们对组织的认同，实现人们的社会人需求，为企业长期尽心服务。
风险在于部门间的合作有时会形成组织僵化，成为阻碍变革的力量。中层之间的合作也会成为削弱高层领导力的因素。这将是比较危险的。
提问：从您自身的经历中，有什么值得借鉴的案例？
杨杜：某企业变革组织，促进部门间合作，以达到快速反应市场，提高研发效率和缩短交货期的目的，其痛苦是1/4的原有业务尤其是职能部门干部无法实现转型而不得不离职。
部门之间不合作，会造成权力失效。某企业参加大型展览会，A部门领导过来命令给客户资料和礼品要成套发放，展台员工遵命执行；一会儿B部门领导也过来，又命令各种资料和礼品要分开发放，展台员工也遵命执行。下午A部门领导又来，发现没照其命令做，怒！责令一定要成套发放。三天展会，员工的做法是，看到哪位部门领导来视察，就赶紧按他的意思做。真正的权力是在员工一方了。
文章
三、部门烟囱发展，该采取怎样措施？？
目前，随着企业的发展，分工越来越细化。业务部门越多，业务部门的烟囱问题也越加突出。一些负责企业效益的业务部门或者核心业务部门，往往容易产生对其他支撑或者服务部门的忽视和抱怨。而这些现象又从另一个方面制约企业效率的最大化，很多企业内部的金矿未被挖掘和开采，浪费了巨大的资源。
企业部门之间究竟该如何进行有效的跨部门沟通？出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？
今天我们采访的嘉宾是正略钧策的合伙人闫强先生，他对企业部门之间存在的沟通问题做了详细的阐述。
BNET：对于企业管理层，您认为应该如何定义各业务部门之间的关系？如何看待不同部门之间的角色？如何看待不同部门之间的合作？
闫强：当公司进一步做大、做强后，一定是希望分工越来越细化、职能也更加清晰、流程更加完善，这是标准化管理的一个阶段；之后，关键就是着眼点于如何去分工，如何做好分工，非常关键的就是如何去定位，首先，要职能界定要非常清楚。公司每一个部门都有一个职能，每一个人都各司其职，各尽其责。第二：在职能架构上定岗、定编、定人。一个职能最终要有一个组织来承载，如何避免部门之间相互扯皮，一是职能梳理清楚；二是协调部门之间如何去沟通，这包括横向沟通和纵向沟通。纵向沟通就是我们把每一个岗位职能去细化；横向沟通就是跨部门的沟通，从组织学来讲，最难沟通的就是跨部门沟通问题，要解决跨部门沟通问题，首先，我们要用一个标准的流程把它界定清楚，流程结点要界定清楚。举例来说，一个申请的一个文件，谁来分析、谁来撰写、谁来审核、谁来审批等等，每个流程结点都把它界定清楚，流程上管理的关键结点也都理得很清楚，那么职责就算是梳理清楚了。我们说500强企业为什么相应的标准化做得比较好？在某种意义上讲，他们就是相关的制度、相关的流程、相关的职责制定的非常清晰，部门之间就会各司其职，各负其责。另外，企业软实力的提升也很重要，这是企业文化的一个导向的问题。如果企业老板有很强调执行力，并且以身作则，他会用行动影响他主管的日常行为，他的主管会影响他的员工的日常行为，这样就会形成一种良性的发展，也就是我们通常说的有什么样的领导就有什么样的员工，也会逐渐形成公司的主流文化。
企业部门不一样，承担的业务也有所不同，个人分工也不同，这就决定不同的工种在企业内部扮演不同的角色，另外，部门之间都有习惯性的本位主义，思考问题都会优先考虑部门利益，这样，部门之间沟通就埋下了不顺畅基因；部门之间的沟通也就会存在相互扯皮与不合作的态度与问题。这也是我们常见的组织问题，面对难题如何解决？我认为，首先要界定清楚部门职责，责任明确。其次是岗位职责要清楚，责、权、利要清晰。只有责、权、利非常清楚时，部门之间合作才回按章办事，有据可依，部门之间的协助也会和谐发展。对于制度和流程覆盖不到地方；就需要增加部门领导之间的沟通，推动问题的解决。在过往的咨询案例中，我们通常会考虑部门之间的业务沟通频度与相关性在部门之上组成一个大的单元，安排一个副总来统筹管理。举个例子，比如说业务部门之间，设置一个业务副总，统筹业务协调与管理；和职能有关部门设置一个主管副总，和支撑部门有关的设置一个职能副总。这样，首先保障体制内的小团队的沟通是比较顺畅的，如果部门之间沟通不畅可以通过找主管副总出面帮他们协调，促进部门之间的合作。
BNET：出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？有什么解决方案是值得推荐？
闫强：根源是责、权、利清晰化是法器，企业文化导向是根源。无论是外资企业、民营企业，还是央企、国企，文化导向在某种意义上就是企业领导人的价值导向。如果要改善或解决这个问题根源，企业必须建立一个开放的管理文化，不能再犯老板的高度决定企业的发展老毛病。首先，老板要有一种开放的心态，能够听取别人的意见，在企业文化中创造一个学习型组织，广开言路，听取促进公司发展的言论。另外就是健全相关的流程制度、关键节点的控制。
BNET：您有认为业务部门之间合作对企业最大的收益会是什么？最大的风险会在哪里？
闫强：现在胡主席提倡了一个时髦的词：和谐。业务部门之间的合作如果配合得很顺畅，对企业最大的收益就是说将部门职员都整合起来，工作效率就会很高。如果部门之间合作不畅，相互推诿，那势必会在部门之间形成一个制约关系，就像封建王朝总拿宰相和宦官相互制约一样，这样的好处就是企业不会一股独大。如果解决不好这个问题，制约就会变成一种内耗，即浪费了资源，也失去了市场的商机。
BNET：从您自身的经历中，有什么值得借鉴的案例？部门之间的合作对于您所管理的部门有哪些意想不到的收获？对您在哪些方面有特别的帮助和提升？
闫强：举一个国企的例子，国企虽然掌握了一些核心的资源，但是内耗非常的严重，内耗严重的一个核心就是相互牵制，董事长和总经理总是不和谐，董事长应该是负责企业发展战略、投资方向的，集团总经理应该是负责具体运营管理与执行的，但他们之间总会有一些不和谐的因素。举一个案例：一家国企的董事长和总经理各领一路人马在暗战，二者谁都不妥协，谁都不好协调，因为他们代表是上层领导的面子与意图。那这样的问题如何去解决？我们就通过管理工具去推动。所谓的管理工具，第一，定位要很清楚，要让集团领导班子明白，集团未来要做成什么样的公司，集团管理基调是什么，未来怎么样的经营思路。比如，我们先对其管理架构梳理一遍，找到阻碍他们沟通不畅的核心原因。然后，促进三大核心问题解决：第一理清职责，每个部门应该承担的职责是什么，界定清楚；第二部门避免职责交叉问题，杜绝多头管理；第三提升组合能力，拧紧组织中每一个小螺丝钉按，形成系统能力。
再一个举民营企业的案例，我们做过一个公共基金行业的案例，一个典型的家族式企业，年营业额几十亿，其特点是老板所有的亲戚都是公司管理的骨干。当企业成长了，引进了职业经理人后，职业经理人和他的家族成员就发生一些沟通不畅问题，大家都知道，如果问题不解决将出现严重的内耗，也成为严重制约企业未来的发展。面对问题，我们提出了清晰定位、明晰职责、完善架构、梳理流程、开发工具、激励团队的项目解决思路。首先，找出沟通不畅的核心的问题；其次，把他们的责任、权利都界定得非常的清楚，并建立相应的授权制度、相应的管理体系。另外，搭建公司发展支撑的制度和流程，做事有法可依，按章办事；同时，建立辅助工具，提升团队工作效率；最后，按岗位价值提出团队的薪酬激励，多劳多得，激励领先。
推荐第7篇：如何进行有效沟通？
捷仕达教导你如何进行有效沟通？
真正的沟通者关注沟通的效果。在沟通时，重要的不是你说了什么，而是对方理解了什么，所以要求对方给你反馈很重要。
有一件人人都会做的事情，就是说话。但能把沟通做得好的人，几乎是微乎其微。因为和客户沟通有问题，很多企业无法找到适合自己的生存空间，甚至逐渐消失。也因为内部沟通有问题，很多员工无法找到适合自己的位置，不得不离开公司。我最近碰到的一个极端例子是一家兄弟共同开创的公司，因为兄弟二人的不和而陷入内斗和内耗之中。
说话是容易的，沟通是困难的。大部分企业中都可能存在以下5个沟通误区中的某一种：
第一个误区：不沟通，用猜测、甚至猜疑取代沟通。造成这样情况的原因各种各样。有时是在无意识间形成的不沟通，例如上级认为这件事情是明摆着的，不需要再说了，而下属并不知道，也无法知道上级真正的意图。有时是有意识地不沟通，例如有些人故意隐瞒一些信息，以便给别人制造困难，为自己创造优势。有时不沟通是因为绝望：我们经常听到有人叹息：“给他讲了也没用”，“我已经说过100遍了，他就是不听”。但最可惜的是因为（过分）信任而不沟通：我的上级（或我的下级）很棒，我不必告诉他，他肯定知道。
第二个误区：“说”而不“听”。 这种情况在上级对下级的“沟通”中十分常见。上司滔滔不绝地说，下级默默地听。但对于下级是否理解了、理解得正确与否，说者似乎并不关心。在他看来，只要我说了，他能否听明白是他的责任。
第三个误区：“听”而不“说”。这种情况与上面的情况正好对应，通常在下级与上级的“沟通”中十分常见。尽管下级对上级的说法有疑问，或感到不理解，甚至有不同意见，但碍于面子，碍于层级关系或仅仅是因为不自信，而不把事情讨论清楚。
第四个误区：为了沟通而沟通，没有目的地沟通。这个极端是第一个误区的反面。我们经常参加一些热闹非凡的会议，但参加会议的人并没有真正的收获。大家可能联络了彼此感情，但公司问题却一点也没有得到解决。从一定意义上说，管理者的一个任务就是通过合理设计组织架构以减少这种让大家忙而无效的沟通。
第五个误区：不理解：冲突也是一种沟通。很多管理者为了维护公司表面的和谐，避而不谈一些会触动某些人利益的事情，大家都做老好人，结果是你好我好大家好，但公司却慢慢变得不好了。其实冲突，包括批评和吵架，都是沟通的有效形式，一个成熟的管理者不应该害怕或回避冲突。
之所以有这么多关于沟通的误区，是因为我们虽然都会说话，但很少有人学到过沟通的真正意义。从本质上说，沟通不是说话，而是改变行动。所以真正的沟通者关注沟通的效果。在沟通时，重要的不是你说了什么，而是对方理解了什么，所以要求对方给你反馈很重要。如果对方没有正确理解你的意思，错误不在对方，而在你。当然，沟通除理性层面之外，还有感情的层面。感情层面甚至更重要，这是管理者应该和下属打成一片的真正原因。只有从感情上接受你这个人，他们才会接受你提出的建议。
做好沟通其实也不难，只要我们遵循沟通的三大纪律八项注意，沟通的效果就一定会得到提升。
我们应该遵循的三大纪律是：
1、面对问题，而不要回避矛盾。
2、解决问题，而不是证明对方的错误。
3、换位思考，而不要固执己见。
沟通的八项注意是：
1、注意倾听，而不是想象或猜测别人的看法。
2、要求反馈，而不是等待反馈。
3、承认错误，而不是考虑个人脸面。
4、积极求得利益上的平衡，而不是隐瞒利益上的冲突。
5、对事不对人，而不是对人不对事。
6、尽量减少非正常的越级沟通。
7、不忽略非正式沟通（一对一，私下）。
8、建立正式沟通的渠道和机制（如会议、报告、书面等）。
推荐第8篇：如何进行沟通管理
如何进行沟通管理
——论项目执行过程中沟通管理
【摘要】：
本文作者通过项目管理九大领域中项目沟通管理知识，结合北京移动TD-SCDMA四期工程建设项目实际经验，对通信建设项目执行过程中如何进行沟通管理提出自己观点，良好项目沟通管理是项目成功的保证。
【关键字】：沟通管理、内部沟通、外部沟通、信息管理
【引文】：
“项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程。项目经理大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上，无论这些成员和干系人是来自组织内部（位于组织内部各个层级上）还是组织外部，有效的沟通能在各种各样的项目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平以及项目执行和结果有不同观点和利益的干系人联系起来”。
【正文】：
从上面《项目管理知识体系指南》项目沟通管理章节引文中可以看出项目沟通管理的重要性，有效的项目沟通管理能够决定一个项目的成败，特别是在交钥匙大项目中，如何建立有效项目沟通管理机制更是项目经理在项目全生命周期内的重要工作。随着运营商统一采集模式的增加及公司对成本管控的要求，致使对现场项目经理的能力素质要求越来越高。我司大项目一体化管理的推进——强矩阵项目管理模式，使得不同体系、不同部门、不同技能的人员组成临时的项目管理团队，作为项目经理必须在项目伊始便要规划好项目沟通方法及方式。
北京移动TD-SDMA四期项目是公司级大项目，涉及2100个宏蜂窝站点自有设备替、800个宏蜂窝新建站点；1000个微蜂窝站点自有设备替换、400个微蜂窝新建站点，项目计划完成时间为5个月。现场采用项目一体化——强矩阵管理模式，项目团队涉及公司多个部门（三营工程处、三营北京处、TD产品线、三营网络服务处）、多家分包商（10家施工外包单位），为按时完成项目目标，项目经理根据TD一期项目管理经验制定了项目沟通管理制度。
一、制定项目沟通管理的前提条件
项目沟通管理涉及项目全生命周期内所有领域，制定有效项目沟通管理的前提是项目要有一个责任清晰的组织架构，特别是项目成员较多的公司级项目。例如，在TD四期项目中项目经理在制定组织架构前首先了解客户需求、客户所涉及部门人员分工情况，以及公司内部对项目目标质量要求，制定清晰的组织架构和职责分工。项目沟通管理依托项目成员组织架构，不能生搬硬套，项目经理务必了解项目所涉及相关客户的需求才能制定合理清晰的组织架构。
在以信息为主导的时代，信息的收集、发布、存储都将影响一个项目的成败，特别是在通信无线施工中海量的站点建设信息、多个施工阶段，多方施工人员，在项目组织价格中必须增加信息管理组织模块，及时做到项目信息收敛。
二、内部沟通方式
项目团队内部成员（小组）之间的沟通，是项目沟通管理成败的关键，项目不是凭借一个人或几个人能够做好的，项目经理在项目执行期间更重要的角色是管理项目组内人与人（小组与小组）的关系，充分发挥团队的力量才能把项目高质量的完成。
为了达到最大程度的发挥项目团队前进步伐，北京TD四期项目内部沟通方式，
1） 项目管理团队（项目骨干）例会；
每周
三、每周日召集项目管理团队（项目骨干）开项目例会，各项目小组上报项目执行进展以及项目执行过程中遇到的问题，项目经理、职能平台下达项目管理要求；
目的：项目管理团队成员都能清楚当前项目的进展情况，了解项目下一步重点计划，使项目团队劲儿往一处使，明确项目下一步阶段目标。
忌讳：例会频率高、会议时间长、项目经理组织例会不定期或项目经理组织各小组过多的单独会议，致使项目成员（或项目小组）对项目整理情况不清楚、下一步要求传递不畅，遇到问题相互扯皮。
建议：每次项目管理团队（项目骨干）例会后将会议纪要下发项目组所有内部成员，将项目执行情况传递给每一位项目成员。
2） 项目执行各模块报告；
项目执行各模块运行报告是正式的上报沟通反馈有效形式，这要求项目执行各个模块在第一时间通报该小组项目进展及遇到问题，及时预警。
目的：可以使项目经理及早的发现问题，解决问题。
忌讳：上报对象错误、项目经理、职能平台部门不关注；
建议：项目组根据各施工执行模块的特点制定统一的报告模板，对相关责任人进行及时性、准确性、项目实际密切性进行考核；在ＴＤ四期项目执行中有专人对各模板上报的报告进行收集、汇总、分拆第一时间传递到问题解决人手里。
3） 内部问题升级反馈制度；
在项目执行过程中，会遇到很多问题，针对问题性质及影响项目进展的难易程度设定专门的问题反馈通道。特别是强矩阵项目管理成员来自不同的体系、不同部门，使得问题没有第一时间传递给问题解决人，造成问题解决缓慢，直接影响项目进展。例如在北京TD项目开始初期问题反馈途径、格式混乱，各小组负责人直接将问题反馈给各自部门领导，使得问题满天飞，得不到合理解决。在这种情况下TD项目组制定了现场问题反馈跟踪表，落实问题反馈对象、问题跟踪人、问题解决人、问题解决时限，从而加快了问题解决速度。
目的：加快对问题的解决速度，降低问题对项目的影响；
忌讳：没有确定问题跟踪人；
建议：项目经理至少每周组织对问题的进展进行更新，对于迟迟不能解决的影响影响进展的问题，重点关注；建立现场问题库，只要影响项目进展的现场问题都要进行记录、跟踪，根据80/20原则，找出影响问题的20%原因重点推进解决速度。
4） 项目经理组织定期座谈会；
利用座谈会增加项目经理与项目组成员的双向沟通，了解项目组人员心理想法，及时改变管理方式和管理措施，帮助项目成员解决问题矛盾，调动项目成员工作激情。
目的：增加项目团队凝聚力，及时了解项目成员信息；
建议：项目经理每周开展此项工作；
三、外部沟通方式
在项目管理体系指南中，外包沟通主要包括与客户的沟通、与其他项目的沟通、与媒体的沟通、与大众的沟通。在通信工程项目中外包沟通主要指的是项目团队与运营商客户的沟通。与客户沟通主要是：
1） 定期项目协调例会；
北京TD四期项目是主设备交钥匙工程，但主设备安装进展受限于局方配套设备的准备情况，因此为达到项目计划目标必须定期与移动、相应配套建设单位召开项目沟通协调例会；多方家当前项目进展进行沟通，通过移动运营商推动配套设施建设进展，保证主设备项目进展；
2） 管理客户期望；
合理对客户期望进行管理，降低客户对项目的不满意度；特别是当项目实际进展落后于项目目标计划时，一定要对客户期望进行引导，给出项目问题原因及合理化改进建议。
3） 定期书面报告；
至少每周一次以书面正式报告的形式上报移动客户相关部门，及时通报项目进展、项目遇到的问题、需移动客户需要解决的问题。
4） 定期我司组织项目团队与移动客户管理团队的交流活动
四、项目沟通管理与信息管理的关系
经过公司级TD一期项目、TD三期项目、TD四期项目，在项目执行过程中最重要的两块就是项目沟通管理和项目信息管理，良好的项目沟通管理依托于项目信息管理。
在以信息为主导的时代，信息的收集、发布、存储都将影响一个项目的成败，特别是在通信无线施工中海量的站点建设信息、多个施工阶段，多方施工人员，在项目组织价格中必须增加信息管理组织模块，及时做到项目信息收敛。
有效的现场信息管理能够使项目团队第一时间获取现场项目数据以及真实有效的问题数据，有效的问题数据才能找到影响项目的问题所在，才能与内部各部门、与移动客户沟通协调，直至问题最终解决。
推荐第9篇：职责与沟通
职责
1积极宣传贯彻国家能源相关的法令、法规和上级部门的有关规定，负责修改、完善公司能源管理制度和考核颁发，并检查督促实施。
协助科长根据国家能源相关的法令、法规和上级部门的有关规定，结合公司实际情况制定 公司的能源管理、能源统计报表分析、能耗定额、节能奖励等管理相关制度 负责根据实际情况的变化及时调整能源管理等相关制度并不断完善 负责监督、检查各项制度的执行情况，及时向上级领导反馈意见
负责宣传国家能源相关的法令、法规、上级部门的有关规定及公司能源管理相关制度 2组织制定下一年度节能工作计划、节能经费预算及各项能源消耗指标，并组织实施
负责根据公司节能潜力制定公司年度节能工作计划，并组织各二级单位人员完成工作计划 负责制定各二级单位各项能耗指标，并监督、检查执行情况 负责组织各二级单位制定下一年度节能技改费用预算，及时上报公司
3负责落实公司节能科研开发、节能技术改造，推广应用“四新技术”申报节能项目财政奖励
负责审核各二级单位节能项目方案，并提出建议与指导
负责落实公司节能技改实施情况，并参与项目完工验收 负责在公司内部推广“四新”（新技术、新工艺、新设备、新材料）技术 负责收集、汇总公司符合财政奖励要求的节能项目资料，并编写申报
4 负责审核各单位能源消耗月报表并做好向上级部门汇报公司年度及季度能源利用情况和采取的措施
负责收集公司各单位年度节能总结、报表，并编制公司节能年报，按时上报上级部门 负责收集公司各单位季度节能总结、报表，并编制公司节能季报，按时上报上级部门 负责审核各单位能源消耗统计月报表
5协助项目部做好新建项目节能评估和审查、竣工验收和节能效果鉴定工作
负责寻找有资质单位为公司新建项目编写节能评估报告，并负责提供相关资料，跟踪、落实编写情况
负责公司新建项目节能评估报告的送审 参与新建项目的竣工验收和节能效果鉴定
6负责节能减排文件、文书、会议纪要整理、档案管理 负责公司节能减排文件整理、存档工作 负责公司节能减排文书的选定、存档工作
负责草拟公司节能减排例会纪要、通知等综合性和及时性文件
内部沟通
通过在公司内建立适当的沟通过程，确保在质量管理体系内各层次、职能部门和人员之间对质量管理体系的有效性进行沟通。
适用于公司质量管理体系内不同层次、部门和人员之间的内部沟通。 2 职责
2.1 总经理领导在全公司内进行充分的内部沟通，创造良好的内部沟通氛围和环境。 2.2 管理者代表负责组织解决在沟通过程中发现的重大问题。
2.3 综合计划部负责将管理评审、内部审核、过程的监视和测量结果与公司领导和有关部门进行内部沟通、评价内部沟通方式的有效性，并向管理者代表报告。 2.4 各部门对发现的有关质量管理体系有效性的问题，应及时向有关领导及部门沟通解决，同时抄送综合计划部。 3 程序概要
3.1 公司通过在质量管理体系内进行充分沟通，确保在不同层次和职能之间，就质量管理体系的过程，包括质量要求、质量目标及完成情况，以及实施的有效性进行沟通，达到相互谅解，相互信任，实现全员参与，有利于随时发现和解决在体系运行中存在的问题，作为管理评审和内部质量审核的补充，以保证质量管理体系有效运行。 3.2 沟通的内容： a）体系运行情况；
b）与顾客有关的信息（包括顾客要求和投诉）； c）内部审核的结果；
d）过程监视和测量的结果； e）产品监视和测量的结果。 3.3 沟通的方式： a）文件沟通（如：管理评审报告、内部审核报告、质量简报等）；
b）会议沟通（如：总经理办公会、行政工作例会、质量工作会议、调度会、部门内部班组会等）；
c）电话沟通（上级与下级之间、部门与部门之间、部门内部之间等） d）内部计算机网络沟通； e）宣传沟通
推荐第10篇：与学生进行心灵沟通
与学生进行心灵沟通
在重视素质教育的今天，作为教师尤其是班主任的我们不仅要重视学生的知识技能目标，而且要关注学生的内心世界，与学生进行心灵沟通，用爱心来感化学生心灵，培养他们健全的人格与心理素质，使学生得到和谐发展。如果教师与学生的沟通不当，即使心怀美好的动机，也会造成很多的问题。我认为可以从以下几个方面实现与学生心灵的沟通。
1、塑造良好的自身形象
人们常说，“身教重于言教”，主要是因为“身教”是无声的教育，能收到“润物细无声”的效果。孔子说“君子怀德”，认为做老师的自己首先要有高尚的人格，才有资格去教育学生。人格魅力就是人在能力、气质、性格等个性特征方面所具有的吸引力。高尚而富有魅力的教师人格能产生身教重于言教的良好效果。有理想的人讲理想，有道德的人讲道德，学生才能信服。因而，教师应努力学习，具备渊博的知识底蕴；要努力锻造自身高尚的品格与道德情操，以此去影响和感召学生。生活中，才华横溢、知识渊博的教师，在学生心目中往往最有威望，也最令学生信服。因此，教育者要努力成为品德高尚、处事公正、与人为善、知识渊博的人。
2、积极倾听与反馈。倾听是教师与学生沟通的基本技巧，也是在沟通中认识与了解学生的第一步。良好的沟通，需要耐心地聆听对方，了解他心中的感受。在班级管理中，教师对学生的倾听显示了对学生的理解与尊重。在倾听中，教师首先应表现出对学生谈话的专注，其次要用简洁及扼要的语言将学生的观点复述出来。老师发现学生的问题之后要主动及时地找他谈心，听他的心里话，理解他、接纳他。有了这样的尊重和理解，也许不用再做任何事情，学生的心结就自然解开了。我班里有一位女生，个性较强。一次，英语老师下课后对我说，这个女生上课总是跟他对着干，没认真听讲，批评她一句，她还气呼呼地把课本全摔到地上。我当即把这名女生叫到办公室，没有批评她，而是问她是不是对老师有什么想法，开始她还不想说，后来看我态度很诚恳，于是就说出原因。原来这个女生因为有一次英语老师没及时给她发测试卷，她便以为老师是针对她而处处跟英语老师作对。后来我请英语老师过来，对她说明情况后，她心里的疙瘩才解开，也向英语老师道了歉。
3、换位思考。一般而言，善于交往的人，往往善于发现他人的价值，懂得尊重他人，愿意信任他人，对人宽容，能容忍他人有不同的观点和行为，不斤斤计较他人的过失，在可能的范围内帮助他人而不是指责他人。他懂得“你要别人怎样对待你，你就得怎样对待别人”；懂得“己所不欲，勿施于人”；懂得“得到朋友的最好办法是使自己成为别人的朋友”。
4、表扬与信任相结合
老师对学生的表扬与信任，有助于他形成积极的自我概念，树立自信心。表扬、信任是与学生心灵沟通的重要方式，我们除了在课堂上对学生进行及时的表 扬、鼓励之外，还可以把这种表扬通过电话告诉家长，扩大表扬的激励效用。 有些学生总是丢三落四，总是存在这样或那样的缺点。这种事情本来就是难免的，如果我们总是对学生严厉批评、失望放弃的话，他们可能就会破罐子破摔。这时候我们应该多一点耐心，对他们充满信任，这样才会成为他们进步的动力。
班级管理是一门艺术，也是一门科学。我们不但需要各种技巧，更需要充满爱心，营造一种温暖、和谐的班级气氛，积极关注每一个学生，走进每个学生心里，这样就会收到事半功倍的效果，做到真正意义上的育人。
第11篇：管理者如何进行沟通与
1、沟通本质：达成一致（不是完全一致）。
2、有效倾听：理解想说、听后再说（不要及时纠正）、赞许点头。
3、管理激励：是科学、是艺术
4、Y理论，人性本善：胡萝卜、引导。
5、激励不包：能力和技能激励 。
6、沟通理念模糊属：思想上的问题
7、沟通首先要解决：观念。沟通不是心态问题。
8、有效倾听技能：恰当的面部表情。
9、马斯洛需求分：五个层次。
10、激励管理：动态的过程 。
11、管理组成：决策过程和实现过程。
12、价值观与立场产生误区：思维不同，对问题看法处理不同
13、前后沟通：前工序岗位与后工序岗位沟通。
14、马斯洛层次需求：安全、尊重、审美、自我实现（不是心理需要）
15、不属保健：工作内容。
16、管理者工作体现：管理作为和关系作为。
17、沟通要：诚信和宽容。
18、攻击沟通风格：采取主动和外显型方式。
19、人才引进和挽留是：激励问题 。
20、管理技能:沟通能力和激励能力
21、生命品质是:生活品质（工作品质：完成任务品质）。
22、效价: 从事的工作和所要达到的目标的估价。
23、高职位管理者技能:分析决策能力
24、沟通平台是: 信任 。
25、沟通主要模式:沟通语言模式。
26、管理者技能: 专业、沟通、决策。(不是目标掌控能力)。
27、沟通包括：上行、下行、平行。（不包交叉沟通 ）。
28、信念和文化激励包括：人治、法治、文化治。（不包心治 ）。
29、沟通要达成一致：下属升位思考、上司降位思考、平等换位思考（不包学习心态去思考）。
30、情境指的是：地点、氛围、职务背景
二、判断题
4、原则性问题：心智模式是不可替代的。
6、管理者从基层向高层发展：计划、规划、战略
7、管理者的角色：领导作为、关系作为。
8、不论任何职位与层级的管理者，分析与决策能力都是最重要的。( × )
9、激励：完成工作后进行的。（ √ ）。
10、没完成职责：不应采取激励引导。
11、人际作为：体现管理作为的结果。（ √ ）
12、方略制定：不同层级内容不同。
13、沟通信息不对称：导致信息传递和反馈不及时，失真
15、沟通差异：不应抹掉或替代。
16、倾听不清楚的地方：不应采取开放式提问方式。
17、沟通：体态语言能表达的和传递的信息甚至超过口头语言。（ √ ）
18、需求理论：第一个层级不是安全需要。
19、需求理论：需求层次与满足不成正比。
20、X理论指出了人有成长和发展的可能。( × )
21、“人对于目标的承诺，就是由于达成目标后产生一定的报酬”是X理论的人性假设。( × )
22、要防止激励因素向保健因素转移。
23、动力源于目标、没有目标就没有动力。（ √ ）
24、职务消费不属于收入激励。( × )。
25、在公司刚起步的阶段需要法制。( × )
26、难建立企业文化的原因是没有形成一个秩序通道。( √)
27、企业纵向沟通是命令链，不会存在太大的沟通问题。（ √ ）
28、沟通与激励只是管理工作中的一个小问题，每个人的能力提高和发展都有一个渐进的过程。（
30、上行沟通原则是：同领导风格相匹配。
√ ）
第12篇：教师如何进行良好沟通
教师如何进行良好沟通
一、与家长的初次沟通
教师的职位决定了教师在与家长沟通时应该处于一个交流并指导的位置上。既要保持流畅和谐的沟通，又要自然的保持自己的威信与专业形象。可以讲难度还是比较大的，这就要求老师必备良好的与家长沟通的能力。有的时候因为电话或者第一次面谈时的沟通可以直接影响家长对老师评价。
1、人与人之间的初次交流的时间一般在5到10分钟之间，其实在5到10分钟之间对彼此的认识是很初步的，在这中间影响到对方印象的无非有三方面，外表衣着、肢体语言和说话的内容。而这三面分别对人的影响外表衣着占了55%，肢体语言占了38%说话的内容占了7%，也就是说如果专业形象突出，真正的沟通内容在初次交流中显得并不是太重要。而对老师而言专业形象的概念与服务行业还是有一定的区别的，不是说外表要多亮丽，而是一种内在的涵养与学识要通过形象来表现，端庄大方得体的衣着，和自信的气质，都是必备的，这样会给家长一个良好的初步印象，信任的程度也会有一个很大的提高。
2、在与家长初次沟通时深刻的学科认识和对教育的科学理念是能直接博取家长信任的，现在的家长对孩子的关注程度都是有目共睹的。但盲目与浮躁的情绪也很强烈，第一次与家长交流时学科方面的特点和相关的学习方法可以多说一些，因为老师在这方面肯定比任何都精通，家长也很容易就信服，信任感一旦产生后续的很多问题就变得很简单了。
二、电话沟通
教师在课前给家长电话，是一个主动去了解学生情况和积极备课的主动行为，首先我们的出发点就是积极地，但有时因为沟通的不顺畅反而起到反作用，因其家长的不信任，甚至产生退费，由此可见沟通技巧的重要性，电话毕竟不同面谈，许多家长当着老师面不好意思或者不方便说的话在电话中都可以毫无顾忌的交流，这也是很多老师电话沟通不顺畅的原因。
1、初次电话时，家长会比较关心教师的教育背景等很敏感的问题，往往把老师引到一个很尴尬的境地，这时候我们反而会由主动变为被动，面对家长的滔滔不绝的问题，我们不需要一一解答，或者说一味的家长问什么，我们答什么，在沟通中这样会很被动，我们可以用一两句话很简洁的回答一下，借由回答的过程反被动为主动，马上可以引导家长进入到学生自身的问题中去，这时候家长往往会有很多话题可谈，把家长的注意力从老师身上引导学生身上，在家长述说孩子的问题的同时，给家长一些分析和方法，就可以很好的博取家长的信任了。
2、在电话的语气和语速上也要所注意，不重要的，或者想回避的问题，可以用一种无所谓的语气适当的把语速放快，对于把握性较大的问题分析和引导，可以用一种强调性的语气并适当的把语速放慢。
3、在电话回访时，与家长简单沟通一下孩子的近况即可，可以强调家长要多配合的事项，不要向家长过多的汇报孩子的情况，尤其是孩子出现的问题，因为家长如果电话后批评孩子孩子会认为老师在告他的状，而产生对老师的反感情绪，反应问题可以跟家长面谈。重点要与学生进行交流，及时的关心他，督促他，引导他这样家长也会觉得老师尽心负责，学生也感受到了老师的关爱，增进了师生感情。
4、电话不同于面谈，很多情绪会通过电话放大或缩小，而且彼此没有表情和肢体语言的沟通容易产生误解，所以在电话交流中，尽量把情绪放缓和，可以多沟通一些良性的话题，多以鼓励表扬关心为主，容易产生歧义的话题，尽量留在面谈。
三、与家长的日常沟通
实际上，在教育孩子上，家长和老师是有很多共同点的，都渴望孩子健康的成长、不断进步、尽快成才，所不同的仅是教育的方式、具体的要求。因此，教师和家长存在沟通的基础、沟通的必要。在对待家长的要求上，我们要认真倾听，表示理解，充分予以尊重。对于家长不合理的要求和不当的方式，我们有说服和引导的责任。
1、“尊重”是教师与家长沟通的前提
尽管在教师与家长关系中，教师起主导作用，但他们在人格上是完全平等的，不存在尊卑、高低之别。因此，教师必须尊重学生家长的人格，特别是要尊重所谓“差生”和“不听话”孩子家长的人格。对教育过程中出现的问题，首先要从自己身上找原因，还要客观地分析问题的症结所在，公正地评价学生的表现和家长的家庭教育工作，与家长共同研究解决问题的方法。
教师不要动辄就向家长“告状”，不要当众责备他们的子女。作为教师，更不能训斥、指责家长，不说侮辱学生家长人格的话，不做侮辱学生家长人格的事。否则会造成教师与家长之间的隔阂甚至对立，还可能引起学生对家长或教师的不满，损害教师的形象，降低教育效度。尊重别人是自尊的表现，也是得到别人尊重的前提，正如常言所说：“敬人者，人恒敬之”。
2、“倾听”是教师与家长沟通的艺术。
任何教师，无论他具有多么丰富的实践经验和深厚的理论修养，都不可能把复杂的教育工作做得十全十美、不出差错。而且随着整个民族素质的提高，家长的水平也在不断提高，他们的许多见解值得教师学习和借鉴。加之“旁观者清”，有时家长比教师更容易发现教育过程中的问题。因此，教师要放下“教育权威”的架子，经常向家长征求意见，虚心听取他们的批评和建议，以改进自己的工作。这样做，也会使家长觉得教师可亲可信，从而诚心诚意地支持和配合教师的工作，维护教师的威信。
3、当家长不满时
●对待家长的不满、抱怨甚至愤怒，应真诚地与家长沟通，以得到家长的信任和理解。
●想一想自己是否真的错了，如果确实是自己不对，要诚恳地向家长道歉。 ●要始终尊重家长。如果家长的嗓门越大，自己讲话的声调就要越轻，速度要越慢。
●向家长询问一些可以自由回答的问题，如：“这是如何发生的?”“如果您是我，应该怎样做才好呢?”尽量不要反问，否则会让家长反感。如：“为什么别的家长没意见?”“为什么你要我这样做?”
●让家长将不满、抱怨甚至愤怒发泄出来，如果家长的言辞带有侮辱性，则暂时找个借口回避，以后再谈，或交给班主任处理。
●一些教师听到家长的指责和抱怨，往往会本能地为自己辩护，这样只会激化矛盾。所以，教师应把“不可能”“我绝对没有说过那种话”等辩解词换成“别着急，我查查看”“让我们看看这件事该怎么解决”“您放心，我一定给您满意的答复”，等等。
●不能因为家长的过激情绪而影响对他孩子的看法，应更加关爱他的孩子，这样做的效果远远胜于表白。
4、当沟通无效时
遇到这种情况，教师首先要冷静分析沟通失败的原因，然后尝试采用迂回的沟通策略。不论多难沟通的家长，只要辅以灵活巧妙的方式，让他们感觉到教师确实是为孩子着想的，就能使沟通获得成功。
●绕开态度强硬、性格固执的家长，主动和孩子家庭中较开明的家长进行沟通。
●在各种建议都无效时，可以说“您想怎么办”或“您有什么要求”等，让家长直接面对问题。 ● 推荐一些相关的育儿杂志、书籍给家长阅读，或建议、安排家长参加有关专家讲座，以丰富家长的育儿知识，提高家长的认识。
● 给家长合理性建议和优化的解决方案。寻找双方都能接受的处理办法。
三、与学生沟通
教师的特殊就在于与我们打交道的是一群有个性有感情有思想的学生，但他们现在在各个方面发展还不很全面和成熟，他们急需我们的引导和教育。孔夫子早在几千年就提出要“因材施教”，要教育，首先要知道他们是什么“材”。我们面对的每个学生，都是独特的个体，我们如何做认识这些“材”呢？我觉得有许多的方法，但最有效的方法莫过于跟学生进行有效的沟通。
一、与学生沟通要有针对性
有针对性就是说，你在找学生沟通的时候，心里一定有个谱：我为什么要找你来谈？因为成绩退步了还是因为生活节律还未养成或是与同学交往发生问题，这些班主任一定有清楚。我觉得作为新班主任，很容易陷入一种跟学生无话不谈的迷圈，甚至谈到了吃喝住行方面上来了，表面上似乎与学生沟通无间，实际上久而久之，学生就会对你没大没小，不把你当老师看，那时管理就会出现麻烦。
我说，学生需要一个引导，这个引导必须落实到每个细节上，这个细节学生可能已经形成习惯不容易发觉，我们老师就要将它指出来，给他们一些方法上的指导，激发他们的积极性，促使学生有决心去改正。
二、与学生沟通有有目的性
这是承接前一点来说，有目的性就是说，教师心里要有另一个谱：通过谈话之后我要你做到些什么，或者说对方能承诺做到些什么。班里有一位男生，总是跟我吐苦水说，学习总是提不上来，觉得压力好大，于是就什么都想放弃了。我给他提了好多建议，跟他说去找科任老师沟通学习方法，并一再鼓励他相信“只要有付出就一定会有回报，这个回报不是眼前就可实现的，可能是半学期甚至一学期”。可无论我怎么说，他都说：这些大道理我都懂，可是做起来却很难，没看到成绩我就坚持不下去。我一听差点泄了气，可不能浪费了我的口舌啊，于是我作了一个让步，让他回去好好考虑，下周一再给我答复。周一见到他，他似乎已经决定痛定思痛，言行举止间，有一种坚定。
三、与学生沟通要将心比心
将心来比心，学生虽然各有各的特点，但从人的角度来说，他们跟我们一样有优点有缺点，一样需要被尊重。第三周，一位男生在课堂上跟我起了冲突。原因是上课还不到五分钟，他便提出要去上厕所，被我拒绝后，他还是推门走了出去之后又没喊报到就大摇大摆地走了进来。被我呵斥一声之后，他顶了一句：你不尊重我，我怎么要尊重你啊？一句话堵地我太阳穴突突地动，我只得走教室去呼吸下新鲜空气调整下情绪再回来继续上课。然而之后我一直耿耿于怀，因为这个学生的确有不定时闹肚子的情况，想想闹肚子这种事是忍不了的。这我是之前知道的，但同时这也是一个比较顽皮的学生，我当时头脑里想的就是：又想捣乱了！于是事后我觉得理亏了，于是我找了个时间跟他正式道了歉，当着男生的面，我在得到他原谅的同时，也得到了男生的拥护。
除了以上几点心得外，我觉得与学生沟通还需要注意讲求技巧，比如说先让学生自己说，然后再引导，这样能避免偏激；还有与学生沟通要注意场合和时间，学生还是以学业为重，所以沟通的时间最好选在作业比较少的夜修或者在课间，尽量做到言简意赅，收到实效。另外与学生沟通还要追踪调查，沟通不是一次性的，它是一个量的积累，要达到质的改变，还需要长期给学生做工作、作追踪
4、教师如何缓解与学生的“沟通恐慌”？
据调查，目前很多教师的工作压力并非来自专业知识技能，而是来自与学生们沟通和交流上的不畅。如何才能更好地与学生沟通？如何沟通才能达到最佳的教育效果？这是众多教师们一直在寻找的答案。 爱+技巧：成功沟通的关键
教书育人，光靠单纯的技巧是行不通的，只有在正确的学生观的前提下的沟通与交流，才有可能促成教育的真正成功。 ——多用鼓励性而非否定性的语言
学生最在乎老师对他的态度，而且这种态度也影响着他对教师的态度。所以对学生最好“哪壶开了提哪壶。”多表扬学生的进步，少提及学生的缺点。学生回答问题出错了，鼓励他下次努力；学习薄弱学生好不容易完整地写好一篇文章，尽管错字连篇，也要先肯定他的学习态度„„等等。
——语言简单明了，不重复
学生是不喜欢教师反复强调一件事儿的，这样会降低学生对教师能力的信心。所以说话最好干净利落，少重复。 ——积极倾听学生的想法
听和倾听是不一样的。单纯地听是被动的，而倾听是对信息进行积极主动的搜索并迅速做出判断。遇到事情，不要总是凭自己的判断下结论，多听听学生的想法，也站在学生的角度思考问题，许多师生冲突可能就不会发生了。
——双方中任何一方在激烈的情绪中时，先冷静，再交流
老师在气头上时，难免言辞过激，这时先自己在心里数
1、
2、
3、
4、5，这个过程是个转移和冷静的过程，等自己心情平静了，再处理事情；学生如正处在激动的情绪中，等他平静了再说。
——善用非言语沟通
教师的目光、动作、体态、手势都是很重要的沟通语言。有时这种言语所产生的效果优于口头语言。教师一个温暖的眼神，会让学生信心百倍；但是一个无意的表情，会让学生认为你不重视他，从而自信下降，怨愤顿生。
教师只要放下自己的“架子”，多学习，多交流，应该会与学生建立和谐融洽的师生关系。
5、优化师生关系，达到有效的师生沟通，我们可以从以下三点着手。——有效表达，适时倾听
有效的沟通应是信息的有效传达和收集，其原理就像人的双手鼓掌一样。我们的一只手代表想要陈述自己的观点，另一只手代表需要倾听别人的观点，当双手击掌时，才会发出清脆响亮的声音。有效的沟通就是教师向学生传达清晰、有说服力的信息，同时又要通过适时的倾听来收集学生的反馈信息。这样的师生沟通才是双向的、平等的。如果教师在教育过程中只有真诚、善意的说教而没有倾听，就不会有清脆的击掌声，得不到学生的真实反馈，这只能是单向、被动的教育，也就不可能达到良好的教育效果。 ——变“你向信息”为“我向信息”
由于教师的角色特点，言语习惯上常常不经意地带有命令、警告和训诫等语气，如“你是学生，就应该按时完成作业”、“真不明白你上课都在想什么”、“你为什么这么马虎”。当我们用这样的口吻与学生对话时，往往都是自己一厢情愿地在说，学生并不能理解老师的良苦用心，造成学生的逆反和抵触心理，师生关系势必更加紧张。因为这些言语都是“你向信息”的表达，明显地把问题的重心推给了学生，带有教师强烈的主观意识，使学生在沟通中处于防守位置。
当教师在沟通中减少随意评价的“你向信息”，而更多地表达自己的真实感受，不作评估和价值判断时，学生才会真正领会教师传达的真实信息，即“我向信息”的表达。比如课堂上有很多学生在随意讲话不听讲时，教师很生气地说：“你们简直太不像话了，这是课堂，不是自由市场。”这是“你向信息” 的表达，它侧重于带有否定的评价，并不能带给学生积极的暗示。反之，教师这样说：“我希望我在讲授时大家都能认真地听，而不喜欢你们和我同时说。” 这就是“我向信息”的表达方式。这样的表达可以使教师尊重自己的内心感受，也使学生清楚当时的状况，理解老师的话针对的是某种情况和行为，而不是学生本人。“我向信息”可以使师生关系引向更具有建设性的方向，因为不涉及评价，不会让学生产生对立情绪，还能够引导学生主动改变行为，做出积极的应对。 ——积极关注，真诚同感
美国人本主义心理学家卡尔·罗杰斯认为：人具有自我实现的内在动力。在尊重和信任的气氛中，人都能以积极和建设性的态度发展和改变自己。当教师运用真诚、同感给予学生无条件的积极关注后，学生会积极地调整自我，主动与教师建立和谐关系。
怎样表达同感呢？同感又称同理、共情，即设身处地体会对方的心理感受，并将这种理解表达给对方。在师生沟通过程中，教师应专心倾听学生谈话，正确地辨识学生的情绪，并用言语准确表达出自己对学生内心体验的理解。更形象地说，同感就是用学生的眼睛看世界。
6、师生沟通中的口语艺术 ▲ 幽默
幽默是人际关系中必不可少的“润滑剂”。具有幽默感的教师一走进学生中间，学生就会感到快乐，沟通也就畅通了。 ▲ 委婉
在师生的沟通中，有时候教师的话虽然完全正确，但学生却因为碍于情感而感到难以接受，这时直言不讳效果一般就不好了。如果把话语磨去一些“棱角”，使对方在听话时仍能感到自己是被尊重的，也许就能既从理智上，又在情感上接受教师的意见了。 ▲ 含蓄
老师在全班同学面前介绍一位因犯错误逃学刚来报到的学生时说：“由于大家都知道原因，某同学终于在今天回到了自己班级„„”这种说法既不伤同学的面子，也没有被全班同学误解为包庇。
还可以采用“反语”、“模糊”、“沉默”等说话艺术。 师生沟通“七要”、“七不” 一要平等待生，不“居高临下”。 二要讲知心话，不“空洞说教”。 三要有耐心，不“计较抱怨”。 四要选择时机，不“急于求成”。 五要善于倾听，不“先入为主”。 六要做好引导，不“事后批评”。 七要以德感生，不“以势压生”。 ■ 相关评论
管理者要主动为教师排忧解难
第13篇：如何与下属进行沟通
第1讲 提出批评的五步法
提出批评的重要性 为什么不批评 提出批评的五步法
提出批评的重要性
作为一名基层的管理者，批评是日常工作中的一项重要内容。对待下属，不仅要适当的激励，当下属犯了错误时，还需要及时提出批评，督促下属尽快地改正错误，不断进步，变得更加优秀。反之，对员工放任不管，只会阻碍员工的发展、团队的建设，甚至整体的工作业绩。
为什么不批评
1.不批评的借口 ◆业绩最重要
有的主管认为只要业绩好，其它的都是小事，没必要管。
【举例】
主管甲在和主管乙谈话，时钟指向9：20，某员工走进办公室。 员工（对主管）：嗨！你早。 主管甲：早什么？你又迟到了。 员工做个鬼脸，走开。
主管乙：你的员工经常迟到吗？
主管甲：是，有时会迟到，但我不大爱管他们。 主管乙：为什么不管呢？
主管甲：我觉得抓业绩最重要，迟到这种有关纪律的事，不大好管。
◆激励比批评更有效
有的主管更看重激励，觉得批评会削弱激励的作用，所以干脆不批评，只激励。 ◆公司的要求太过苛刻，目标太高 主管自己也对公司的制度和要求不满，当下属违背公司制度时，主管自然不会提出批评了。
【案例】
一家公司要求所有成员都穿统一的工服，一名经理对此很不满，觉得完全没有必要强求大家穿一样的衣服，所以他属下的员工有时工装不合格，他从来都不说，只睁一只眼闭一只眼，最后，公司对这个经理的表现不满意，扣了他的奖金。
◆先记下来
有的主管不想做得碎碎叨叨，所以把员工的错误先记下来，最后等到绩效评估时，“秋后算总账”。
◆下属太能狡辩
特别是有的主管平时比较随和或很幽默，和下属的关系比较亲密，所以在主管提出批评时，下属总是再三地找各种理由为自己辩解，最后，主管也懒的说了。 ◆批评也没用
有的员工在受到批评后，并不改正，多次批评之后，主管先放弃了自己的批评职责。
2.不批评的实质
不批评的理由都与心里障碍有关，所以，要想运用批评，首先要克服心理的障碍。
提出批评的五步法
运用提出批评的五个步骤进行批评，能使你的下属心服口服，起到真正的批评作用。
1.直接了当地提出问题
主管在批评员工时，应铁面无私、直接了当地提出问题，这样员工才能客观、清醒地认识到自己存在的问题，有明确的改正方向。
【举例】
主管：小陆，我今天是想和你谈谈你迟到的问题。我平时也不止一次的提醒过你。 小陆：我知道，我有时是不大准时。 主管：你知道你的所谓“有时不大准时”，频率有多高吗？你几乎每天都迟到，甚至没有一次你能会准时参加晨会。
小陆：昨天我没有迟到。而今天的晨会我也准时参加了。 主管：你……
主管第一句话就一针见血，直接提出问题，目标非常明确。 直接提出问题：
小陆，我今天是想和你谈谈你迟到的问题。我平时也不止一次地提醒过你。
但是，接下来主管的话就不能让员工信服了，因为主管使用模糊的语言，没有指出事实。 没有提出事实：
你知道你有时候不大准时的频率有多高吗？你几乎每天都迟到，甚至没有一次准时参加晨会。
2.提出事实
事实是最有说服力的。主管提出有依据的事实，可以避免下属因不服气而导致的争论。
【举例】
主管：你知道你不准时的频率吗？（拿出一张考勤表）上个月你有6次迟到，2次没能准时参加晨会。 小陆：看来我迟到的次数是不少，我以后注意。不过你也看到了，我并没有因迟到而影响工作呀。 主管：这倒是事实。不过，你一定要认识到，迟到本身就是很严重的问题。
【自检】
下面是一些错误的说法，这些说法着重于谈感受，请你把它们改正成谈事实的说法。
1．你今天怎么又迟到了！
___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．你办事可真够慢的！
___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 3．你总是盯着别人的缺点！
___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1－1
3.让下属认识到问题的存在
批评的重要目的之一就是让下属认识到问题的存在。如果通过批评，下属仍然没有认识到问题的存在，那么批评是毫无意义的，因为下属没有认识到问题存在，也就无法改正。
【举例】
小陆：看来我迟到的次数是不少，我以后注意。不过你也看到了，我并没有因迟到而影响工作呀。 主管：没有影响工作吗？那你说，如果公司的其他人也都每月有6次迟到，会不会影响到你的工作呢？ 小陆：这个，会影响到我的工作。如果我去找他们，他们没在，我最少还要再跑一次。 主管：如果其它部门的人来找你，你偏偏不在，他们会如何评价我和咱们的部门呢？
小陆：他们也许会说您管理不善，说我们部门有问题。看来迟到真是个大问题，我真的需要非常注意了。
主管：好，非常高兴你能进一步认识到这个问题。明天不要再迟到了。
上例中主管成功的让下属认识到了问题的存在，而不是他认为的无关紧要的东西。主管所使用的技巧有：
◆换位思考
让员工处在其他同事的位置，对于他的迟到会有什么麻烦。作为成年人，都有对事物的分析能力和判别能力，一旦自己意识到或感受到问题的严重性，就会主动地改进。
◆使用引导式的问题
使用假设句，如果怎样，让员工回答，就会怎样。员工自己来回答时，会比较认同这种观点。
4.提出后果
主管在批评员工时，应指出员工的行为所带来的后果，以便让员工认识到问题的重要性。
【举例】
主管：既然你能意识到迟到是个大问题，那如果再迟到会怎么样呢？ 小陆：总不会开除我吧？ 主管：当然有这种可能。《员工守则》里有明确的规定，迟到现象严重的将会被开除。你很能干，我不希望因为迟到这种事而严重地影响了你的事业发展。
小陆：真的会有那么严重！ 主管：（有一点得意）：当然。
在提出后果方面，不少的主管存在着心理误区： ◆说的太明白，有点儿像在威胁员工；
◆大家心里知道就可以了，直接指出在面子上总觉着有些过不去； ◆给自己留条退路，不要得罪人。
事实上，主管要站在帮助员工的角度上看问题，提出后果不仅是警告，还可以让下属对下一步的改进计划能有效地更加认真执行。
5．找到解决的办法
与下属一同找到解决的办法，是批评的最后一步。其实，很多时候问题并不难解决，之所以长期地拖着不能解决，可能是因员工从来就没有意识到问题的严重性和严重后果。一旦主管明确的指出来，一般而言，员工就会自己主动地想办法解决。找到解决办法，是主管或基层经理和下属共同的责任，只有一起找到合适的解决办法，才能真正的去改正。
【举例】
小陆：真的会有那么严重吗？ 主管：（严肃的）：当然。有什么办法可以让你不迟到呢？
小陆：其实我现在每天早上都去我家附近的早点店吃早点，有时候会排队。以后我会在家准备一些早点，或把闹钟拨早10分钟。
主管：如果这样能解决你的迟到问题，那就太好了。
【自检】
仿照讲义中有关对纪律问题的批评，假设你是一位主管，你的一名下属最近工作态度不是很积极，而且经常发表一些消极的言论，根据我们所学的提出批评的五步法，对这名员工提出批评。你究竟打算怎么做？
___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
【本讲小结】
本讲介绍了如何正确地对下属提出批评：①强调了提出批评的重要性，对下属及时地批评，能切实、有效地督促下属竭尽全力地尽快改正错误；②重点介绍了提出批评的五步法，通过将一个批评的过程分成五个案例，详细生动的说明了五步法的操作流程、基本原则和注意事项。作为主管，必须熟练地掌握对下属提出批评的技巧，从而能及时纠正错误，保证团队能卓有成效地不断取得辉煌的成就。
【心得体会】
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
第2讲 绩效评估的六步法
绩效评估的认知 绩效评估的目的 绩效评估的六个步骤
绩效评估的认知
要想做好绩效评估，首先要掌握基本概念。
绩效评估如果做得好，对企业的运作将有很大的帮助，反之，则会产生很大的不良影响。对绩效评估比较常见的误区有：
◆有的主管把绩效评估看成就是给员工打分，根据自己对下属的看法给出一个平均分值，至于给分的具体原因，不去跟下属沟通。
◆有的企业不公布评分，没有一个真正客观、公正的评估过程。
◆认为绩效评估就是评估工资和职位的机会。事实上，绩效评估要评估很多项，工资只是其中的一小部分内容。
◆认为绩效评估无关紧要，浪费时间。
作为评估者，必须要用正确的态度来客观、公正地对待绩效评估，既不能把它当作给下属穿小鞋的机会，也不是找上司表功、要奖励的时机，而是大家互相沟通的一个过程。
绩效评估的目的
1.公司的期望
◆了解全体员工的工作绩效
公司通过绩效评估，可以全面、准确地了解每一位员工的工作绩效，评价员工是否达到了岗位要求。
◆为人事决策提供依据
根据绩效评估的结果，公司可以进行相应地岗位调整，让员工更适合自己的岗位。 ◆提高员工的绩效
通过绩效评估，在员工之间形成积极向上、奋勇争先地展开激烈竞争，督促员工不断进步，从而提高工作绩效。
◆提供制订组织发展策略的依据
通过公司的绩效评估，可以为组织制订发展策略提供依据。 ◆传达组织对员工的绩效期望
通常在绩效评估结束时，主管会跟下属说，你上一段的工作完成的不错，希望你接下来做到什么什么，这个期望实际上所传达的正是公司的期望。
◆了解员工在绩效发展方面的想法和建议 绩效评估是一个双向沟通的过程。
2.主管的期望
3.下属的期望
【自检】
根据你对绩效评估的认识，判断下面的陈述是否正确。
1．开展评估的主要目的是鼓励员工努力工作，更上一层楼。（ ） 2．对员工的评估应全面、客观地综合考虑他的能力和实际效益。（ ） 3．对员工的评估工作应在其表现下降时进行。（ ）
4．评估工作结束后，主管知道结果就可以了，员工不必知道。（ ）
5．宣布提薪应恰当地安排在关于工资的特别谈话中，而不是安排在述职的谈话中。（ ）
见参考答案2－1
绩效评估的六个步骤
准备工作
1.资料准备
在做绩效评估时，着重于谈事实，用事实来说话，所以需要准备有关业绩方面的齐全的各种资料。包括评估者、所在团队以及跟别人平均的一些数值，从而便于进行比较。
有的公司还要准备相关的表格，使用双方确认的统一格式来填写，为绩效评估提供依据。
2.面谈准备
陈述的目的
轻松的气氛有助于面谈的继续，所以主管有必要创造一种轻松的气氛，但是也不可以太过随意，绩效评估的全过程应当是严肃的、规范的，因为这是代表整个公司的一种行为。此外，在陈述目的的时候，要简单明了、一语中的，如果过度地寒喧，会分散被评估者的注意力，所以要避免“头重脚轻”。
【举例】
主管：小张，根据公司的绩效考核制度，今天我们将对你的工作绩效进行评估。今天要达成两个目标：①回顾你在评估期的工作，寻求更有效地改善业绩的方法；②和你探讨下一步的发展计划。
小张：我已经完成了上周发下来的自我评估表，也正想和您讨论一下呢。 这样，主管在随和的气氛中说明了面谈的目的。
下属的自我评估
在实际工作中，下属对自己也能真正公正、客观地进行评估的并不多见，却常常出现以下几种情况：
1.摆功型
摆功型的下属一般工作绩效相当不错，所以平时就自我感觉良好，评估时当然更不会放过“自我表扬”的大好机会，于是公开向领导摆功地夸夸而谈。“摆功型”的自我评估总的来说是正面的、积极的，但是也有可能出现两种负面的倾向：
◆对绩效评估产生过高的期望
他们太多的用自己的标准来评判，忽略了公司和上级的标准。例如，一名下属连续三个月都完成了销售目标，那么在进行这三个月的绩效评估时，他就会觉得自己每个月都完成了销售目标，做得很好，应该得高分，但是公司和上级对他的期望与他对自己的评估相比却明显地有所不同，所以只给了中等的分数，双方的期望产生了很大的偏差。
◆忽视了继续进步的必要性
因为业绩不错，所以“摆功型”的员工往往自我满足，忽视了继续进步的必要性。
2.辩解型
辩解型的下属，工作绩效一般不太好，所以常常会找出一大堆理由来为自己辩解。平时喜欢找借口的员工，绩效评估时，很可能就成了辩解型。“辩解型”的下属确实比较麻烦，业绩原本不理想，却又不愿意承认错误，对主管的批评不服气，所以容易在绩效面谈中与上级发生直接的，甚至是激烈的冲突。在与“辩解型”的下属沟通时，首先肯定他的一些工作，然后引导他，怎么样才能把事情做得更进一步的客观、公正。此外，还要让他明白，评估的目不是要挑毛病，而是希望找到解决问题的方法。
3.观望型
观望型的下属，工作绩效大多是一般平平，所以不敢特别确认，而是抱着一种观望的态度进行自我评估。“观望型”的自我评估具有集中倾向。
【自检】
请你阅读以下场景，并分析每一场景中的员工分别属于那一类型的员工。
情景一：
主管：那就请你对这个时期自己的工作总结一下，并做个评估。
小张：我的业绩虽不是最好的，但也超额10％完成了任务。我算了一下，我平均的订单金额比每位同事的都少，这说明我的客户成交量比较小，要完成任务，就要比别人付出更多的努力。我的体会呢，有这么几点，第一……（开始口若悬河）
情景二：
主管：那就请你对这个时期自己的工作总结一下，并做个评估。
小张：我认真想过，我的任务没有完成有很多原因。有主观努力的因素，但更多的是客观原因。（拿出一些订单）例如这些订单，都是由于送货不及时或库房断货而被取消的，还有就是（又拿出一些文件）我也提出过几个市场活动的报告，没有一个被采纳的，还有……
情景三：
主管：那就请你对这个时期自己的工作总结一下，并做个评估。
小张：我今年的工作嘛，有得有失。成绩方面呢，有几个长期跟踪的老客户终于签单了。还有去年遗留的一些产品方面的问题，也都顺利解决了。不好的方面呢，首先是没有完成任务，还有就是……（慢条斯理，没有信心的说着）
情景一：摆功型□
辩解型□
观望型□ 情景二：摆功型□
辩解型□
观望型□ 情景三：摆功型□
辩解型□
观望型□ 见参考答案2－2
告知评估结果 当下属和主管评估看法一致时，可以直接给出评估的最后结果。很多时候，评估者和下属的看法并不完全一致，这时就要进行第五步，即商讨不同意的方面。
【案例】
小张：我就总结了这些，不知道跟您的看法是否一致。
主管：听了你对自己的评估，很多方面我都有同感。我们上次评估时制订的4个目标，其中两个完成得很好，这两项你可以得到评估满分，5分；建立客户资料库的任务呢，虽然完成了，但比预定的时间晚了近2个月，所以这点你只能得4分；而第四个目标，到目前为止，你只完成了50％，没有达成我们制定的目标，你只能得2分。所以你的总评分是4分。
与下属商讨不同意的方面 与下属商讨不同意的方面时，应着重于从看法相同或相近之处开始，这样容易达成共识，消除下属的抵抗情绪。反之，容易引起双方的争执，其结果是，没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论。
在讨论不同意见时，一个非常关键的因素是，尽量用事实来说话，这样才能令人信服。在销售的课程里，有一个课程叫《如何处理客户的异议》，同样可以用来处理冲突，主管把被评估者看成是客户，运用不同的技巧来妥善解决问题。
【案例】
小张：我就总结了这些，不知道跟您的看法是否一致。
主管：好，我认真听了你对自己的评估，有几点我认为不大符合实际。
第一，就是你说的客户投诉的那次，我专门为这件事拜访过那家客户，实际情况是……
提出希望、制订目标
评估除了对以前的工作进行总结，更重要的是将来要怎么样，这一步给主管提供了一个和下属讨论、改进计划以及制订目标的机会。
【案例】
主管：非常高兴我们能在这些方面达成共识，为了解决这些问题，实现我们共同制订的目标，我们还要一起制订一个行动计划，希望你能取得更好的成绩。
小张：谢谢，这次评估让我知道了我的优势和劣势，也让我找到了提高绩效的方法。我一定会认真地对待我的目标，以便于今后争取更好的业绩。
【本讲小结】
本讲清晰、全面地介绍了如何对下属进行绩效评估：①提出了绩效评估的基本概念、重要作用以及常见的误区；②介绍了绩效评估的目的，分别讲解了企业、主管、员工通过绩效评估可以得到的期望；③重点介绍了绩效评估的六个步骤，通过将一个绩效评估的过程分成几个小案例，详细生动的说明了六个步骤的操作流程、基本原则和注意事项。绩效评估具有重要的作用，作为主管，必须重视绩效评估，并且正确、合理的进行绩效评估，只有这样才能带领下属共同创造更大的业绩，团队才能相应的得到更好的发展。
【心得体会】
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
第14篇：如何进行上下级组织沟通
如何进行上下级组织沟通 单选题
1.在组织中，建立畅通沟通渠道的要诀不包括： √ A B C D 认清目标，全面知己 推敲意图，准确知彼 争取天时、地利、人和 不能打断、回应对方
正确答案： D
2.在企业中，下达指令的常用方法不包括： √ A B C D 吩咐 强制 请托 征询
正确答案： B
3.进行高效会议沟通的主要类型不包括： √ A B C D 共识型 传达型 讨论型 参会型
正确答案： D
4.会议沟通的五大要素不包括： √ A B C D 议题要和参与开会的人有关 会前要有充分的准备 号召员工普遍参与 参与开会人的态度 正确答案： C
5.在开会时，议题达成的四个阶段不包括： √ A B C D 导入议题 获得多种结论 充分发言 确定责任人
正确答案： B
6.在与下级员工面谈时，上级不恰当的行为表现是： √ A B C D 不与员工争论 不打断员工说话 不过早下结论 尽量多说，让员工多听
正确答案： D
7.与上级沟通时，需要遵循的原则不包括： √ A B C D 少问选择题，多问判断题 有问必答
接受批评，不推卸、不辩解 调整好心态，无怨言地接受任务
正确答案： A
8.在与上级意见相反的沟通中，不建议出现的行为是： √ A B C D 坚持自己的观点不动摇 问明理由，仔细周全思考 提出书面报告
讨论后应该服从上级的决定 正确答案： A
9.上级直截了当地下达指令时，最好不要出现的行为是： √ A B C D 准确、周全、完整地多次下达 给便签或任务书，立军令状 适当讨论，要求具体行动计划 求反馈，确保清晰理解指令
正确答案： A
10.进行跨部门沟通时，不恰当的做法是： √ A B C D 取得上级的支持
最好采用书面沟通的方式 情绪缓和，尊重双赢 建立必要的“工作联络单”
正确答案： B 判断题
11.在与上级沟通前，下级要针对具体问题给出一个确切可行的解决方案。此种说法： √
正确 错误 正确答案： 错误
12.通常来说，事前的沟通称为解释，事后的沟通称为请示，一般请示都显得苍白无力，所以事前的沟通非常重要。此种说法： √
正确 错误 正确答案： 错误
13.进行高效会议沟通时，不需要有专业的会议主持人。此种说法： √
正确 错误 正确答案： 错误
14.绩效考评管理的关键在于提出明确要求，要具体量化。此种说法： √
正确 错误 正确答案： 正确
15.上级批评下级时要注意坚持公平、公正、公开的原则。此种说法：正确 错误 正确答案： 错误
√
第15篇：市场沟通工作职责
1.负责组织制定公司的业务品牌规划，并监督执行。2.负责组织广告、媒体活动、产品包装等形式对公司品牌进行传播。3.配合有关部门制定广告经费预算，并对广告经费进行管理。4.负责审查重要广告的内容和计划。5.负责与广告公司、展览公司的管理与合作。6.负责检查VI执行情况。7.负责对市场营销活动提供相关支持。
第16篇：领导沟通之技巧
领导沟通之技巧
摘要：企业内部良好的沟通文化可以使所有员工真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强企业内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工大幅度提高工作绩效，同时还可以增强企业的凝聚力和竞争力，因此我们每个人都应该从战略意义上重视沟通。
为什么大规模组织会因为员工\"远离决策中心\"，而\"神经末梢麻痹\"？企业的政策文件、决策、命令是怎么被员工了解与执行的？如何获得员工的工作绩效方面的信息？与下级之间为什么要做感情交流？如何交流？所有这些问题，只有通过\"沟通\"才能得以解决！
沟通的重要性不言而喻，然而正是这种大家都知道的事情，却又常常被人们忽视。没有沟通，就没有成功的企业，最终导致大家也都不能在这里工作。企业内部良好的沟通文化可以使所有员工真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强企业内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工大幅度提高工作绩效，同时还可以增强企业的凝聚力和竞争力，因此我们每个人都应该从战略意义上重视沟通！
被誉为“用人之神”的日本松下电器公司前总裁松下幸之助认为，愿不愿与人合作——是一个人具不具备管理能力基本素质的问题，而善不善于与人合作则是领导者的能力水平问题。如果你想领导一个企业朝着明确的目标前进，就需要提供团队沟通能力，就需要一支高效的团队作为后盾。
开诚布公的交流和沟通是团队合作中最重要的环节。人与人之间遮遮掩掩、言不由衷甚至挑拨是非的做法都会严重破坏团队中的工作氛围，阻碍团队成员间的正常交流，并最终导致项目或企业经营失败。沟通对团队的工作展开起着关键性的作用，研究表明，团队的成员80%的工作效率来自于良好的沟通。
通过有效沟通，可以有效防止团队内部成员之间以及团队与客户之间由于文化语境的差异而带来的矛盾和冲突，维护团队目标的一致性。比如，在开会讨论问题的时候，与会的所有人员都应当坦诚地交换意见，这样才能做出正确的决定。如果某个人因为考虑到某些其他因素而在会议上不敢表达自己的观点，一味地唯唯诺诺，会后到了洗手间里再和别人说“其实我不同意他的观点”，这种戴着假面具工作的人不但不能坚持自己的观点，还会破坏公司团队的沟通和交流渠道，对工作产生负面的影响。
根据专家总结，卓越领导高效沟通的20字方针如下——与人亲近；明确具体；开放心态；闭嘴倾听；言外之意。
1、与人亲近
“人们不关心你知道多少，除非他们知道你有多在乎。”这句格言讲述了一个伟大的真理。经典商业理论告诉领导者与人保持距离。我则认为，如果你想继续留在黑暗角落只接收高度净化版的事实，那么就与人保持距离吧。如果不与人发展出有意义的关系，那么你永远不会知道他们真正在想什么，直到为时已晚、无力回天之时。
2、明确具体
明确具体比模棱两可好得多：学着清晰地进行沟通。(预定高效沟通培训请联系
13938256450）简洁明了总是比扑朔迷离要好。时间这一商品在当今市场中比任何其他时候都更珍贵。如何切入正题并集中要点，以及期望别人也做到这些，这是非常关键的。如果不理解简洁和清晰的价值，那么你可能永远没有机会进入更细化的层面，因为人们会在你远未细化说明之前就无视你。你的目标是去除多余东西，让自己的话有价值。
3、开放心态
我在领导力课堂上常常说道：封闭心态的僵化刻板，是新机遇最大的限制因素。一旦领导者愿意寻找那些持有异议或反对立场的人，并且不是为了说服他们改变主意，而是为了了解他们的想法，那么这个领导者就将自己的事业带上了一个全新的水平。我常常惊叹于有那么多人真心害怕反对意见，而他们那时应该做的是真正产生好奇和兴趣。与那些对抗你、挑战你、拓展你和发展你的人进行开放对话。记住，重要的并非他人的看法，而是愿意以开放的心态和学习的意愿谈论它。
4、闭嘴倾听
卓越领导者知道何时开口、何时少言，以及何时闭口不言（大多是少言和闭口不言）。仅仅传达自己令人作呕的信息，达不到进行有意义谈话的结果，但这个前提是，你知道最好的演说方式产生于谈话中，而不是演讲或独白。当你在人生中突然理解这个道理时，你会开始懂得，知识并非通过自己说话获得，而是来自洗耳恭听，这时你已经迈出了成为娴熟沟通者的第一步。
5、言外之意
花点时间，回想任何出现在脑海中的卓越领导者……你会发现，他们非常善于体会言外之意。他们拥有不可思议的能力，可以理解未言说、未目睹和未听到的意思。领导者的身份并不应该被视作有权增加修辞。相反，精明的领导者知道，比起掠夺话语权，坐下来倾听远能获得更多。在这个即时通讯的年代，每个人都似乎急于交流自己脑中所想，而没有意识到从
别人脑中获得一切。让自己密切观察，留心倾听，闭口不言，你就会惊叹于自己的水平或组织意识有了多大的提升。
为了更好地解决这个团队沟通的问题，谭小芳老师建议企业领导建立多种制度化的正规渠道，保证每一名员工能够直言不讳，保持高效良好的沟通。“广直言之路”，建立完善的沟通机制，加强团队员工的沟通，采取开放的沟通政策，员工可以根据个人情况选择不同的沟通方式发表自己的意见。
全世界的人，都希望有话直说。却由于各地的风土人情有所差异，因而产生不同的沟通方式，这是民族性的区别使然。中国人喜欢自由自在、不受约束，当然也乐于有话直说。但是太多“先说先死”的案例，使得我们深切体会“祸从口出”的道理；因而主张“慎言”，做到“应该有话直说的时候，当然应该有话直说。
不应该有话直说的时候，当然不应该有话直说”的“中道”境界，形成中国人的沟通功夫。总之，谭老师在培训、咨询、调研过程中，看到太多因为不会沟通、无效沟通造成的失误、失败，心痛之余，真诚建议各位领导者重视团队沟通，提高团队沟通技巧。
“人生成功的秘诀，在于你能驾驭周围的群众”。这是美国前总统里根在一次聚会演进中，勉励企业精英们如何追求卓越的金玉良言。里根说得可谓一针见血。管理者是很难依靠一己之力做好管理工作的，你必须经常依赖他人的大力支持与合作，才能完成使命。而没有沟通，又谈不上合作。因此，你本身成功与否，企业成功与否，很大程度上取决于你与员工沟通协作的能耐和功夫。
第17篇：《有效沟通》之感想
《有效沟通》心得体会
沟通对于我们每个人来讲并不陌生，生活、工作、学习中我们时刻都面临着和别人沟通。为了提高公司内部成员之间及其外部组织的有效沟通，公司组织了《有效沟通》专题培训，看过余世维老师的有效沟通讲座，令我感触很深，不同的沟通影射出不同的事件结果，偏激情绪化的沟通往往是得到让人很不愉快的结果。
关于沟通，我的理解是在交谈中说出自己的感受和见解。
从人与人之间的关系看，总是有那么多矛盾和纠纷，总是有那么多不协调的事发生，其原因，说到底是因为没有沟通，或者说是因为不善于沟通。但是，所有这些沟通，最根本的基础工作，首先决定于人自身的沟通。
作为一名统计员，常会接触到内部客户的咨询，如何更有效率的让客户理解自己的表达。对于不同的客户，沟通技巧也因人而异。
沟通包括语言沟通和肢体语言的沟通，语言更擅长沟通的是信息，肢体语言更善于沟通的是人与人之间的思想和情感。
在工作时，上下级、同事之间都需要进行沟通。下级同上级沟通的时候要注意：下级要会表达，对所沟通事项的主题、重点、思路要清晰；而上级也要会听，听出重点，给下属指明方向。同级之间的沟通要注意：讲配合，针对这件事情自己应该怎样做，做到什么程度，对方才能接受，并且需要对方做什么，做到什么程度，才能达成双方满意的结果。上级同下级沟通要注意：上级要多讲表扬、鼓励话语，对下级所做的工作及时给予肯定，然后再讲出需要改进的问题。
沟通无处不在，最重要的是要抱着一颗真诚和解决问题的心态去进行沟通，遇到误会和分歧时，要学会求同存异，学会用理解的态度去引导沟通，想办法促成沟通，最终达成一致。沟通是一门艺术，需要多学习，多观察，多思考。要做到把赢的感觉给别人，把目标达成留给自己。
第18篇：管理行为之沟通
组织沟通的个性化经营
——《管理行为》读书笔记
091099117 王竹安 工商管理系
摘要：《管理行为》这本书主要包含现实生活中的决策判断取决于有限理性，这种条件下，人们寻求的是满意解而非最优解。本书主要观点认为决策的制定过程是组织和管理的核心内容。而第八章“沟通”就是在讲述，在决策过程中沟通的目的、作用和意义。
然而，由于西蒙老师写这么书的时候是1947年，时代的不同有一些观点在当下社会的指导意义就较为局限。因此，我想用辩证的思路来分析沟通在决策过程中的一系列“化学反应”。 主要思路一个是对西蒙老师的观点进行理解分析，另一部分是我结合现在组织发展特色提出的拙见。核心思想是组织沟通需要个性化经营，即针对不同的个人和部门的特性沟通方式的变化和技巧的掌握。
关键词：制度化，个性化，心理作用，等级之间的沟通，影响沟通成效的因素。
正文：
一、沟通的性质和功能
西蒙老师对沟通下了一个定义：沟通就是一个组织成员向另一个组织成员传输决策前提的过程。
在这个定义中，我认为沟通不仅仅是传输决策前提的过程，决策制定之后执行环节的沟通也同样重要，这关乎决策实施的效果，因此可以说关乎决策过程的沟通是全程的，从决策制定前信息的搜索与沟通到决策实施后效果的评估都需要沟通，而这些环节中，沟通的方式和技巧又是不一样的。下面我会逐一论述。
组织中的沟通是双向过程：它既包括向决策中心（也就是负责制定特定决策的个人）传输命令、信息和建议，也包括把决策从决策中心传输到组织各个部分。
此外，沟通是向上、向下以及侧向贯穿整个组织的过程。既存在上下级之间的沟通，这个过程，需要下级搜集的到信息汇报给上级，让上级做出合理的决策，同时同级之间，部门与部门直接也需要沟通，进行信息共享，只有各个部门都了解互相之间的情况才能更好的合作，以谋求共同发展。
为了在组织中建立良好的沟通渠道，就需要建立一个沟通过程。西蒙老师就那军事组织作了分析。他认为军事组织已经发展了一套特别精细的过程，用来进行情报收集和情报传输。造成这种情况的一个重要原因就是军事决策，尤其是战术决策赖以制定的情报。野战部收集的情报主要与交锋的敌方兵力有关，而情报研究的侧重点是上级向下属部队发布命令。 由此可见，西蒙老师认为信息收集存在各个部门以及每个个体，而在商业战争中，最新最直接的信息来源就是销售部门，每个工作人员直接接触的就是顾客，而顾客就是强大的信息来源，他们的信息反馈会含有本组织的各方面信息同时还有竞争对手的信息，而销售部门人员就需要将这“前线”的信息传递到上级那里，然后上级再决策将任务发布给下属部门。并且下属不参与直接决策过程，他们的任务就是收集情报然后上报听候命令。
在这点上，我认为获得最前沿信息的人员应当有代表性的参与到决策制定的过程中，而不仅仅是提供信息这一功能。这就涉及到另一个论点：沟通的形式。
二、沟通的重要性
组织沟通是人力资源管理中最为基础和核心的环节，它关系到组织目标的实现和组织
文化的塑造。美国著名未来学家奈斯比特曾经指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”其重要性可以归纳为一下几点。
1、收集到有益的建议和智慧：通过沟通，可以从他人得到更多的信息，从不同的角度和层次了解的他们的想法和建议，为决策提供参考依据。
2、发现和解决部门内部问题：与部门各个同事的沟通可以发现部门内部的不协调因素并及时修正，同时部门内部将强沟通共享信息可以使部门更加高效团结。
3、提升和改善部门之间的合作：部门与部门之间的沟通，能够促进各部门的互相理解，只有这样才能更好的合作。
4、得到他人和下属的支持和信赖：沟通的过程就是征求意见和建议的过程，是通过沟通可以是自己的决策和主张得到员工的广泛支持和信赖，可以提高工作效率和员工士气。
5、获得良好的人际关系：沟通可以化解矛盾，消除隔阂，增进互相之间的了解和理解，获得良好的工作氛围，这样员工乐意工作，愿意工作，工作热情和积极性都会得到提高。
三、沟通的形式
现在的决策过程已经不仅仅是高层几个人根据收集到的信息来进行的决策了，而是各个部门的代表在一起共同讨论，共享信息，不断讨论来进行的。组织的各个部门就像零散的各具特色的珍珠，而沟通就是要把这些珍珠串联起来成为一条完美的项链，为组织服务，创造佳绩。
2.1沟通的形式分为：正式沟通和非正式沟通。
在组织中一套正式的沟通系统是非常重要的，它是自觉地精心策划而建立起来的沟通渠道和沟通媒介。一般有口头联络，这比较局限，一般是部门内部之间，直属上下级之间的沟通；备忘录和信件，通过文字的落实，信息可以得到更加可靠的落实，一般是部门成员通过部门高管与另一部门高管沟通再到另一部门成员这样的过程；文件流转，在以文件为工作核心的单位比较常见，如保险单等；记录和报告，这是更加正式的沟通方式，一般大会都会有记录和报告方便领导之间进行沟通和会议的顺利召开；手册，工作手册、培训手册都是十分常见的沟通方式，一方面可以在新人上岗是尽快了解工作流程和企业文化，另一方面，有明确的规章制度可以更方便管理，促使组织更加高效。这就是制度化经营会带来的沟通效果。
然而，无论建立的正式沟通系统有多精细，总是有非正式渠道会对正式系统进行补充。原因有三：
1、非正式沟通系统是围绕组织成员间的社会关系建立起来的，正好补充了正式沟通中明显的等级特色的缺陷。
2、组织中的个人行为不仅指向组织目标也指向自己的个人目标，而且个人目标与组织目标并不总是相互一致的，那么非正式沟通系统就越发显得重要了。
3、组织执行官的一个重要任务就是维持友好和合作的直接人际关系，让非正式的沟通系统对组织的有效运转发挥积极的作用。因此，个性化的沟通方式往往在其中显得更加微妙。
2.2沟通的艺术：上下级之间的沟通与平级之间的沟通
往往沟通的艺术就存在这些非正式沟通中，沟通是一门语言上的艺术更是心理上的艺术，需要针对，不同的个性群体采取不一样的沟通思路和技巧。
上下级之间的沟通，在上下级沟通不慎往往会导致很多矛盾和不利于企业绩效。因此下面有以下一些建议：
1、摆正心态。沟通是思想、心灵、情感的交流和交换，而不是家长式的单向沟通，也不是我讲你听，求胜负、斗技法的辩论。 作为上级领导要善于倾听下属的心声，要入下姿态，平和心气，说话不能唱高调，要有一种虚怀若谷海纳百川的胸怀，包容别人的不同意见，包容别人的过错与不足，以宽怀的心接纳每一个人不同的意见。甚至常常做好被下属说服的心理准备。常言道；良药苦口利于病，忠言逆耳利于行，有的话虽然不中
听，不入耳，却可能是一些中肯的意见，有利于大局，需要放下姿态来听，需要虚心接受，而不是一味的去说服下级。
2、不耻下问。领导干部遇事做到不急于表态，不急于下结论，不固执己见，就可避免下属的曲意迎合，虚以应付，而且，还能够从下属中征求到很多好的意见，再经过综合整理就可以得到最佳方案。如果领导喜欢一意孤行，独断专行，只是象征性地向他人征求一下意见。这样久而久之，造成的结果只会是“级沟”越来越深，上级更加认为下级平庸、愚钝，下级则认为上级更加难以琢磨，于是乎上下级渐行渐远，距离越来越大。
3、多换位思考。沟通需要因时、因事、因人制宜，同时还需要注意从对方的利益与立场出发，为对方的得失利害着想。这样既能够找到共同语言拉近互相关系，又能及时了解下属状况作出调整，避免决策失效。
平级之间的沟通，在平级之间不免会有竞争关系与合作关系并存的现象，这就需要同事之间多沟通，互相帮助，互相学习，谦虚谨慎，只有壮大了自己的力量才能正真从平级的地位走向上级，而之前建立的友好关系又能方便之后的工作，更好得领导下属工作，创造绩效。
四、影响沟通的因素
组织沟通是企业最常见的管理行为。从其行为构成要素来看，它包括沟通背景、沟通发起者、沟通渠道、沟通干扰、沟通接受者和沟通反馈。上述诸要素的科学合理配置、选择与否对组织沟通的效果都有不同程度的影响。同时任何组织的沟通总是在一定背景下进行的，受到组织文化类型的影响。企业的行为文化直接决定着员工的行为特征、沟通方式、沟通风格，而企业的物质文化则决定着企业的沟通技术状况、沟通媒介和沟通渠道。
正如世界著名的GE公司，它的企业文化突出“以人为本”的经营哲学，鼓励个人创造力的展现，并充分重视和强调个人，尊重个体差异。因此GE的沟通风格是个体取向的，并直言不讳。企业内部的员工在任何时候都会将自己的新思想和意见毫无掩饰和过滤的反映给上层管理者。而对于公司的管理协调，GE员工习惯于使用备忘录、布告等正式沟通渠道来表明自己的看法和观点。与此同时，前通用CEO杰克·韦尔奇在公司管理沟通领域提出了“无边界理念”。GE公司“将各个职能部门之间的障碍全部清除，工程、生产、营销以及其他部门之间的信息能够自由流通，完全透明。”在这样一个沟通理念的指引下，GE更为有效地使公司内部信息最大程度上实现了共享。实践证明：良好的企业必然具有良好的沟通，而良好的组织沟通必然由其良好的企业文化所决定。
除此之外，“领导者作风”也是影响组织沟通的重要因素。民主作风的领导则会把部分权力授权给组织成员，并积极提倡组织成员之间相互交流并商讨组织事务与决策。同时，还关心他人，尊重他人，鼓励组织成员提出新意见，好想法。最终达成良好的沟通氛围，以至在最大程度上调动了组织成员的积极性。
五、总结
组织不是各个部门之间冰凉的拼接，而是一个有血有肉的整体，尊重每一个人，并且采取经常性的积极有效的沟通，让上下团结和睦，才能真正乘风破浪创造组织辉煌。
第19篇：架沟通之桥
架沟通之桥，走成功之路── 一个学生教育成功的案例 2005-12-20 9:09:16 乍浦一小 钱华生 阅读次数：1604
课程改革的春风，为德育工作带来了新的理念,德育工作是学校培养高素质人才的摇篮。因此，我在德育过程中把教育目标定位在“沟通、互通、心通、”六个字上。“沟通”就是摸清学生和家长的个人性格及家庭情况搭情感之桥；“互通”就是老师、学生和家长三者相互了解、传递信息搭信任之桥；“心通”就是“老师蹬下身子”平视我们的学生搭心灵之桥。只有这样，才能为学生架起一座彼此沟通的桥梁，为家庭送来了一道美丽的彩虹。下面谈谈自己对教育学生成功案例的做法：
一、案例背景：
沈某，是乍浦亭桥村的学生，年龄：14岁，性别：男，人瘦小。
初次见到他，我就感觉到他和其他学生有所不同。果然，通过一段时间的接触，验证了我最初的预感。他学习良好，但他对自己要求不严格，辨不清是非。看到其他同学的一些行为，明知不对，却偏去效仿，被老师发现后，又将过错推到别人身上；老师批评时会有一些过激行为；乘接送车不守秩序，去玩游戏。在家里又时常与父亲犟嘴。
通过了解得知， 沈某的母亲是外地人，近年来，在美国塞班岛做服装，回来后又去平湖某单位工作。父亲长期在外做生铁生意，拉OK，对孩子的教育就是一些不中听的话。埋怨老师教育不当。
二、教育方法：
1、深入家庭，搭情感之桥。
针对上述情况，我进行了一次家访。记得那个难忘的夜晚，天下着雨，我骑车去沈某家进行家访。来到沈某家楼下时，我犹豫起来，去沈某家说什么好呢？说沈某搞坏企业设备，赔500元之事，还是说他爸爸训斥性的教育方法呢？„„正迟疑不决时，着灯，耳边传来的是他爸卡拉“小鬼出来，你老师来了！在学校干什么了？”沈某瑟缩着不敢说。我赶紧说：很
好。”我把“很好”突出来。他爸气愤地说。我诚恳地说：数学成绩都优秀。”这时，他的眼光有些疑惑，不过有一丝柔和了。然后我们都坐下来，心平和气地交谈起来，我很慎重地说：子是我们共同的责任，只要你能配合我们，教育就一定能成功”对小孩做作业影响很大的，你说对吗？”访，从我的教育的方法谈到沈某的闪光点等等，足足谈了一个多小时。直到我临走时，他的脸上才有一丝的笑容，流露出轻松和感激，攥着我的手说：又这么远，太辛苦了，谢谢您了”进学生的心灵，而且能及时发现学生缺点形成的原因，感的桥梁。
2、捕捉亮点,搭信任之桥。
为了使教育有效，我通过多方面的观察了解，在沈某的身上找到了闪光点。于是，我就决定以闪光点去搭建信任的桥梁。
（1）他爱打篮球。学校组织了篮球队，根据沈某的爱好我几次要求让他进队，但几次遭拒绝。为了争取让沈某进篮球队，队。在我的争取下，沈某进了校篮球队，他很感激我。但我忧虑重重，担心他在球队表现不好怎么办。于是，我在校篮球队训练期间，经常去走走看看，发现问题及时找他谈心。工夫不负有心人，沈某校篮球队的出色表现得到老师的好评。找我算账，担心孩子学习成绩下降。天哪，好不容易给孩子创造条件，看来又要跨了。我决定再次登门求情。“老沈，你来电的心情我理解，是为了孩子的学业，但这是我们共同的责任。当初安排他进篮球队相当不容易，现在要退出篮球队，这当然很容易，但那会伤害孩子的自尊心，那教育可能适得其反。你放心，我可以向你保证他的成绩不会落后的。不听驾驶员劝告。甚至以
夫妻关系不融洽。孩子出了事
OK的歌唱声。我按了很长时间的喇叭声，“好什么？刚赔给人家“孩子真的不错，关于赔钱的事他也承认了错误，这次语文和“孩子长大了，如讲得有道理的话，你要听的，教育孩。通过一番的话。他爸也承认自己的过错。这次家。在回来的路上，我想：家访不仅能让教师走近家长，走
我特地与体训老师商谈说，“学校收费”为由，向家长骗取钱，父亲回来后不是喝酒就是唱卡, 不是训斥孩子，就打电话给老师，我看见他家客厅亮他父亲才出来开门。500元，还好，是不是又有事？”。又说：“像刚才你在唱歌，"孩子让您费心了，下雨天，路从而搭建起情我可以用人格担保他进篮球正当我为他祝贺时，家长却打电话”但他爸
,“你”，一个大嗓门吓了我一跳，接着沈某从自己房间里走出来“你好，我是来看看的，近来沈某表现找到解决问题的钥匙，还是说：“老师，我们花钱来读书的，不是来打球的”，“老沈，学习成绩好的前提就是有良好的身体健康素质，这样才能双丰收啊”几句语重心长的话才使他点头答应。但我对沈某的学习更关注了。课堂上，很注意他的能力的培养，千方百计不让他退步。看到老师如此关心、爱抚，沈某在周记里写着：“当打赢一个球时，是老师用人格来担保的；当取得好成绩时，也是老师用人格来担保的，老师啊，有了你，才有我的一切。”从此以后，当我看到他取得点滴成绩时，我就鼓励他继续努力。
（2）、他热爱学习、更酷爱数学。根据他的爱好，我安排他做数学课代表。沈某虽感到意外，但也没有说什么。在往后的课代表工作中表现得很认真、负责。每次少哪几本作业本，为什么没交上来的原因全在小纸条上写得清清楚楚。班会课上我及时表扬了他这种认真负责的工作态度。沈某的劲头更大了，从此，无一次顶撞老师，上课更专心了，成绩也有很大进步。
看到老师如此信任他，沈某激动得流下了热泪。确实，如果没有爱，任何说教都无法开启一颗封闭的心灵；如果没有爱，任何甜言蜜语都无法打动一颗冰冷的心。惟有爱，才能搭起信任的桥梁。
3、真诚对待，搭心灵之桥。
一学期来，沈某的学习生活、思想状况、校内校外的表现等大大小小的事情是我关注的焦点。发现他的优点和不足，及时谈心，沟通情感，还经常和家长沟通、交流、探讨。有一次，午餐时，他抢先要饭菜，结果不小心把菜汤倒在学生的身上，这时沈某焦急万分，我没有去批评他，而是主动帮他去处理这件事，他脸红地看着我，似乎想说什么。当他生病时，我的探望成了他们铭记在心的骄傲：“老师来看我了！刻，我发现孩子的眼里流露的是一种“亲情”；运动会上，当他听到我为他加油的呐喊声时，孩子似乎像一只雄鹰，直向终点奔跑，终于获得了男子双手大喊一声：“我成功了！”，我鼻子一酸流下眼泪。就是这点点滴滴的“关爱”却构筑起了心灵桥梁。
当然，德育工作是一项长期而艰苦的工作，是在不断的变化，问题。为此，我建立了《德育跟踪档案》，及时发现与记录学生的思想震波，从而有的放矢地进行系列性跟踪教育。（见附表）
三、案例反思：
沈某的案例使我感受到孩子在成长过程中难免会走一些弯路，和急功近利的矫正是不能收到立竿见影的效果。我们要做好与家长的沟通工作，孩子的立场上说话，用我们心灵的灯光为之引路。给孩子一份情感、一份信任，就搭起了一座心灵的桥梁；给孩子一份鼓励，为他的每一次进步喝彩，期待他下一次可以做得更好，那就为孩子点亮了一盏心灯；给犯了错误的孩子一些宽容，经过教育和沈某自身的努力，改掉自己的不良行为。如：在学校里，能和其他学生一样遵守纪律，每天父母给的钱，仅用于吃早点，玩游戏的念头消失了。家长看到孩子的进步，在电话中倾吐自己的心里话。同时，你还要给孩子足够的时间，耐心地等待他带给你惊喜。只要我们为孩子架起一座座彩桥，他就会在美好的思想境界里展翅飞翔。的爱”的歌声里甜甜入睡。
四、案例评析：
在德育教育工作中，我们面对的学生是活生生的人，外，更需要老师对他们的真诚关爱。所以，我们不仅仅是他们学识上的老师，更应是他们情感上的朋友。本案例中的教师能根据学生与其家庭的实际情况，通过多角度的“沟通”设起“情感之桥”、“信任之桥”、“心灵之桥”。并通过建立“德育教育跟踪档案”学生的思想震波以采取及时的教育措施，收到了较为理想的效果。从中说明：真诚的爱，能感化每一个学生。
”；当我轻轻地为孩子翻好衣领的那一100米冠军。同学们高呼着，他举起随时随地都有可能出现新如果用恨铁不成钢的苛求而且要站在孩子才能在一次跌倒后又一次站起。在“特别的你给你特别他们在学习与生活中需要获得知识，架，及时发现
第20篇：大智慧之沟通技巧
国学大师翟鸿燊《大智慧之沟通技巧》讲座经典语录摘
一、关于修身修养
★相由心生，改变内在，才能改变面容。一颗阴暗的心托不起一张灿烂的脸。有爱心必有和气；有和气必有愉色；有愉色必有婉容。
★口乃心之门户。口里说出的话，代表心里想的事。心和口是一致的。
★一个境界低的人，讲不出高远的话；一个没有使命感的人，讲不出有责任感的话；一个格局小的人，讲不出大气的话。
★企业跟企业最后的竞争，是企业家胸怀的竞争，境界的竞争。 ★看别人不顺眼，是自己的修养不够。
★有恩才有德，有德才有福，这就是古人说的\"厚德载物\"。 ★人的一生就是体道，悟道，最后得道的过程。 ★好人——就是没有时间干坏事的人。
★同流才能交流，交流才能交心，交心才能交易。 ★同流等于合流，合流等于合心，合心等于交心。
二、关于成功
★要想成功首先要学会\"变态\"——改变心态、状态。 ★成功之道=思考力×行动力×表达力。 ★
许多不成功不是因为没有行动前的计划而是缺少计划前的行动。 ★功是百世功，利是千秋利，名是万世名。
三、关于团队
★什么是团队，看这两个字就知道，有口才的人对着一群有耳朵的人说话，这就是团队。
四、关于沟通
★沟通必须从正见、正思维、正语、正精进、正念出发，才能取得一致有效的合作。中国人的沟通总是从家里开始的。
★高品质的沟通，应把注意力放在结果上，而不是情绪上，沟通从心开始。
★沟通有3个要素：文字语言、声音语言、肢体语言。文字语言传达信息，声音语言传达感觉，肢体语言传达态度。
★影响沟通效果有3个要素：场合、气氛和情绪。
★沟通的3个特征：行为的主动性，过程的互动性，对象的多样性。 ★沟通的5个基本步骤：点头、微笑、倾听、回应、做笔记。 ★沟通的5个心：喜悦心、包容心、同理心、赞美心、爱心。
★沟通是情绪的转移,信息的转移,感情的互动。沟通没有对错，只有立场。
★人际沟通,最忌讳的就是一脸死相。要学习《亮剑》中李云龙的笑。笑能改变自己，笑能给人以力量，笑能创造良好气氛，笑能带给他人愉悦，笑是成功的阶梯。
五、关于得失
★放下才能承担，舍弃才能获得。心有多大，舞台就有多大。话说乾隆有一次在朝上放了个屁，台下的和珅脸就红了；乾隆很高兴，大臣们都以为是和珅放的；和珅很会为皇上\"分忧解难\"，深得皇上信任。两百多年后的一天，秘书陪市长和局长参加一个会，在电梯里，市长不小心也放了个屁，为缓解\"难堪\"，市长和局长都看了看秘书，这时，秘书沉不住气了，
解释说\"不是我放的\"。第二天，市长就把秘书给辞了，秘书不解，市长说：你丫的屁大点的事都承担不了，留你何用？
★杀生是为了放生，吃肉是为了给植物放生。
六、关于人才
★用人之长，天下无不用之人，用人之短，天下无可用之人。
★人才不一定有口才，但有口才的人一定是人才。在美国谁会讲话，谁口才好谁就当总统。 ★怀才和怀孕是一样的，只要有了，早晚会被看出来。有人怀才不遇，是因为怀得不够大。
七、关于学习成长：
★知识是学来的，能力是练出来的，胸怀是修来的。 ★不怕念起，就怕觉迟。
★我们要做到花钱三不眨眼：孝敬老人花钱不眨眼；为铁哥们花钱不眨眼；为了学习成长花钱不眨眼。
★毛泽东说过精通的目的全在于应用。不是知识就是力量，而是使用知识才是力量。 ★毛泽东还说，三天不学习就赶不上刘少奇同志了。 ★别人身上的不足，就是自己存在的价值。 ★思考力是万力之源，
★一个人心智模式不好的话，就容易知识越多越反动。
★ 一个人成不了大事，是因为朋友太少，朋友质量不高。 ★你把经文放进脑子里，那是你给自己开光。
★最好的投资地方，是脖子以上。我们有多少人一生都把钱花在了脖子以下了。 你把《道德经》背下来，老子跟你一辈子。 你把《孙子兵法》背下来，武圣人跟你一辈子。 你把《论语》背下来，孔子曾子跟你一辈子。
你把《心经》 《金刚经》背下来，佛菩萨跟你一辈子。
★一个不懂传统文化的管理者能成为亿万身价的富豪，但永远不会成为真正的企业家。 ★多花时间成长自己，少花时间去苛责别人嫉妒别人; ★如果你认为命不好，想改变命运最好的方法就是找个好命的人交朋友。 ★08年以后谁不会讲中文就特别没档次了，08年是中文折磨英文的时候到了，奥运会开始，把所有的报幕都改成中文方式。我学外语是为了教外国人学中文，见到老外不要说：对不起，我英文不好，第一句话要说：你好，你会中文吗？
八、关于聪明和愚笨
★最笨的人，就是出色的完成了根本不需要干的事。 ★了解别人是精明，了解自己才是智慧。
★一个人心态要是不好的话，就容易聪明反被聪明误。
九、关于孝道
★小孝治家，中孝治企，大孝治国。
★明天道，了人道，开启商道，你的人生才能带来圆融。
★种下一个善念，收获一种良知；种下一种良知，收获一种道德；种下一种道德，收获一种习惯；种下一种习惯，收获一种性格；种下一种性格，收获一种人生。
十、关于营销
★销售不是卖，是帮助顾客买。
★所有营销在中国可用一个字\"儒\"来代替：儒{人 + 需}；佛{人+ $}。
★企业只有营销才能实现利润，其他的都是成本，企业最大的成本就是不懂得营销的员工。 ★让顾客连续认同你你就成功了。
★顾客不仅关心你是谁，他更关心你能给他带来什么好处。 ★顾客不拒绝产品，他也不拒绝服务，他只拒绝平庸。
★拒绝是一种惯性，当顾客拒绝我们时，我们的工作才刚刚开始\"。
十一、关于金钱与财富
★不要活反了，生活本身就是财富。 ★财散人聚，人聚财来。
★挣钱只有一个目的：就是钱少，自家的，多了，就是大家的，再多了，就是人民的，所以叫人民币。
★老说没有时间空间的人，这些人是最贫穷的人，最傻的人就知道把钱存在银行，银行是把不爱花钱的人的钱拿来，给爱花钱的人去花。
十二、关于茶和酒
★郑板桥说：酒能乱性，所以佛戒之。酒能养性，所以仙家饮之。所以，有酒时学佛，没酒时学仙。
★万丈红尘三杯酒，千秋大业一壶茶。
十三、其他 国学大师翟鸿燊《大智慧之沟通技巧》讲座经典语录摘 十
三、其他
★毛泽东说：调查就像十月怀胎，解决问题就像一朝分娩。没有调查就没有发言权。 ★没有那么多人干扰我，哪有我做球星的价值！－－马拉多纳。 ★包容心，就是用人所长，必容人所短。
★同理心，懂得认同别人，站在别人的立场。沟通上没有对与错，只是立场不同而已。 ★赞美心，赞美是人际沟通的润滑剂，赞美会让别人把正确的事继续做下去。
★《易经》里时间和空间的关系从《西游记》里就表达得更好，故事里的妖精就是\"天上\"的动物，下到人间就变成了妖精。天上一日，人间一年。
------------高品质沟通-------------------
1、“心态不好，知识越多越反动；心智不一样，注意力也不一样”；
2、“成功者的行为就是平常人眼里的变态（心态和状态）。攥钱的秘诀－变态”；
3、“人脉就是钱脉，关系就是实力，朋友是最大的生产力”；
4、“从今天起，我发誓，我再也不想挣钱了，我要攥钱”；
5、“同流才能交流，交流才能交心，交心才能交易”；
6、“如果你觉得你的命不好，就去与那些命好的人在一起，你的命就会得到改善”；
7、“顾客不仅关心你是谁，他更关心你能给他带来什么好处”；
8、“沟通的5个基本要素：点头、微笑、倾听、回应、做笔记”；
9、“沟通的3个要素：文字信息、有声信息、肢体动作。文字传达信息，声音传达感觉，肢体传达态度。”
10、“是的、是的、是的、没错、就按您说的办”；
11、“问题就是答案，一切问题都不是问题，就按您说的办”；
12、“如果您愿意，我愿意花我的时间来协助您”；
13、“顾客不拒绝产品，他也不拒绝服务，他只拒绝平庸”；
14、“沟通先从家人、朋友开始”；
15、“如果你是对的，世界就是对的”；
16、“您看待人的想法，就会影响那个人的行为”；
17、“赞美别人会让别人把对的事情继续做下去”；
18、“成功之道＝思考力＊行动力＊表达力”；
19、“沟通5心：喜悦心、包容心、同理心、赞美心、爱心”
20、“表达不同意见时，请您保留对方的立场，大家只是立场、看法不一样罢了”；
21、“认同别人更容易肯定自己”；
★毛泽东说：调查就像十月怀胎，解决问题就像一朝分娩。没有调查就没有发言权。 ★没有那么多人干扰我，哪有我做球星的价值！－－马拉多纳。 ★包容心，就是用人所长，必容人所短。
★同理心，懂得认同别人，站在别人的立场。沟通上没有对与错，只是立场不同而已。 ★赞美心，赞美是人际沟通的润滑剂，赞美会让别人把正确的事继续做下去。
★《易经》里时间和空间的关系从《西游记》里就表达得更好，故事里的妖精就是\"天上\"的动物，下到人间就变成了妖精。天上一日，人间一年。
