团队建设与岗位职责
推荐第1篇：团队岗位职责
每个团队岗位设置如下：
店长岗位1人、策划及市场推广岗位2~3人、内容编辑岗位2人、美工设计岗位2人，客服岗位2人等岗位。每个岗位各负其责，并且根据工作需要，灵活协调，以完成团队任务为最高工作原则。
3.岗位职责
店长岗位：统筹规划，协调组员之间关系，网店建立、维护及推广，营销数据监测、第三方推广平台营销。
营销推广岗位：活动策划方案设计与实施，推广方案设计与实施，统计数据监测、微博营销、微信营销等。
策划编辑岗位：营销所需文案编辑、宝贝描述所需文案编辑以及推广文案的协助编辑。
美工设计岗位：页面装修与美化，同时配合推广完成素材提供工作。
客服岗位：客户接待、资料收集与整理，订单处理以及销售统计数据监测。
推荐第2篇：团队建设与团队管理
团队建设与团队管理
“没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美的事业”
团队精神的内涵：1.凝聚力和归属感2.相互协作的合作氛围3.高昂的士气-尽心尽力、全身心投入
形成阶段是团队发展进程中的起始步骤。特征为多元性、热情投入，此时应做好的关键工作是确定方向、目标与计划
磨合期，团队目标更加明确。特征为分歧产生、规则不明，此时应做好的关键工作是明确规则建章立制，团队领导要接受及容忍团队成员的不满，允许成员有机会表达他们所关注的问题，不能因此产生情绪也不必自己忍受，更不要希望通过压制来使其自行消失。
经受了磨合期的考验，团队进入了相对正规的发展阶段。特征为凝聚力开始形成，气氛融洽，形成共识。在这一阶段，团队领导应对团队成员所取得的进步予以及时的表扬和激励。
表现期，团队成员积极工作，绩效很高，信心十足，彼此能够开放、坦诚、及时地进行沟通。团队相互依赖程度高。他们经常合作，并在自己的工作任务之外尽力相互帮助。此时，团队领导的工作重点是帮助团队创建文化和理念。
以目标为导向，有了目标才能聚焦，资源才能不会浪费。大处着眼，小处着手，要有全局观念。不谋全局，难谋一域。必须清楚自己拥有的资源，然后据此论证和确定量力而行的行动计划和方案。行动时要强调团队配合，分工协作，遇到问题及时沟通，及时调整方案。
过程控制的ABC法则：A、执行前激活，设定执行计划和目标、职责分明、操作手册和准则明确。B、执行中监督，及时汇报反馈，收集分享信息、明确最后期限，避免错误发生。C、执行后总结，不断反思，及时改善，收集建设性反馈。
管理者的基本任务：将任务转化成工作目标；将工作委派给属下；授权和辅导属下有效完成工作；激励属下高效达至目标。
委派工作六步曲
1.解释这项工作的重要性
2.说出自己的要求，具体怎么做
3.工作的职责范围
4.最后期限
5.听听对方的反应，做的方案
6.跟进督导
一个经理能够激励他人，便是很大的成绩。要使一个公司有活力、有生气，激励就是一切。你也许可以干两个人的活，可你成不了两个人。你必须全力以赴，去激励另一个人，也让他去激励他手下的人。
世间不缺少美，只缺少欣赏和发现。
可以通过以下激励手法进行激励：1.愿景激励2.赞美激励3.荣誉激励4.晋升激励5.情感激励6.培训激励7.竞争激励8.授权激励9.娱乐餐饮激励。
推荐第3篇：团队建设与管理
让激励成就门店运作的动力
一个门店好比一个大家庭，而员工就是这个大家庭的核心力量。只有更多优秀的员工，把自己的忠诚和热情投入到工作，为门店的业绩目标而奋斗，门店才能获得成功。店长对员工的管理就是要依据员工的特长激励其发挥出最大的潜能。
一个人的行为和思想，必须要受到外界推动力和吸引力的影响。作为门店的管理者，就是要通过这种外界的推动力和吸引力，激励全体员工，使员工由个体消极的“要我做”转变为积极的 “我要做”。当你制定了一套对员工有效的激励制度，你就是为你的员工装上了发动机，使他们不但能像机器那样正常运转，更有了强大的动力和支持。
激励的基础——了解员工
“士为知己者死”，作为管理者的你又是否真正“知”你的下属呢？你了解员工的家庭背景、生活环境、爱好和专长吗？只有在充分了解员工的基础上，才能给予员工真正想要和需要的东西。请想一想，你是否做到了这一点，还是一直忽视员工，对员工的情况一无所知？
员工需要的往往不只是优厚的报酬。身为领导者，你更应该做的是掌握员工的关于家庭背景、兴趣、思维等方面的信息。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他将是个一流的管理者。但要真正了解员工并不是一件容易的事情。需要做到以下几个方面：
第一，要了解员工的出身、家庭情况、兴趣、专长、学历和经验等。这是对员工最基本的认识，虽然有些信息看似可有可无，并不显得重要，但却可能对员工的工作情况和业绩产生重要的影响。
第二，要了解员工的思想，以及其干劲、诚意、正义感，特别是员工对待工资的思想和看法。这是一个重要的方面，领导者更应加强与员工这方面的交流。 第三，要了解员工的困难，并及时地伸出援手。当手下员工遇到困难的时候，如来自家庭的、生活上的，只要能给予帮助的，都应该恰如其分地给员工雪中送炭，让员工感受到领导和企业的关心。
第四，要了解员工的潜能，知人善任。领导者应该善于挖掘员工最大潜能，并给予他们足以考验其能力的挑战性的工作。当员工在工作中面临困境的时候，应能够给予恰当的引导和鼓励。
当你对你的员工达到一定“知”的程度后，你的员工就更卖力地为你和门店工作，你们会心甘情愿，不加计较地完成你下达的任务，甚至以超额完成任务来回报你和门店。
设立明确适宜的目标
事实表明，为员工设立一个明确的目标，往往能使员工创造出更好的绩效。目标产生压力，明确的目标激励员工更努力地工作；不明确的目标容易造成员工对目标实施的误解，降低目标的执行力。具体、明确的目标要比笼统、空泛的要求或目标产生更高的绩效。例如，制定本月的销售收入比上月增长12％的目标时，往往比含糊其辞的“尽最大努力提高本月的销售收入”，“争取本月的销售收入有所提高”等要有效得多。
领导设立的目标应该适宜，不但要具有挑战性，还必须是员工可以完成的。目标太难，员工容易散失信心，而难度太小，又使员工没有激情。目标设立要建立在“跳一跳，够得着”标准上，像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但是只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。
与目标必须具有明确性一样，每一个目标的设立同样要具有时限性，否则，要实现的目标就会无期限地拖延下去，甚至遗忘，在多数情况下是不会有结果的。 必须制定一个清晰的目标，并且根据每个员工的能力，表现和潜力不同制定定量的目标，以使员工的能力和热情有的放矢，充分发挥作用。
提供合适的舞台
我们知道每个人都有不同的个性和性格，性格决定了他们应该从事不同的工作，这世上没有废人，只有没做对事的人。
西方发达国家推行末尾淘汰制，很多国人对之没有正确的认识，认为末尾淘汰制就是把最后几名的员工淘汰出局，不至于拖企业的后腿，同时制造危机意识。事实上末尾淘汰制的真正目的是为了告之末尾的员工；此岗位不适合你，你应该重新给自己定位，企业也会给你机会重新寻找更合适你的岗位，只有在适合自己的岗位上工作才能开发个人最大的潜能。这才是真正的以人为本，而不是某些人理解的无情的社会，无情的淘汰。
未来企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的型态而运作，必须视企业经营管理的需要而有不同的团队，所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。企业组织领导应为每一个的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。
要想成为一名出色的店长久必须学会为你的员工找到能够使他们充分发挥潜能的舞台，有了这样的舞台，相信他们会自己跑起来。
制定公平的激励机制
古语有：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，说明人都是追求利益的。员工的工作自然也不是在真空中进行，他们在追求利益的同时，也在不断地进行比较：当发现别人的工资比自己高时，就更加努力地工作；或者发现与别人付出相同努力，却不能得到相同回报时，就心理不平衡，甚至做出抗议的行为。因此，管理者在设计激励制度的时候，应该以公平、公正为基础，根据员工的经验、能力和努力程度在薪酬制度以及激励制度方面激发员工的工作热情。
“赏不可不平，罚不可不均”，领导者应建立一个以员工利益为核心的激励制度，既增加透明度，又做到公平、公正和公开，鼓舞员工士气，提高战斗力。通过奖赏和惩罚这两种正、负强化激励手段，来达到鼓励先进，鞭策后进，提高绩效的目的。恩威并施，这是领导激励员工所应该做到的：表现好的应表扬，表现不好甚至犯错的应处罚，同时，应爱护员工，但不是溺爱，否则就产生适得其反的结果。制定赏罚措施的关键是：严明、公正。领导者应把握原则，在考虑满足员工需求的基础上，建立一套公平的奖励制度，这样才能从物质上，精神上鼓励员工，真正提高工作效率。
激励不仅是钞票
一个精明、有魄力的领导，是不会只单纯地从物质方面给予员工奖励的。了解员工的内心需要，给员工多发工资、奖金必然重要，但是如果能够施展更细微的手段，以精神奖励激发员工的热情与干劲，对提高工作效率会有更大的促进作用。作为领导，你可以从以下这些小细节着手：
1、向他们描绘远景。
领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力得成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。所以领导要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。若被充分告之，员工就不必浪费时间，精力去听小道消息，也能专心投入工作。
2、授予他们权力
授予不仅仅是封管任命，领导者在向员工下达任务时，也要授予他们权力，否则就不算授予，所以要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是：一旦授权之后，就不再干涉。
3、给他们好的评价
有些员工总是会抱怨说，领导只要在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为领导的你，最好尽量给予员工正面的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。
4、听他们诉苦
不要打断员工的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。就算员工真的来找你商量工作，你的职责应该是协助发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像“你平时做的很好，这次不要搞砸了”之类的话。
5、奖励他们的成就
认可员工的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立他们的信心。
6、提高必要的训练
竞争越来越激烈，除了收入还要为未来准备资本。支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升员工士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻自卑的情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。
7、赋予工作使命感
让员工了解他们的工作贡献，可以让从事最平常的员工也充满动力。例如。一个清洁工，如果你告诉他，他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏工作的使命感，即使工资再高，也常常提不起干劲。
8、给予员工自主权力
研究证明，即使你只是让员工有权力整理你的资料。这种小权力都会让他们更有工作动力。
9、满足员工的需求
除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时，不需为日常生活的琐事烦心。
10、提供正面的回馈
有些主管喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰好相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小，较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。发个证书或奖状也许比1000块钱管用，或给员工他们想要的东西：旅游、表扬等，之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好的表现。
11、表彰每个人的贡献
每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀，写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。除了来自主管外，来自同事的认可也很重要，因此美国联合服务汽车协会，便免费提供员工撰写感谢函的便条纸等文具，鼓励员工在接受同事协助时，向同事说声谢谢，让办公室更充满动力。
12、让员工参与管理
参与包括参与目标的制定、参与决策、参与管理、参与绩效考核和评估等。参与管理是激励员工士气的另一个好方法，通过参与管理，让员工感受到“我不光是一个执行者，更是一个决策者”的成就感，更把企业当成自己的事业，这就当然比一般人更用心，这种用心的结果，效率自然会高起来。
激励永远是有效的，尤其精神激励只是以小小的付出就能收获很大的回报。只要领导者不“吝啬”或忽略精神激励的作用，就不至于使激励失去效应。说到底，人人都需要激励，领导者在实行激励措施的时候，更要注意几个方面的要点： 其一，在形式上，激励应多样。激励应该不拘一格，不要把激励极限于工资、奖金方面，一个小小口头表扬、书面表扬，以至颁发小奖品、奖励旅游等都是很好的激励办法。
其二，在时间上，激励应及时。如果员工有好的表现，就要及时给予激励，这样既给予员工更多的荣誉感，也促使他们下一步更努力地工作。假如等到年终表扬，那么，激励的效用将大大降低。
其三，在内容上，激励应强化。当你对某个员工的工作很满意，并决定对其进行嘉奖时，根据员工的具体情况和个人的需要给予恰当的奖励，同时，奖励的程度必须“到位”，对员工的激励，应该在内容上逐步强化。
避免激励误区
目前，激励是管理工作中一项必不可少的职能。在现实生活中，领导者常常有这样的困惑：为什么实施了大量的激励措施，员工还是不能按我们所希望、要求的方式办事，取得令人满意的成效呢？如希望员工能提高工作积极性，主动承担具
有挑战性的工作，但却事与愿违，许多人不但都不愿承担责任，工作效率也日益底下。似乎员工们都很敬业，整天高呼团队精神，可内讧的现象却不能消失，领导费尽心思制定出来的激励政策几乎不起作用，对某个员工不经意的表扬却能激起无数的浪花。所以，领导必须建立合理有效的激励制度，在制定和实施的过程中还要避免陷入激励的误区。
误区一：奖励＝激励
很多人都认为对员工激励就是采取奖励的形式鼓励他们更努力地工作，即认为激励就是奖励，所以在制定激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而不考虑或不注重约束和奖罚制度。有些领导虽然也在形式上制定了一些约束和惩罚的措施，但在实际执行中却没有坚持、执行到位，结果就难以达到预期的目的。
企业总是希望员工尽其所能做到最好，但是员工的某些行为并不是企业所想看到或发生的，当员工犯了某些错误或对待工作的态度不好的时候，企业就必须以约束和惩罚，将员工的行为引导到特定的方向上，绝不能采取视而不见甚至纵容的态度人由其发展。应该记住，激励就是对好的行为和表现利用奖励措施加以强化；对差的行为和表现，利用处罚措施进行约束。
误区二：无差异激励＝有效激励
某企业由于总业绩不菲，于是总经理决定年终给每位员工多发1500元的奖金。当员工拿到这笔奖金之后，并没有表现出高兴和感谢的心情。他们都认为这是公司应给的，本来就是他们应得的，有些优秀的工作人员还认为他们做出了比别人更多的贡献，却只得到和大家一样的报酬，心里很不服气，从而丧失了工作积极性创造率逐渐下降。
激励应该要有差别的，如果没有对员工的成绩、需求进行认真、仔细地分析，把同样的激励手段作用于所有人，必然适得其反。
不同类型的人有不同的需求，找到他们的需求，并实施有针对性的激励措施，这样才是最有效的。如从事简单工作的员工，他们的需求属于较低层次，采用物质激励是较为经济和适用的；从事复杂工作的技术人员的管理人员，他们在精神方面的需求就较多一些，并且为了能够留住人才，应注重精神方面的激励措施，如晋升、授予荣誉等。
每个员工的工作表现和成绩都是不一样的。对表现好、成绩佳的员工，领导应有所区别，有效地满足他们的成就感和荣誉感，即使他们更努力地投入下一轮的工作中，也可以给那些未得到奖励的员工树立对比、学习的榜样。激励应该注重差异化，没有差异的激励是不起作用的。
误区三：金钱激励=有效激励
“重赏之下必有勇夫”这是很多领导的信条，于是他们把金钱视为魔力棒，觉得哪里需要就指向哪里。毫无疑问，金钱奖励是最直接、最有效的激励方式，它在激发斗志、提高业绩具有快速、明显的作用。但是对员工来说，他们在获得优厚的薪资、奖金的同时，也有其他的要求如奖赏公平，工作具有发展性等。
某公司领导借除夕之夜挨户到优秀员工家中拜年，并送上鲜花和礼品与员工家属畅谈未来的生活和工作，结果员工及家属感动万分。回家的路上，总经理说他看到了企业的未来，而接下来的几个月，这些员工的业绩不断地上升，为公司创造了更多的价值。一束鲜花，一个礼品不过数十元，但其蕴含的感情是多少钱也无法买到的。对员工发自内心的关怀是激发其工作热情的关键。
金钱激励并不总是最有效的办法，它往往因为形式的单一和老化使激励政策失效，因此，在尽量避免使用金钱激励的同时，领导应该不断地创新以保证激励政策的有效性。
误区四：激励制度＝万能工具
企业实行激励制度是希望调动员工的工作积极性，但是一些企业在实行了激励制度以后，却反而降低了员工的工作努力程度，这是因为有些领导把激励神化了，他们认为激励是万能的，只要建立了激励政策就能发挥作用。事实上，激励政策也存在着一定的盲点，就是当员工的能力达到一定的程度和极限以后，即使再充满吸引力和诱惑力的激励措施也不能令他们发挥出作用来。如一颗梨树，长出的只是梨，无论怎么施肥、浇水都不能让它长出苹果来。而企业夸大激励的作用，不但不能刺激员工更努力，反而令他们倍感压力，当压力达到一定程度令员工不能承受时，他们就只好离开。企业没有激励不行，但激励并不是万能的工具。
另外，在执行激励措施的时候，要建立科学系统的评估标准，且与企业的相关体制相配合，对贡献大的员工给予更多的、针对性的奖励。
推荐第4篇：企业文化与团队建设
企业文化与团队建设
（专题讲座）
主讲： 邹 广 文博士 清华大学人文学院教授、博士生导师
E-mail:zougw@263.net 讲 座 提 纲专题一：企业文化的要素与功
能 专题二：企业文化的分类与测评 专题三：如何建设高绩效企业团
队 专题四：企业文化与企业家的成长 适合对象●对企业
文化建设负有重要责任的企业高中层经理。●
企业文化推广的专职人员。●各级党政管理干部。 ? 专题一：
企业文化的要素与功能1:1现代企业为什么要加强企业文
化建设？1:2企业文化的基本构成要素。1:3企业文化的主要功能、意义。 1:
1现代企业为什么要加强企业文化建设1:1-1企业文
化产生的背景1:1-2企业管理模式的演化轨迹1:1-3企业文化产生的心理学根据1:1-4文化在经济
生活中的重要意义1:1-5当代企业在市场经济中面临
的挑战 ? 1:1-1企业文化产生的背景●时间：20世纪80年代
初期的美国、日本 ●代表与著作：威 廉 大 内：《Z
理论－美国如何迎接日本的挑战》1981年迪尔&肯尼迪：《公司文化－现代企业的精神支柱》1982年彼德斯&
沃特曼：《追求卓越－美国优秀公司管理经验》1982年米
勒：《美国企业精神》1984年德鲁克 P.Druker ：《创新与企业家精神》
1985年 ● 90年代初期传入中国 1:1-2 企业管理模式的演化轨迹经验管理阶段：人管人阶段、经济人假设。制度管理阶段：有为管
理、机械人假设。文化管理阶段：无为管理、文化人假设。1:
1－3企业文化产生的心理学根据●代表人物:马斯洛Abraham
H.Maslow 1908-1970 年学说:人本主义心
理学，即“需要层次论”。1:1－
4文化在经济生活中的重要意义●经济发展需要精神文化支持。 ●
文化是一种无形资产，也是一种潜在投资。 ●文化产业的兴起。 ●
文化是明天的经济。 1:1－
5当代企业在市场经济中面临的挑战●对策：建构企业文化
（1）追求经济目标与文化目标的统一（2）??? 造求人的
成长环境和成就感（3）增强员工对企业价值观的认同
（4）增加企业管理者的文化素质（5）营造企业团队
精神??（6）对外展示良好的企业形象1:2 企业文化的
基本构成要素1:2-1企业文化的概念1:2-2企业文化的结构1:2-3企业精神
与企业价值观 1:2－1企业文化的概念●定义：企业文
化作为一种亚文化，是从属于组织文化的一个子 概念，它是企业在
长期的生产经营实践中所创造和形成的、具有本企业特色的精神：
包括价值观念、道德标准、行为规 范、员工文化素质，以及蕴含在
企业制度、企业形象和企业 产品之中的文化特色。其中价值观念（具
体凝结为企业理念 和企业精神）是企业文化的核心内容。企业文化
所需达到的 目标是：培育高效能的企业经营团队。以实现价值共守、精 神共通、情感共流和命运共担。 1:2－2企业文化的结构 ●企业物质文化: 企业环境、产品、标识、标志 ●企业行为文化: 人际关系、文体活动、员工行为 ●企业制度文化: 组织结构、管理制度、领导体制 ●企业精神文化: 企业精神、价值观、经营哲学 1:2－3企业精神与企业价值观●何谓“企业精神”：企业精神是企业的精气、元神，是企业价值观的升华、提炼和凝聚。或者说，企业精神是指一个企业全体员工共 同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状态和思想境界。●企业精神的意义： （1） 企业性格、形象的凝缩。 （2）有利于唤起企业的凝聚力，起到鼓舞士气的作用。1:2－3企业精神与企业价值观●企业价值观：企业价值观是指企业在追求经营成功过 程中所推崇的基本信念和所奉行的目标，是 企业全体员工一 致 赞 同 的关于企业意义的 终极判断。 1:2－3企业精神与企业价值观 ●企业价值观的追求尺度： （1）人的价值高于一切。 （2）为人民服务的价值高于利润价值。 （3）集体（团队）价值高于个人价值。 （4）用户价值高于技术价值。 （5）保证质量价值高于推出新产品的价值。1:3企业文化的主要功能、意义 ? 1:3-1企业文化的主要功能 ? 1:3-2企业文化建设的意义 ? ?1:3－1企业文化的主要功能●内部功能：（1）
奋斗目标的导向功能（2）共同意识的凝聚功能
（3）主体意识的激励功能●外部功能：（1）推动企业形象优化（2）传播人类精神文明（3）营造人文
社会环境 1:3－1企业文化的主要功能 ●企业文化产生的一般模式1:3－2企业文化建设的意义 ??? （1）是建设市场经济的需要。 ??? （2）是建立现代企业制度的需要。 ???
（3）是管理现代化的要求。 ??? （4）是提高企业知名度的要求。 ??? （5）有助于企业思想政治工作的开展 ?（6）有助于“企业人”的成长。 ?专题二企业文化的分类与测评? 2:1企业文化的基本类型 ? 2:2企业文化运行质量测评 ?2:1企业文化的基本类型2:1-1病态涣散型企业文化2:1-2被动防卫型企业文化2:1-3主动建设型企
业文化 2:1－1 病态涣散型企业文化● 特征分析： ?1共同的企业价值观缺失?2员工不关心企业成长 ?3开拓进取精神受到压抑?4领导形象没有感染力5企业部门之间、成员之间无法沟通2:1－2被动防卫型企业文化●特征分析：（1）按常规行事、步调比较齐一。（2）缺少创新意识。（3）满足于现有成绩。（4）员工对企业的依赖性较强。（5）应变能力较弱。（6）各部
门间推脱责任。2:1－3 主动建设型企业文化 ●特征分析：
（1）? 拥有明确的、富于创新性的价值观。（2）? 员
工自我实现意识较强。（3）? 企业领导善于开拓进取。
（4）? 企业内部、外部关系通畅。（5）? 强烈的危机感和风险意识。（6）? 充满生气、鼓励个人见解。?2:2 企业文化运行质量测评2:2-1问题与思考2:2-2优秀企业文
化的总体评价尺度2:2-3运行质量的测评 2:2－1问题与思考1什么样的企业文化有利于保证企业的长期持续的发展？2当前我国企业文化实践的难点在哪里？3如何营造充满凝聚力、富有生机的企业文化环境？4测定企业文化运行质量的基本指标参数有哪些？2:2－2优秀企业文化的总体评价尺度●八点要求：（1）? 注重行动。（2）? 与顾客保持密切关系。（3）? 自治与企业家精神。（4）? 重视雇员，提高生产率。（5）? 以价值观为驱动，富于凝聚力。（6）? 坚持紧密的结合，团队意识自觉。（7）? 简单的形式，精干的员工。（8）? 张弛同步，企业气氛好。 2:2－3运行质量的测评 ●员工个人效力测评 ●企业领导效力测评 ●企业整体效力测评 ●图示：2:2－3运行质量的测评 ●员工个人效力测评（1）??? 心理认同度冷漠不
遵从勉强遵从适度遵从真正遵从投入奉献（2）?? 成就感与自我实现度（3）?? 对企业未来的关心程度（4）?? 企业人际关系的感受●员工效力测评 2:2－3运行质量的测评 ●调查问卷（员工）：（1）? 能否使个人充分发挥自己的能力。（2）? 能否自由地改进自己的工作。（3）? 自己的成绩能否得到正确的评价。
（4）? 能否得到较高的报酬。（5）? 企业的未来能否发展。（6）? 能否保持良好的人际关系。（7）? 企业有没有良好的形象。8 ）能否自由地调转工作。2:2
－3运行质量的测评 ●企业领导效力的测评：1对下属潜力的开发程度。2关怀体
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企业文化与团队建设
一、什么是“CTS”？
CTS即Corporate Identity System的缩写，翻译为“企业识别系统”。台湾的CI专家林磐耸认为：CIS就是将企业经营理念和精神文化，运用统一的整体传达系统，传达给企业的关系或团体，包括企业内部与社会大众，并使其对企业产生一致的认同感与价值观。
CIS是战略、是过程，是培育品牌的一条必由之路。首先，CIS是战略。是将企业的经营理念和个性特质，通过统一的设计加以整合传达，建立具有鲜明个性的企业形象、品牌形象和产品形象，使社会产生一致认同感和价值观，从而创造最佳经营环境，提高市场竞争力的现代企业经营战略。其次，CIS是过程，是由战略策划—形象设计—形象传播构成的全过程，并非单纯的设计。再次，CIS是培育品牌的必由之路。导入CIS必然以培育品牌为主导路线，并不断提升品牌价值。
二、何谓企业团队精神
团队是由致力于共同的宗旨和绩效目标，承担一定职责，技能互补的异质成员组成的群体。团队应富有创造力，团队中的成员是具有多种技能的“多面手”，享有高度的自主权和决策柔性。因而团队精神可解释为“合作”，“创造力”和“个人发展”，这种合作应以共同的宗旨和绩效目标为基础。创造力是指团队整体的不断创新。个人发展是指在实现团队价值的基础上，个人能力得以发展，个人价值得以实现。
团队精神是一种集体英雄主义，是个体与群体在目标一致基础上的融合。通过最佳的排列组合，最佳的整体配合，个体能量以及由个体相乘所形成的整体能量超水平释放，形成整体大于部分之和的裂变效应。
三、CIS——企业团队精神建设的利器
团队精神塑造的内容主要包括：共同的价值观、科学的行为制度和良好的环境。共同的价值观就是为团队精神的培养提供一个理解的平台，使企业全体员工具有共同的目标与视野。科学的行为制度就是为团队精神的培养提供有效的激励机制、沟通机制、监督机制和培训学习的机制。良好的环境是为团队精神的培养创造团队氛围。
CIS中的MI有助于培养团队的共同价值观，而科学的行为制度正是BI的重要内容，而VI则有利于创造良好的环境。因此，CIS的三要素与团队精神建立的主要内容有着紧密的联系，企业可以通过导入CIS来打造自身的团队精神。
1.MI——培养共同价值观
MI即理念识别，Mind Identity 的缩写，是指一个企业由于具有独特的经营哲学、宗旨、目标、精神、道德、作风等而区别于其他企业。MI是CI的灵魂和整体系统的原动力，它对BI和VI具有决定作用，并通过BI、VI表现出来。在理念识别的要素中，企业的群体价值观是核心要素。价值观是人们判断事物重要性先后秩序的标准。人是有思想、有感情的，人的行为受观念和情感的影响，正是价值观决定人们追求什么、放弃什么。企业的群体价值观是企业多数员工的共同价值观。通过设计、实践理念识别系统，企业能够说服、感染、诱导企业成员自觉地养成企业的共同价值观。
团队精神在形态上表现为一种文化问题，而其核心其实就是团队共同的价值观问题，团队精神是团队及其成员的共同价值取向和行为标准，它的形成是由复杂因素综合作用的结果。企业通过建立理念识别系统可以促使员工共同价值观的培养，从而形成团队精神。企业通过确立科学的企业理念，特别是团队事业目标，并使之在团队内充分渗
透。企业的理念及团队事业目标并不是可有可无的，它是CI的核心，是企业经营成败得失的关键。理念及事业目标的定位是团队精神建设的出发点和基础。
MI培养团队精神的具体方法如下：
⑴通过口号化的企业理念培养团队精神。口号是供口头呼喊的有纲领性和鼓动作用的简短句子。口号是对所要表达的企业理念内容的高度浓缩和概括，是企业文化精神层的生动再现，最能反映时代要求，因此正确地掌握和运用口号技巧，对于培养共同的企业价值观具有很大帮助，从而有助于建设企业团队精神。
⑵通过人格化的企业理念培养团队精神。人格化的企业理念是在企业广大员工中形成共识的企业持久的精神动力。企业英雄模范人物是体现人格化企业理念的典型代表，通过讲述他们的事迹，起到示范作用，让团队中的每一个成员都体会到企业理念在培养团队共同价值观时起到的引导、教育作用，从而自觉地学习、接受企业共同价值观，构建企业的团队精神。
⑶通过艺术化的企业理念培养团队精神。艺术化的企业理念是指将企业理念要素用音乐、美术等艺术手法表达出来，借助艺术的美来传播和推动。企业之歌是最常见的形式。员工在公司集体活动时演唱公司之歌，既能够增强员工的自豪感和凝聚力，又能充分反映员工的精神风貌，传达企业理念，培养企业的团队精神。
2.BI——制定科学行为制度
BI即行为识别，Behavior Identity的缩写，是企业理念的动态展示，是指在企业理念的统帅下，企业组织与全体员工的言行和各项活动所表现出来的一个企业与其他企业的区别。建立企业行为识别系统，需要长期规划和全体员工的共同努力。团队精神的培养需要有科学的行为制度支撑，主要包括为团队精神的培养提供有效的激励机制、沟通机制、监督机制和培训学习的机制，而这几方面的内容包含在企业行为识别系统之中。
企业BI策划，主要包括对企业制度和员工行为规范的设计。企业制度是企业为保证生产经营管理的秩序而制定的成文的工作规程，是一个由多方面制度构成的制度体系。企业制度主要包括用人制度、分配制度、奖励和惩罚的制度、监督制度和教育培训制度、绩效考核制度等。
如何通过制定科学的企业制度来培养团队精神：
⑴团队精神具有激励员工的作用，但在团队建设过程中也同样需要对员工和对团队的激励。在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进一步优化。团队在组建之初，对其成员的特长优势未必完全了解，分配任务时自然也就不可能做到人尽其用。引入竞争机制，一方面可以在内部形成相互竞争的积极氛围，推动每个成员不断自我提高；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，从而实现团队结构的最优配臵，激发出团队的最大潜能。
⑵约束是保持团队完整性的必要条件，团队的领导和员工都应受到一定程度的约束。但是，为了保持团队的创造力和高效能，就必须科学地制定企业制度，例如监督制度、奖惩机制，不能使员工感到时时处处受约束，而是将制度内化到员工的行为中，达到成员自主约束的境界。
⑶彼得〃圣吉在《第五项修炼——学习型组织艺术与实务》一书中提出团队学习。团队成员只有通过不断的学习才能掌握多种技能，在工作中相互支援，团队在不断的学习过程中增强竞争力。同时要重视内部学习，不断地培训，使企业目标、企业文化深深地植根于团队成员的思想中。在BI识别系统的设计时，企业制度中教育培训制度是一项非常重要的内容。培育高素质的员工队伍是企业长盛不衰的唯一重要途径，也是企业
文化的根本保证，加强对企业现有员工的教育和培训，通过提高他们的思想观念、技术水平和综合素质，实现优化团队结构、提高整体素质的目的。
3.VI——建设良好环境，创造团队氛围
VI即视觉识别，是Visional Identity的缩写，是CI静态识别符号，是具体化、视觉化的传达形式。企业名称、标识、标准字、标准色是构成企业视觉形象的基础，是VI识别的四个核心要素，这些要素集中体现企业文化精神层的要求，充分传达企业理念。VI识别系统就是以视觉传播为感染媒体，将企业文化、企业规范等抽象语义，转换为具体符号、具体可见的识别系统，进而提升到企业文化的共识。
一个团队能否充分发挥创造力及进行有效的合作，常取决于该团队的氛围。VI识别系统的设计对于建设企业良好的环境，创造团队氛围具有重要的作用。
⑴企业物质环境的设计有助于团队氛围的创造。企业的物质环境包括企业所处的自然环境，建筑布局和建筑风格，办公楼、商店的装修与布臵等。良好的企业物质环境，能够给臵身其中的员工以美的享受，使他们心情舒畅地投入工作，能够充分反映企业的品位、情趣和综合实力，有利于团队氛围的塑造。
⑵企业传播网络的设计有助于团队成员的相互沟通，形成良好的团队氛围。在所有的团队中，沟通是维护其整体性的一项十分重要的工作。VI识别系统中的企业文化传播网络将企业价值观、目标、精神、道德等精神曾要素传达给企业的全体员工。企业文化传播网络有两种形式，一是正式网络，包括企业的刊物、报纸、电视、广播、宣传栏、局域网等；另一种是非正式网络，例如非正式的团体内部交流等。企业内的员工可以通过正式和非正式的企业传播网络进行沟通交流。良好的沟通是营造良好的团队气氛的法宝。团队内部成员与成员之间、成员与团队领袖之间、团队与上司之间、团队与团队之间都必须保持双向沟通，只有沟通才能实现互相之间的了解，产生信任，达成共识，才能产生强大的团队凝聚力。
企业要使自身处于最佳发展状态，团队精神是必不可少的。培养一支充滿团队精
神的高绩效团队，是企业决策层的管理目标之一。要尽可能使该支队伍趋向于有着共同的目标和期望，有着相近或类似的观念、信念、价值和行为规则，以致得以形成一种共同的行为模式，团结共进，这需要公司全体人员的热心呵护。
团结共进，众志成城，必须使公司的每个成员都能强烈地感受到自己是雄伟城墙中的一块砖，是不可缺少的一份子。砖与砖之间紧密结合是建立城墙的基础，这种紧密结合就是凝聚力。员工凝聚力是企业发展的源泉和集体创造力源泉，而只有步调一致，凝聚力的作用才能有效发挥。
如何步调一致呢，团队要逐渐形成自身的行为习惯及行事规范才能做到。这种规范同时也表现出了这个团队的行为风格与准则。企业的规章制度、标准化的建立健全，在这方面可起辅助的作用，而这个部署的关键是团队的核心人物自身。典范作用是建立领导权威的最主要因素，通常我们所说的以身作则，就是这种含义。则是什么，就是规则！领导通过自身的系列言行对规章制度、纪律的执行，逐步建立起领导的威信，从而保证管理中组织、指挥的有效性。员工也会自觉地按照企业的行为规范要求自己，形成团队良好的风气和氛围。
当团队成员为自己是宏伟城墙中的一份子而感到自豪和欣慰的时候，人的自我价值实现得到了体现的时候，人人都愿意为自身及他人的发展付出。在这个阶段保持和引导团队内的人际关系和谐共处、相互依存，尊重个性、彼此宽容，互敬互重、真诚待人，彼此信任、遵守信诺，相互帮助、互相关怀，能力互补、同舟共济，利益共享、责任共担的团结精神是十分重要的，每个成员都要从自我做起。
在日常工作中要保持团队精神与凝聚力，沟通是一个重要环节，比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流，使团队的每个成员间不会有压抑的感觉，工作就容易出成效，目标就能顺利实现。当然这里还包含一个好的统帅和准确的目标，或发展方向的问题。当个人的目标和团队目标一致的时候，员工就容易产生对公司的信任，士气才会提高，凝聚力才能更深刻地体现出来。所以高层要把确定的长远发展战略和近期目标下达给下属，并保持沟通和协调。这时，企业团队成员都有较强的事业心和责任感，对团队的业绩表现出一种荣誉感和骄傲，乐意积极承担团队的任务，工作氛围处于最佳状态。团队精神的培育是对管理者的要求。团队合作对企业的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因之一是管理者和同事、下级处不好关系。人性化管理是处理日常工作、处理上下级关系至上的管理技巧，来自精神和物质方面的有效激励可以起到激发员工的个体驱动和稳定员工的作用。特别是管理知识型员工更是需要有关怀、爱心、耐心、善用、信任和尊重，这一点高层领导首先要把握和提高。
在此基础上，加以其它的领导艺术、公平激励机制、价值观念、文化修养、奖励与表彰、政策的延续性等系列要素充实，团队精神与企业凝聚力必然得到弘扬和巩固，企业的潜在创造力才能发挥，企业的整体目标就能顺利地实现。
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团队建设与企业文化
关于企业该怎样去发展、该如何发展，对于我们普通部门员工来说我们没有资格去想这个问题，因为这个问题不是我们这层高度能够看得见的，关于战略规划更多的是企业中高层人事去想的问题。作为一个普通员工最重要的是能够明白理解企业未来战略规划，在领导的带领下去努力实现的。但既然今天能够有这样的机会去给我去想这样的问题，那我不妨就把我的想法说说！
其实，想把一个公司经营好，能够在激烈的社会中立足说简单也简单说困难也困难。简单的原因是公司本身他的发展战略是什么样的，他对未来的渴望是什么？如果明确了，那就根据自身所存在的问题进行针对性的调整；困难的原因，实现的过程，就比如说：企业缺乏一个高素质管理团队，这个简单的问题在国有形企业中就很难实现，究其原因（体质、产权等等）这不是我们能够解决得了的！
针对目前情况，公司最缺乏的是企业管理中比较主要的环节——团队建设
记得，以前听过翟鸿燊老师讲过关于团队建设的一堂课，一个例子非常形象也值得去深思：什么是“团队”，什么是“团伙”？
企业想生存、想发展突破，必须拥有一个高素质的管理团队，把每个部门凝聚成为一股力量，共同去解决企业发展过程中遇到的种种问题！
企业向心力——优秀的企业文化
小的企业靠人管理、中型企业靠制度管理、大型企业靠文化管理。我并不完全认同这句话是完全正确的，但其中是有一定道理的，在企业管理中文化逐渐显示出它在管理过程中的重要性。
文化这个词在企业管理中，从过去的不知不解，到现在很多企业（不论大小）都在朝着拥有自己的企业文化方向发展。这正是企业家（老板）们看到了文化的力量，看到文化能够带给予企业的利益。 以上纯属个人想法！有不对的地方敬请见谅，毕竟高度不同想问题的思维不同！
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团队破冰与团队建设（培训日志2）
作者：信息林2012北师大培训日
培训时间：2012.10.914：30-18：00 培训主题
主讲教师
主要内容 团队破冰与团队建设 陈飞星 培训方式 联系方式
培训体会 ■素质教育：教育改革的根本目的◇ 教育要更好地面向素质教育◇ 强调综合素质的提升◇ 基本等同于“情商”训练 ■拓展训练：素质教育的一种有效手段◇ 重体验、感悟◇ 寓教于乐（游戏教育法）◇ 团队学习，有利于培养团队精神◇ 户外活动，有利于身心健康 ■游戏1 团队建设 ■游戏2 群口相声：台词举例（1）是否有合理的分工协作？是否以实战状态（比赛时的站队方式）进行了演练？是否还应用了什么好的办法帮助团队完成任务？你是否认识到：团队的成败取决于每个团队成员的努力！ ■游戏3生日排序：任务与规则领导力：队长有没有发挥作用？队长的领导意识和领导能力如何？如果我是队长，我会怎么做？ 最能引起我思考的问题是：
通过三个拓展活动，引发我思考的问题是：创建一个有实力的成功的团队最重要的因素是什么？队长在团队中有着举足轻重的作用。
对我最有帮助的内容是：
通过游戏活动大家总结出以下结论，对我们今后开展团队工作提供了有力的帮助。
1、良好的团队应分工明确，用人所长，每人专注一个单项，就可以把自己的工作做到极致。
2、在规则许可的情况下，打破常规，工作流程。
3、而且领导要把好的方法固化为制度，让大家执行。
4、做领导者地位举足轻重，要有指挥意识，让众人服从。
5、要学会倾听，倾听不同的意见，产生思想的破撞。自己产生的思想与打算是：
推荐第8篇：团队管理与建设
团队管理与建设 回首走过的4年风雨历程，春华秋实，硕果累累。我们始终坚持以质量求生存，以信誉赢生存，以创新促发展，以管理创效益，成长的每一步都蕴含着我们的梦想与追求，凝聚着全体员工的智慧与努力。
金伯爵这个主题婚礼酒店的领航者，以每年一个分部的光辉业绩壮大着。 2009年7月18日金伯爵主题婚礼酒店（长风店）成立，2010年9月27日金伯爵主题婚礼基地（胜利店）成立，2012年9月27日盛唐华彩主题婚礼世界（晋阳店）成立，2013年9月27日盛唐华彩主题婚礼中心（下元店）成立。
伴随前进的步伐金伯爵集团正式成立。统一思想，统一管理，统一出品，统一奋进是我们的标准。对于企业管理就是这样，尤其是管人。如果只“管”也好办，制定一些规章制度和一些措施，让其执行就行了，能干就干，不能干就算，而“理”就不只是在工作人员有了问题帮其改正，而是要把制度人性化，措施感性化，不只是要工作人员能听从指挥，而是要让工作人员时刻保持良好的工作态度和乐观向上的精神。
在现代企业中，团队是以部门的形式出现的，我们也可以将公司比作为一个大的团队，金伯爵就是这个团队的领导者。团队是由不止一个人的成员组成，因此团队的成员在性格和思维模式上、才能上、行为方式上等都会不一样，事实上，企业管理者也很难得看到有着各方面因素都相同的成员组成的团队。下面金伯
爵主题婚礼酒店就简单介绍一下企业管理者如何做好团队管理工作：
1.各成员定位和职责要分清楚。这样可以避免团队成员之间职能混乱，工作交叉干预、重复建设的事情出现。定位和职责最好尽量的量化到点，具体到单项工作，这样虽然有些费功夫，但效果一定会看得到。特别是一些部门组织架构复杂的企业，职责和职能定位模糊，很容易造成踢皮球和工作的重复建设等现象出现。比如一个团队中，既有企划，也有策划，还有策略、文案，这些岗位工作内容有些相似，企业管理者如果不明确好职责和职能，那么就有可能出现成员工作积极性不高、工作方向盲目、重复建设严重等事情出现。
2.要了解每个成员的性格、才能，要用好人，必须得了解这个人能做什么，有什么特长，行为方式特征是那些。企业管理者可以从生活中和工作中去了解，生活中当然是闲聊、娱乐、吃吃饭什么的，工作中可以体现在对成员以往工作经历，谈吐、现在的工作表现上入手来了解。一个经验丰富的企业管理者在经过短暂的接触和沟通后很快便能对团队成员的性格、才能了解得一清二楚。
3.团队目标引导。一个团队运作的时候，团队自己要有一个清晰的定位，这个团队的存在是干什么的，是围绕什么事情在运行的，如果是单个项目组成的团队，企业管理者应该清楚的向团队阐述项目的目标。
4.要有一套管理制度和工作流程。俗话说，不成规矩无以成方圆，一个团队也应有一个大家都应该遵循的一个规章制度。很多企业管理者比较讨厌管理制度建设，觉得有些沉冗和多余了，其实则不然，企业管理制度是一个附属的判断标准和工作有序进行的保障体系，智能化的机器没有人去操作会自行处理，这是因为植入了固定程序操作的指引系统，因此，有了制度的团队也是一样。
5.要管理好团队，需要有一套合适的绩效激励体系。每个企业的管理模式都不同，但是要驱动每个团队成员前进，得有动力，但值得注意的是绩效激励体系是个性化的。用市场的角度看待，就是将每个团队成员当成企业管理者的消费者，实际中每个消费者的需要是不一样的，因此，激励体系也应该是了解成员需要而进行制定的。
推荐第9篇：团队建设与团队沟通
团队建设与团队沟通
1.团队建设---内涵和重要性
2.团队建设中的大局观和大局意思
3.缺乏团队意识---表现
4.缺乏团队意识---重要性
5.团队精神---行为表现
6.团队建设中---沟通方式
7.团队建设中---沟通---技巧与方法
8.如何沟通应注意---问题
9.团队精神与沟通技巧---运用、考核 --培训方法案例分析 互动式讲解方法
培训时间：2013年5月21日
培训老师：待定
推荐第10篇：团队建设与管理
从《三个和尚》到《西游记》
——团队管理的理念
“理念”，顾名思义，即理性的概念。“管理理念”即管理在理性方面的概念。“管理理念”的提升就是对管理的进一步认识，简而言之，就是对管理的重新定义。
从个人到团队，从几个人组成的小工作组到几万人的大公司，团队大小不同但他们有着共同的目标，就是赢得最终的胜利。而在赢得胜利的这个过程中一个好的管理理念无疑是最重要的。从《三个和尚》中毫无管理的制度，三人没有明确的分工对共同的工作都想着自己，自私自利不肯吃亏；对比一下《西游记》里面四人组成的团队中有一个主要的领导，有明确的奋斗目标，有一套必须遵循的管理制度，师徒四人各有所长、各施其责、分工明确，这两个故事虽然都是虚构的人物虚构的事件，但是他们都体现了现实中确实存在的团队管理的问题。这是两个成对的团队一个没有管理的体系最后的失败，一个有着明确的管理理念最终走向成功，从这两个故事中我们就可以知道一个团队的建立后还必须要有一套相对完善的管理理念来建设它。
那么一个成功的团队要怎么建设呢？
我认为，首先团队的管理者必须要有良好的使命感和价值观。使命感会指引你前进，价值观所描述的则是引领你到达目的的行动，原通用电气（GE）董事长兼CEO杰克·韦尔奇说过“有效地使命须要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡”，使命既要给大家一个清晰地方向，以赢得最后成功的导向，也让我们充满雄心壮志，感觉到自己是团队所做的伟大项目中的一部分。只有自己感觉团队所做的项目里面的成果有自己的一部分，那样团队中的每个成员才会更有信心和动力做下去。现代管理之父彼得·德鲁克说过，“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在逻辑，而在于成果；不但要正确的做事，更要做正确的事。”现代管理学将管理者分为两个层次：第一层次得管理者是做“确的事”的管理者。他们的工作内容主要是“目标愿景、发展方向、前景策划、宏观规划、资源整合、总体战略、整体把握、综合平均、运筹全局”这类内容；第二层次得管理者是把“正确的事情做得更好”的管理者。“正确的做事”强调的是效率，其结果让我们更快的朝目标迈进；“做正确的事”强调的则是效能，其结果是确保我们的工作是在坚持的朝着自己的目标前进。不管是哪一层次的管理者都是全局运筹的决定性人物，他们的行为决定了一个项目的成败与否。因此，不论是哪一个层次的管理者都须有良好的使命感和价值观。这不仅仅是管理者的工作态度，更是管理者应有的一种很重要的管理思想。
《西游记》中的唐僧师徒四人之所以能成功一方面是唐僧的崇高的使命感，西天取经是他们使命，而拜取真经则是他价值观的体现。当然，价值观和使命感只是团队成功的众多因素中的其中一种，一个团队的领导者出了有以上所说的价值观和使命感外，管理者还要有自己的工作思路和管理的方法。
所以我觉得建设成功团队的第二个因素是管理者的工作思路和管理的方法。一个好的管理者绝不是靠一张铁青的脸、一个玄机重重的头脑，而是靠知识与经验造就的实力、与人为善真诚待人的心肠和人人平等的原则性，威信、威信，信是关键，有信自有威。成功的管理者都有着一个时刻清晰的头脑，知识和阅历是管理者对团队队员压倒性的力量，对一个项目从破土施工到竣工管理者必须在大脑里面有一个清晰的思路，并且能完整的表达出来让团队中的成员明白管理者的思路，更重要的是管理者要有灵感而且必须确定好一个想法后就不要再
改动，不然下属的队员就不知道改怎么做；除了知识阅历，成功的管理者还必须有一张慈祥可敬的脸，一个能容忍下属犯错的胸襟。此外，管理者必须有实现战略和理念的方法，勤于发现问题和善于解决问题是一个管理者应有的基本的能力。问题是团队努力的方向，工作就是解决各种各样的问题；问题也是团对潜在的成绩，成绩是解决问题的结果，问题越多越大，解决后团队的成绩也就越多越大，在解决问题的过程中团队也在不断的成长成熟，每解决一个问题团队就向着最终的目标迈进了一步。同时，批评也是管理必要的方法之一，但不是主要的手段。从不批评下属的领导不是好领导，不会批评的领导也不是好领导。批评不是苛责和谩骂，批评应成为一种激励方式。因此批评必须建立在所犯错误事件主体的基础上，不要做任何延伸。批评要以指导、校正工作为目的。所以好的领导做什么事说什么话都是团队建设的一个进步。
在现实生活里面我们的团队中除了有唐僧一样的领导还要有猪八戒一样的下属，我觉得猪八戒这个角色在团队建设中起着至关重要的作用，他是连接领导和下属的一个和好的桥梁，但是这样的角色他自己对这个团队一定是忠诚的，一定是要回味团队的建设着想的人物，是一个能够让领导放心下属信任的人物。为什么说这样的角色很重要呢!因为管理者日理万机，难免会对下属大骂两句，或者是下属有什么原因吧事情搞砸了而没法向领导解释，如果任凭这样闹下去团队的建设就会遇到挫折，这时候猪八戒这个角色就起到至关重要的解释作用，他们协调上级和下级之间的矛盾，让团队快速的发展。
在成功的过程中管理者得成功领导是至关重要的，但是一个再好的管理者没有好的下属也是徒劳无功的，《西游记》中唐僧是一个很好的领导者，但是，知识他一个人是不会取得真经的，他们师徒四人分工明确缺一不可，正所谓团队团队没下下属的领导者不叫领导者，那顶多知识个体；同样没有管理者的团队也不是团队，那是一盘自私自利的没有共同目标更不会合作的散沙。
所以，我觉得成功团队的第三个因素是要有一群“听话”的下属。这里所说的“听话”并不是说对领导着得绝对服从。没有任何雇员能让老板完全满意，没有任何下属能让领导完全满意。如果有，那么也是暂时的，也是靠拍马屁得来的，不能长久。因为每个人的思维方式、做事方式都不尽相同。一个好领导，要能容忍下属犯错，更要容忍下属用自己的方式思考和解决问题。因此，做上级的对下属宽容一些，做下属的对自己严格一些，一个集体才能团结和睦，才能共同做好事业，如果恰恰相反，组织则无战斗力。都说不能当成功的领导者就做一个合格的被领导者，在日常的工作中领导难免会犯这样或那样的错误，这时就需要有能力的下属大胆的直言进谏。没有完美的领导靠自己的能力成功，只有善纳忠言的领导靠不断的接受外来的信息来获得成功，有好的领导需要有好的下属才能建设一个成功的团队，作为下属不仅要听从领导的安排也要知道领导为什么这样的安排，有意见或对团队的发展有意义的想法要大胆的向领导提出。同样，团队的领导者不能凭自己的好恶用人，否则，团队里的人才会变成“清一色”而缺少活力。团队越大，人才越要多元化。人才的多元化反映在不同层面，就是：既有高学历、理论基础强的，也有实战经验丰富、操作能力强的；既有做事严谨、心思缜密的，也有做事麻利、速战速决的；既有服从度、配合度好的，也有个性飞扬、能有自己主张的；既有求稳安定、默默无闻工作的，也有喜欢表达、遇事都要抢着做的；既有务实的、有耐力、能做具体工作的人才，也有务虚的、有好理念、有好方法、能统筹全局管理型人才。
如此一来，团队中各种人才形成互补优势，整体素质和综合竞争力将不断加强。领导者如果只“好”一种类型的人才，则企业如一潭死水，毫无生机。所以团队中的领导和下属都对团队的发展抱有积极的态度，那么一个成功的团队将指日可待。
《三个和尚》的故事中一个和尚能自给自足，那是他觉得自己为自己做事没有吃亏，而有三个和尚后却没水喝，那是他们没有一个管理者，也没有一套完善的管理理念；而《西游记》中的唐僧师徒四人能成功的取到真经，是因为他们有好的领导者也有比较完善的管理理念。一套完善的管理理念能指导一个成功的领导，一个成功的领导能带领一个团队走向团队最终的目标，小
说中这样写，现实中又何尝不是呢！学院班级：传媒学院10动画姓名：盘 小 东学号：104170137
第11篇：团队建设与制度建设
团队建设与制度建设
首先，着力培植先进的团队文化。文化是激励团队持续稳定的基石，在保险营销这一团队中，正确运用好积极向上的团队文化，对团队的发展起到至关重要的作用。根据目前团队的经营状况，各个团队的经营者要重点运用好四种文化：一是提升文化。目前一些营销伙伴，对政策理解不透，对条款讲解不清，与新形势发展极不相适应，提升保险营销人员的文化结构，成为团队经营中重要的课题。公司要制定政策，对于勤奋学习，进步明显，成绩突出的营销人员给予表彰奖励，助推学习氛围，激励营销人员利用多种方式提升文化素质。二是激励文化。先进典型的力量是无穷的。保险营销团队要紧密结合当前开展的争先创优活动，在团队中树立一批诚信经营标杆、销售精英、服务标兵等，根据每个时期的工作中心，推出一批具有影响力、号召力、推动力的先进典型，让他们带动团队其他成员。三是艰苦创业文化。保险营销员，有些身处县乡基层，有的还处在偏僻的农村，交通工具仍然是自行车、电动车，因此在营销团队中开展艰苦创业文化是非常必要的。四是感恩文化。营销伙伴在辛苦工作的同时，应认真思考，要用感恩的心态对待身边的人和事。
其次，着力培养团队规章执行力度。再好的政策不执行等于没有，再完善的制度不落实就是虚设。在团队管理中，强化规章制度的执行落实，是重中之重，是每一个经营管理者重点考虑的问题。为此，在营销团队管理中要着重加强团队执行力建设，确保把政策方针、规章制度落实到位，执行到位。一要强化全员执行意识。对公司出台的政策、规章制度，团队的每位成员都要充分认识到它的重要性，增强落实意识，强化落实方法。二要强化监管。对规章制度的执行要做好监管，公司要成立监管机构，对团队的执行力要定期检查，看是否按照要求执行到位。三要创新经营。对公司的规定、章程的执行要创新方法、探索经营模式，力争使之贴紧实际，贴近生活。
第三，着力培养和谐发展的氛围。保险营销团队的成员，来自不同行业和岗位，有不同的年龄结构，不同的文化程度，这就要求团队的管理者，探究成员的心理，品透成员的脉搏，在具体工作中做到四个到位：一是服务到位。团队的经营者要经常观察自己的属员，了解其业务进度，洞察其思想变化，掌握其工作、家庭中目前存在的问题、需要解决的困难。二是关心到位。对属员家中遇到的困难，子女升学就业等家庭重大事项，营销主管及属员间应尽量帮助，体现团队成员间的友情。三是经营上运作到位。每个营销主管在团队经营中，要善于用管理津贴经营好自己的团队，对贡献大的属员给予特殊奖励，节假日带领团队成员到外地放松旅游等，进一步调动大家的积极性。四是发展规划到位。营销主管根据属员的经营能力，每年给属员制定团队发展规划、创富目标规划、个人能力提升规划、家庭发展规划等，对这些规划要分步进行，有计划地组织落实。
第12篇：组织建设与团队建设
张零老师谈组织建设与团队建设
关于组织建设和团队建设，我们最熟悉的是团队建设，因为团队建设出现的频率比较高。生活中，我也常听很多做企业的朋友说，每年都会花一些时间进行团队建设的工作，当听完他描述的所谓的“团队建设”工作后，我往往会告诉对方，他做的很多事情其实是组织建设。因为很多人对团队和组织的区别并不清楚，于是经常会和不同的朋友探讨起组织和团队的话题。因此一直想写篇文章，参考斯蒂芬·P·罗宾斯博士对于组织的观点和自己在团队培训中的经验，跟大家说一说我对组织建设和团队建设的一些看法。
虽然组织和团队在不同的管理学派里有不同的解释，个人比较认同的关于组织的解释是：“为了实现既定的目标，按照一定的规则和程序设置的多层次岗位及其相应人员隶属关系的权责角色结构”。这里面的关键点是：为了实现一个目标、不同层级的分工合作、按照一定规则形成的有机的系统整体。同样根据这些年对团队训练工作的实践，我更加认同的团队解释是：“由两个或两个以上的人，为了一个相同的目标，利用成员的不同知识和技能相互协作，共同承担责任的共同体”。我认为团队中的关键点是：利用团队成员的不同知识和技能相互协作、共同承担责任。
组织和团队之间存在着许多区别，组织是按照一定的规则聚合在一起的，或许由多个团队构成，所以更加注重不同部分的协作，通常情况下相比于团队较为庞大。为了综合不同部分的工作成果实现组织目标，组织中一定会有明确的权责区分，所以在不同的层次有不同的领导者，制定相应的决策并为组织的结果负责。团队可以有明确的领导者，但决策更多是由团队成员共同制定的，并且鼓励大家共同来承担责任。因此团队里面如果过于强调领导者的角色和作用，可能会使得团队缺乏参与性和创造力。现实中，也有一些弱化了领导者角色的团队（比如某些救援队，大多是由公益人士自发组成的），他们的工作成绩也很出色，并没有出现因为缺少强有力的领导角色，而造成团队的工作混乱。由此可见，组织成员中必然有权力的大与小，层级的高与低，而团队成员中权力和层级应该是相对平等的，因为团队的优势就是集思广益、通过团队成员之间不同的知识和技能的互补来创造价值的。
通过了解组织工作的特性和团队工作的特性，我们可以选择相应的方式建设强大的组织和高效的团队。鉴于对组织特性的了解，我认为组织建设更应该注重体制、能力和文化等方面的建设。不管组织的大小和规模如何，如果组织的制度不完善、不合理，一定会造成不同程度的混乱，就会变成一个只能靠“能人”来维护的畸形组织。管理学大师德鲁克说：“组织设计的目的就是让平凡人，可以在组织内创造出不平凡的成绩”。所以一个优秀的组织应该是可以自我循环和运转的。当然一个组织也要有实现目标的能力，即强大的执行力。因为组织的存在就是为了实现特定的目标，无法实现特定目标的组织不管制度是多么完善合理，终究会被社会淘汰和解散，所以在组织建设中也应该注重实现目标的能力建设。不同的组织即使有相同的目标，也可能会选择不一样的实现方式，这与组织的文化和愿景有关。像大家比较熟知的苹果公司，他们告诉客户，他们认为实现这个目标的方式是追求完美的产品体验和不断的创新。可以说良好的产品体验和创新就是他们组织的愿景和文化。
根据团队的特性，我认为团队建设更应该注重成员的互补性、成员之间的共识、成员之间的沟通等方面。团队的创造力源于互补，为了能够在知识和技能上实现互补，我们需要选择具有不同知识背景的团队成员来构成这个团队。另一个方面，如果团队成员在团队目标和解决问题的路径上无法达成共识，就会出现团队内部的能量消耗，从而大大降低团队的效能，所以团队建设中很重要的一部分是达成团队共识。要想让团队成员在知识和技能上互补，并达成在目标和解决问题路径的共识，还有一个很重要的因素，那就是团队成员之间的沟通。如果团队成员之间没有实现良好的沟通，团队内信息就不会共享，知识和技能就无法互补，更不可能实现团队共识。
综上所述，组织和团队之间的区别，造成了组织建设和团队建设的不同。总体而言，组织建设是宏观的建设，团队建设是较为微观的建设，但团队建设应该是组织建设的基础。只有团队效能提升了，组织的效能才会提升，就像团队成员的素质提升了，团队创造的价值就会更大一样！用个人的观点，通俗的讲：不同的人聚合在一起，为实现共同的目标相互协作，形成了团队；而不同的团队聚合在一起，为了实现共同的目标相互协作，形成了组织。
张零老师介绍：
张零老师是《团队高效能系列课程》讲师、企业6+1培训体系创始人、AACTP国际注册培训师、NLP（神经语言程式学）执行师、陕西烽火资讯文化有限公司培训总监、中国人力资源开发研究会认证职业经理人。是中国体验式管理培训的探索者和实践者，现担任多家公司的团队管理顾问。拥有7年的体验式团队培训经历，对团队管理领域有较为深入的研究，设计开发多门团队管理精品课程。培训风格沉稳亲和，拥有激情和感染力。比较擅长的领域有团队效能提升和员工心态激励，对组织行为学和神经语言程式学（NLP）有较多研究。在7年的时间里为500家以上的企业提供过培训服务，受训学员超过10万人，拥有大量的团队培训经验，成功的将管理理论和体验式训练结合起来，形成了独特的体验式内训模式。2014年在团队高效能系列课程的基础上，开发了企业6+1培训体系，用系统化的思维解决企业成长中的培训难题，得到了较多企业客户的认可。主要培训课程有《建设协作与互补型团队》《团队共识与冲突管理》《打造高效能团队执行力》《使用高效沟通技术创造未来》《建立良好的职业心态》《通过自我管理提升职业效能》。
曾经培训过的企业包含：长庆石油延长采气厂、中国移动、西安凯龙航空、中国联通、广电网络、陕西盘龙制药、大唐西市酒店、中交西安筑路机械有限公司、西安房地产超市、、华美达酒店、开元商城市场部、交通银行信用卡中心、成长教育集团、丹凤县委组织部、西安云帆建材有限公司、西安信息技师学院北大青鸟、西安唯一视觉、西安巴拉巴拉童装等。
第13篇：团队岗位职责划分
1.1.1 团队岗位职责划分
1.1.1.1软件项目经理岗位职责
职位名称：软件开发项目经理
所属部门：软件部
直属上级：软件部经理
职位概要：负责项目的开发进度监控，制定项目开发计划，测试计划，人员分配，项目模块划分等软件项目开发及实施。
工作内容: 配合业务人员制定技术方案，根据项目类型提出准确的需求制定项目进度计划表,负责验收工作。
一、直接职责
1、全面负责整个公司产品项目开发的设计分析，总体规划；
2、编制项目开发计划，制定技术方案,识别和控制项目风险；
3、有效监控项目的开发进度，测试进度，控制项目开发整个过程及关键环节；
4、有效管理项目资源，为项目所有成员提供足够的设备、有效的工具和项目开发过程；
5、进行项目功能模块划分，开发工作人员安排；
6、负责与客户的沟通，有效的控制客户需求，解决项目开发过程中遇到的质量问题和管理问题；
7、负责项目资料的收集、整理、建档、保存并转助理存档；
8、承担公司技术发展领域性探索实践，并进行可行性转化；
9、为公司重大决策项目、新产品技术项目的开发研制专题提供背景材料或咨询意见；
10、参与公司各项目的招标、投标书软件接口等资料的编写与策划。
11、配合各工程施工项目软件验收工作；
二、管理职责
1、负责软件项目的立项、需求调研、需求分析、系统开发、系统部署实施等过程的管理；
2、根据公司的经营模式，负责带领技术团队构架、研发、设计各项产品，力争达到国内同类产品中最具价值产品的战略目标；
3、对项目实施过程中出现的风险及时组织评，并制订相应的调整方案和应对措施；
4、确定部门合理的组织结构、工作目标，负责部门岗位责任制执行，明确分工，制定计划，定期对员工进行考核、培训；
5、负责项目团队建设和项目指导，对项目进度进行跟进及项目小组管理；
三、工作权限
1、对公司决策性制度或规划有参与，建议权；
2、对项目实施过程中出现的风险及时组织评估权；
3、审查和批准重大技术措施和技术方案，以防决策失误，造成重大损失的技术决策权；
4、项目发展出现不能解决的问题的时候，可以向上级申请协作权；
5、对本部职责范围内的工作有指导、协调、监督管理的权力；
6、考核项目组各成员权；
四、管辖范围
前期技术方案,中期项目开发。后期项目验收。
五、工作标准（或要求）
1、召集该项目的相关人员做项目每日总结；
2、了解每个成员的工作进度情况，在工作中遇到的困难，能寻找资源解决；
3、小组成员之间的配合是否协调一致；
4、了解软件规范及国内国际相关标准,按时按需完成项目进度，如有需要，根据当前的进展情况调整项目计划；
5、项目当前的进展状态可能会导致项目延期，则项目经理有权安排项目组加班，以保证工期；
7、项目经理接收到新的需求，应该在项目每日总结会上提出，并分配安排工作；
8、新来的需求特别紧急或影响到项目组当前正在进行的任务，需要召集项目组成员紧急讨论外，否则不应打断项目组的当前工作；
1.1.1.2软件开发工程师岗位职责
职位名称：软件开发工程师
所属部门：软件部
直属上级：软件部经理
职位概要: 负责软件项目开发
工作内容：负责软件平台核心部分的研发，包括功能设计、代码实现, 并编写核心代码，确保软件的性能和可扩充性
一、直接职责
1、熟悉软件开发流程；
2、负责与需求人员接口，熟悉项目的需求规划说明；
3、负责与开发组长接口，熟悉项目的开发计划，及项目的概要设计说明数据库设计；
4、按计划完成功能模块的功能设计、代码实现, 代码编写和单元测试，并提交测试人员进行功能测试；
5、与测试人员接口，完成相关功能模块的BUG修复；
6、根据项目要求，判断是否需要完成《详细设计说明书》的编写；
7、严格遵守相关开发工具的编码规范；
8、参与需求和设计讨论，对项目开发各个环节进行签字确认；
9、为前端技服人员提供技术支持，解决技服过程中遇到的相关问题；
10、提交相关年、月、日计划和总结；
二、管理职责
1、对各项目软件开发、编程等有效程序的质量、进程的自我管理；
2、确定客户所开发项目的政策、文件等信息保密性；
3、对自编项目的自检自查；
三、工作权限
1、对公司决策性制度或规划有建议权；
2、对项目实施过程中出现的风险有自我评估权；
3、对重大技术措施和技术方案，有建议权；
4、项目发展出现不能解决的问题的时候，可以向上级申请协作权。
3、对本部职责范围内的工作有管理权；
四、管辖范围
针对项目及软件开发中得框架设计,功能实现及总经理授权的范畴。
1.1.1.3软件测试工程师岗位职责
职位名称：软件测试工程师
所属部门：软件部
直属上级：软件经理
职位概要：软件开发过程中的质量检测者和保障者，负责软件质量的把关。 工作内容：按照软件工程规范流程，进行软件平台核心部分的测试，包括功能测试、代码测试, 并编写测试等不同阶段的各种测试工作，以及软件部文档。
一、直接职责
1、按照测试流程和计划，构建测试环境，设计测试脚本和用例，执行测试脚本和测试用例，寻找Bug；
2、分析问题所在并进行准确定位和验证，按照标准格式填写并提交Bug 报告；
3、跟踪并验证Bug，并确认问题得以解决；
4、按照标准格式填写并提交测试报告，编写其他相关文档；
5、完成软件开发的集成测试工作；
二、管理职责
1、软件项目的测试管理工作
2、收集日常遇到或是通过检测出的的错误，并进行归档整理，备查；
3、日常本部门考核资料的管理；
三、工作权限
1、对部门各项管理或是工程细则有建议权；
2、对项目测试、实施过程中出现的风险有自我评估权；
3、对重大技术措施和技术方案，有建议权；
4、项目发展出现不能解决的问题的时候，可以向上级申请协作权。
5、对本部职责范围内的工作有管理权；
6、对测检不符要求的项目有权退回项目责任人手中重新处理；
四、工作标准（或要求）
1、使用各种测试技术和方法来测试和发现软件中存在的软件缺陷；
2、单元、集成、确认和系统测试工作需要贯穿整个软件开发生命周期；
3、测试人员将发现的缺陷编写成正式的缺陷报告，提交给开发人员进行缺陷的确认和修复；
4、测试人员需要分析软件质量，给出软件各种质量特性具体度量，最后给出一个软件是否可以提交用户使用的结论；
5、测试过程中，为了更好地组织与实施测试工作，测试负责人需要制定测试计划；
6、测试人员为了更好更有效地进行测试，保证测试工作质量，需要在执行测试工作之前首先需要设计测试用例，形成测试用例报告；
7、在测试工作中，还需要根据实际情况不断改进测试过程，提高测试水平；
第14篇：销售团队岗位职责
售团队人员管理办法
第一章
总则
第一条 制定目的
为加强本公司销售团队管理，围绕以企业效益为根本，运用规范销售运作系统加强销售人员的日常管理工作，做到工作规范化、清晰化和科学化。从而提高工作效率、提升销售人员的业务水准、打造一支忠诚敬业、团结向上的精英团队。现根据公司的相关规定及目前公司的销售运作具体情况，特制定本制度；销售人员除遵守公司人事管理规定外，需遵守本规定各项条款。
第二条 适用范围
第三条 凡本公司销售人员之管理，除另有规定外，均依照本办法所规范的体制管理之。
第四条 权责单位
1、销售部副总负责本办法制定、修改、废止之起草工作。
2、公司总经理负责本办法制定、修改、废止之核准工作。
第二章 一般规定
第五条 出勤管理
销售人员应依照本公司【员工手册】之规定，办理各项出勤考核。但基于工作之需要，其出勤打卡按下列规定办理：
第六条 原则上，销售人员每日需按时上班后，由公司出发从事销售工作，公事结束后返回公司处理当日洽谈业务，但长期出差或深夜返回者除外。
第七条 工作职责 1.每日工作：
1） 每天早上上班前提交每日工作计划表（每天六件事）. 2） 每天下班前打扫所辖区域的卫生
3） 所领用物品要签字并在离职时上交所有公司资料、合同等 4）
销售人员除遵守本公司各项管理规定外，应善尽下列之工作职责：
2、中级商务主管
1) 负责推动完成所辖区域、小组之销售目标； 2) 执行公司所交付之各种事项；
3) 督导、指挥本小组销售人员完成销售任务； 4) 控制销售单位之经费预算。 5) 随时稽核各销售人员之报表。
3、初级商务代表
1）基本事项
A.应以谦恭和气的态度和客户接触，并注意服装仪容之整洁； B.对于本公司各项销售计划、行销策略、产品开发等应严守商业秘密，不得泄漏予他人； C.不得无故接受客户之招待； D.不得有挪用所收货款之行为。 2）销售事项
A.客户资料的整理，档案的建立； B.公司方案及营销策略不得外传。 C.客户抱怨之处理； D.做好客户的跟踪服务
F.定期拜访客户并汇集下列资料：
4、货款处理
公司收款方式主要以汇款方式处理，遇特殊状况需收取现金或票据，销售人员应当做到以下几点：
a、收到客户货款应当日缴回； b、不得以任何理由挪用公款； c、不得以其他支票抵缴收回之现金； d、不得以不同客户的支票抵缴货款。
第三章 工作计划
第八条 销售计划
销售人员每年应依据公司的【年度销售计划表】，制订个人之【年度销售计划】，并编制【月销售计划表】，呈总经理核准后，按照计划表执行；
第九条 执行计划
1、销售人员应依据【月销售计划表】，并在钉钉工作系统中报备，交销售主管审查，经审查通过后，销售人员应按照计划实施；
第十条 拜访作业
1、拜访计划
销售人员每月底前提出次月【客户拜访计划表】，呈部门主管审核；
2、客户拜访前准备
（1）拜访前应事先与拜访单位取得联系； （2）确定拜访对象,明确拜访内容； （3）拜访时应携带物品的申请及准备。
3、拜访后续作业
（1）每日应将当日拜访的工作内容，详细填入【客户拜访报告】，呈部门主管；
（2）拜访过程中答应的事项或后续处理的工作应即时进行跟踪； （3）将新开发的客户资料输入客户档案资料中；
第四章
薪资与提成
第十一条
薪资构成及待遇
1、业务员的薪资由底薪、提成组成。
2、发放月薪=底薪+其它补贴+业务提成 第十二条
薪资设定
第十三条
月薪发放
月薪发放日期为每月25号，遇节假日或公休日提前或推迟至最近的工作日发放； 第十四条
基本指标任务
1、销售人员从受聘之日起至试用期结束期间,每月需完成
第十五条
第十六条:
基本定量任务, 销售人员完成月指标任务（以款到帐为准），公司发给底薪工资,如无法完成月指标任务的,则以底薪最低标准发放;
2、销售人员如连续三个月完不成公司设定的指标任务，公司有权解除协议。
业务提成设定
为业务员发展的加盟代理商首次所下订单，提成按业务合同金额比例计算
第五章 管理提成 管理津贴的设定
为了促进公司的团队建设，增强团队意识，特制定本计划 。管理津贴采取一带三制；即所属团队每月任务达标的基础上公司对管理者 发放管理津贴。每一位销售人员进公司以后首先应当快速学习公司的规章制度、业务范围，提高自身业务能力，快速成长为一 优秀的管理者。
具体标准是：当月小组完成基本任务的85%，直接主管将获得小组总业绩1.5% 的管理津贴,上一级主管1.5% 当月小组完成基本任务的65%，直接主管将获得小组总业绩1%的管
理津贴，上一级主管1% 当月小组完成基本任务的65%以下的，管理者将不获取任何
管理津贴
公司的业务提成和管理津贴都将以月、季业务考核挂钩。
第六章
实施与修正
本管理办法经公司最高主管总经理核准通过后公布实施，修正时亦同
第15篇：团队建设与管理试卷
团队建设与管理试卷
部门：
姓名：
分数：
一．填空题:每空1分，共35分。
1.一个真正的团队应该有一个共同的 。
2． 团队的构成条件中成员在不同领域具有特殊 。
3． 团队的构成五大要素、、、、。 4． 目标 的团队方向一致，上下同欲，形成合力。 5． 团队是 的组合。
6． 一个团队至少需要 不同技能类型的成员。 7． 团队 是一个团队成员应当共同遵守的尺度。 8． 大部分团队的问题都来自于 的缺乏。 9． 团队精神的核心是 。 10．团队建设工作的核心是 。
11．团队的形成与发展要经过、、、、4个时期。 12．风暴期团队成员对团队 权威产生挑战。
13．风暴期工作要点中调整成员心态，建立基本的尊重和信任—加强 沟通 。 14．表现期工作要点中的提升团队 并永远保持领先地位。
15．管理六要素、、、、、。 16．没有结果的 不是标准。 17．没有执行的 不是标准。
18．现在公司的竞争，其实就是企业 之间的竞争。
19．领导的主要任务是给组织指引 ，为组织 奋斗的目标； 20．管理的任务在于贯彻落实领导提出的、和 ，促使目标的实现。
二．多项选择题：每题3分,共30分。多选、错选均不得分，没少一项减一分。 1.属于群体的特征是（ ）。
A.目标信息共享 协同配合有时消极 B.责任个体化 技能随机的或不同的 C.目标集体绩效 协同配合积极 D． 责任个体的或共同的 技能相互补充的 2.团队建设的基本步骤（ ）。
A.评估团队现状 B.采取对策 C.观察结果 D.采取进一步对策 3.团队的基本要素：( )。
A.共同目标 B.互相依赖 C.归宿感 D.责任心 4.团队成员的构成：（ ）。
A.团队领导者B.团队成员 C.3个或3个以上人员D.规划者 5.团队领导与团队成员的关系：（ ）。
A.相互依存的关系B.相对独立C.相互协作的关系D.互补、协作 6.团队建设中规范期的工作要点：（ ）。
A.提升团队技能并永远保持领先地位；
B.经理需具有足够自信，鼓励团队成员的表现； C.建设团队内的互赖关系，推动团队依存关系的发展。 D.实施专业化管理——标准的建设与执行、考核； 7.团队形成期的工作要点：（ ）。
A.迅速建立团队目标，就目标达成共识.B.了解团队成员，建立团队内部初步分工协作关系.C.关注环境的变化，居安思危.D.实施专业化管理.8.团队问题产生的原因：（ ）。
A.外部环境压力 B.内部变化 C.2个人组成团队 D.互不信任 9.属于管理的范畴有（ ）。
A把事情做对 B做对的事情 C做决策，监督执行 D提供方案，执行决策 10.健康团队的活动表现：（ ）。
A.共同参与 B.分头行动 C.目标明确 D.权责明确
三．判断题：每题1分，共10分。 1.企业的竞争也是人才的竞争。（ ）
2.一个真正的团队应该是绝对无条件服从上级的命令，不允许有个人主张。（ ） 3.大部分团队的问题都来自于制度的缺乏。（ ） 4.任何聚集在一起的群体，都可以成为团对。（ ） 5.团队的目标可以与组织的目标不一致。（ ）
6.目标不应该向大众传播，应该有效地做好保密工作。（ ）
7.目标是通过人具体实现的，所以人员的选择是团队最重要的一个部分。( ) 8.在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员间的相互协作及共为一体。( ) 9.从一般意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。( ) 10.管理者的士气决定团队的士气；团队的风格决定绩效的高低。( )
部门 ： 姓名： 四．简答题：每题5分,共25分。 1.什么是团队？
2.团队和群体的区别？
3.简述团队建设中形成期的特征？
4.简述团队建设中规范期的目标？
5.什么是团队精神?
部门：
姓名：
第16篇：经销商团队建设与管理
《经销商团队建设与管理》课程大纲
[主讲老师]
美国格理集团专家团成员，门店销售与管理讲师 李治江
[讲师资料]
李老师具有多年的家居建材产品营销推广经验，他曾在欧普照明担任过高级市场经理的岗位，全面负责门店管理和宣传推广工作，并以优异的业绩表现荣获过欧普照明“标杆市场经理”的称号，目前是该公司唯一获得该殊荣的市场经理。同时，李老师还曾经在国美电器、伊莱克斯等家电企业从事过销售管理工作，积累了丰富的一线市场实战经验和销售团队管理经验。
[课程背景]
导购是门店销售拉动的核心力量，是企业品牌宣传的代表人物，更是无数经销商经营管理的难题。导购难招、导购难管、导购难留！平庸的导购做不出业绩，优秀的导购干不长久，怎样的训练系统才能让门店导购快速成为销售冠军，怎样的管理体制才能激发出门店导购的全部潜能？《销售团队建设与管理》从经销商老板的自我修炼、销售人员的“选、育、用、留”和企业团队文化建设三个角度深度剖析了打造高绩效团队的秘密，让以上难题迎刃而解。
[课程收益]
全面了解营销管理、销售队伍管理基本原则
明确经销商打造高绩效团队的技能要求
掌握与员工的沟通、辅导、考核、激励技巧
提升销售团队管理过程中的过程跟进与指导
树立团队文化意识，用团队文化凝聚人
分析销售人员不同行为风格，因人而异的管理
[课程大纲]
第一模块：经销商老板的自我修炼
一、角色认知
1、销售人员的工作职责
2、经销商老板的十种管理者角色
3、经销商老板的管理工作内容
应用工具：三张表格强化公司业务流程规范化管理
二、管理技能
1、销售团队常见的七个管理误区
2、经销商销售团队管理的三把利剑
3、经销商销售团队管理的三种境界
三、高效团队
1、高效团队的七个特征
2、打造高效营销团队
应用工具：工作计划执行的PDCA圈
案例讨论：经销商老板如何树立自己的威信。
第二模块：经销商老板的管理技能提升
一、如何找到优秀的销售人员
1、优秀销售人员所具备的三大特征
2、面试销售人员的三种有效方法
3、招聘销售人员的六个途径
案例分享：松下电器70分招聘原则
二、与下属的沟通技巧
1、具有同理心的沟通
同理心沟通的概念与使用原则
五种沟通反馈技巧的讲解与练习
案例分享：小胖为什么对主管一直不满意。
2、不同下属的行为风格与管理技巧
（1）四种下属的行为风格与管理技巧
强势肯定型员工
感觉良好型员工
做事小心型员工
拒绝排斥型员工
（2）销售团队中四种员工的最佳组合方式
案例分享：从西游团队看人物性格与唐僧的用人之道
三、快速复制销售人员
案例分享：卖当劳如何训练员工
1、快速复制销售人员方法之一：入门训练
克服心理障碍（摧毁自尊，重塑自我；消除恐惧，建立勇气；积极训练，克服恐惧） 学会精准表达（用词准确、逻辑清楚、善于归纳总结、善于表达）
疯狂产品知识（灌输产品知识、撰写产品介绍文章、产品介绍、一问一答、考试） 销售情景训练（增强压迫感、混合多方意见、培养“控场”能力）
应用工具：新入职员工入职培训计划表
2、快速复制销售人员方法之二：随岗训练
销售人员的成长周期图
针对不同周期的随岗训练内容
随岗训练的辅导步骤
把每次销售会议变成培训会议
案例分享： 如何开一个充满朝气的晨会
3、快速复制销售人员方法之三：专项训练
销售动作分解与话术提炼
专项训练活动的执行：
专项训练前期准备：训练前的培训演习、动员大会
专项训练期间的管控：班委会管理VS小组竞赛、团队目标VS个人业绩 专项训练总结与跟进：成绩通报、心得分享、后期跟进
案例分享：我是通过专项训练培养和选拔新人
四、如何有效地考核下属
1、个人销售业绩目标的制定
销售任务的合理分解
结果目标与过程目标设定
适度的弹性原则
应用工具：制定目标的Smart原则
案例分享：如何规避业务过程中的“黑盒子”
2、KPI绩效考核
KPI 销售考核指标的设定
KPI结果的应用：晋升、调岗、淘汰
3、如何与下属进行绩效面谈
案例分享：浙江某经销商的销售人员工资考核制度
五、如何有效地激励下属
1、激励的心理学原理
马斯洛的五层次需求理论
激励的双因素理论
案例分享：从霍桑实验谈激励的作用
2、销售人员激励的原则
对销售人员实施激励的时间
销售人员激励的基本原则
3、金钱以外的10种激励方法
案例分享：“鸿雁队”让导购队伍展翅高飞！
第三模块：销售团队文化塑造
一、销售团队的发展阶段与管理要求
1、识别团队的发展阶段
2、学会情景化领导
二、销售团队文化的塑造
1、不同团队文化的对比
造梦工厂、军队文化、土匪文化、学校文化、足球文化、家庭文化
2、打造团队文化落地行动
一张报纸，创造员工交流平台
一首歌曲，鼓舞员工工作士气
一个口号，激励员工达成目标
一封家书，感谢员工突出贡献
案例分享： 台塑集团的“精神会师”
第17篇：企业文化与团队建设心得体会
心得体会
——总公司2012年春节培训感受
首先感谢公司领导的关怀和培养，有幸获得这次珍贵的学习机会。 这次培训学习总得感觉是把实践的东西又回到了理论中，并有所提高，团队中的一些凝聚精神的训练有所体验。
具体地说，通过对企业管理与精细化管理及绩效考核理论的学习。初步有了一个框架结构知识，一些概念的理解，从理论上又有了进一步的明确，如“责任”。一些理念有所感悟和触动，如结果提前，“自我退后”，很有哲理，大家对此的感悟立竿见影地表现在，整齐化一的三声击掌中，一些新的管理模式，如“5S管理”，对我来说还是一个新知识。
企业文化与团队建设的管理艺术，也是给了一个粗线条的讲解，但感觉有不少东西通俗易懂，也便用，如德才之间的关系及运用上的七点归纳，和借助领导权威推动工作的方法，以及对待挖掘“建议领袖”潜能等，都是一种很好地处理矛盾的艺术手法。改变那种粗暴地，视其为“难剃头”、“红胡子”，而将其敌对化的态度。
商务礼仪部分，基本涉猎了一些基础性知识，很贴近日常工作，便于实用，边学边训，对“个人礼仪”、“交际礼仪”、“公共礼仪”基本分类和初步知识，有了一些初浅认识，很遗憾的是对待国家领袖的不尊重，不应该出现在礼仪课上，一个不尊重领袖的公民，能谈的上爱国家爱民族吗？一个不合格的公民，能成为一位优秀的员工吗？我觉得应当深思，应该在今后的活动中引以为戒，美中不足吧。
总之这次培训收获很多，希望能将这种培训活动逐步的连续和持续下去，使受训者通过学习能够由浅入深，形成一个完善的系统的知识结构，不妥处请各位领导给于批评指正。
晋中市太谷通汇小额贷款有限公司
周瑞刚
2012.02.03
第18篇：团队建设与创新心得
团队建设与创新心得
心得一：
搞好团队建设才能提高凝聚力和竞争力，进而实现团队全面协调持续发展，必须认真做好沟通、关爱、激励、信任、服务、协调和组织这七个方面的工作。
一、沟通是真诚搭建理解的坦途，只有真诚沟通才能相互理解。我们的小组只有4个人，暂且不谈学习其他科目，很多时候我们除了做项目，我们各自都有自己的其他工作，有的是学院干部，有的是系里的干部，而且身兼多职，这就需要占用我们的一定时间。这时候良好的沟通显的更加重要，只有沟通好了才能及时发现问题，解决问题。我们平时都是通过聊天的方式进行沟通。有人曾经问我：怎么整天见你跟人聊天啊?我的回答是：聊天也是工作。因为，那不是乱聊的，尤其在时机和话题的选择上。利用课间的休息时间聊聊项目的话题，目的只有一个：拉近距离，融洽气氛，了解情况，施加影响。还有比较喜欢用的就是娱乐，尤其是下棋、打牌、能体现人的性格，想藏都藏不住。性格无所谓优劣，最重要的是因人而异，善加利用。通过合理的组合，减少冲突，增强合力。还有就是文字记录，一定要让团队成员，尤其是关键成员养成做文字记录的习惯，这对我们团队的建设很有必要。
二、关爱组员，人是最富有感情的，每个人在生活中都会遇到这样那样的困难，这时候组员之间要相互帮助，真诚的为对方出谋划策，这将更牢固小组人员之间的感情。使我们的小组“温馨”之家的感情日益浓厚，责任感不断增强，同时给组员创造一个轻松的开发环境，是搞好团队建设重要一环。
三、激励和信任可以有效地增强组员的使命感，提高组员的自信心，给组员有更多的机会锻炼及证明自己的能力，促进工作的顺利完成，保证工作质量，同时使组员在心里产生可亲可敬的形象，觉得小组里的人是值得信赖的。当然我们没有资金投入开发，不可能有物质上的奖励。真正重视团队成员的意见并给予适当的授权，完成任务时给予及时的肯定，失败时给予真诚的帮助和鼓励，比物质上产生的激励作用要来的强烈和持久的多。
四、服务，这是团队建设的核心内容。每个组员都应该为我们组服务。而项目组长更多地想的是对这个团体的责任，目的是要把工作做好。工作最终要靠整个团队，而不是某个人来完成。要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。换句话说，组织者的任务是把台子搭好，让团队成员把戏唱好。即便是团队成员最终超越了你，你真诚地帮过他，他自然也会帮你，何乐而不为呢?所以，不要吝啬的把你知道的东西告诉你的同伴， 不要有妒忌的心理，这是非常忌讳的。这里需要指出的是：服务不等于麻木听从，是有原则的，会有不少误解、委屈，也会很"吃亏"，但你收获得将是一帮多少年后都还彼此眷顾、相互信任的朋友和一段美好的回忆。
五、协调和组织，也就是把合适的人放在合适的位置上。实际上，作为一种具体的技能和工作内容，这是和沟通和服务连在一起的。把前几项做好了，协调组织基本上就是个水到渠成的问题。由两个需要注意的方面，一是要注意实际情况，因人就势;一是要注意尽可能合理地分配任务。
总之，团队要想建设好，不仅仅是老师的引导有方，或是项目组长的亲力亲为，而是团队里每一个人的努力，只有项目组长热心、负责、真心的和团队成员交流，充分调动团队每一个人积极参与团队建设和未来的发展，大胆创新、不断进取，团队成员才会为了团队目标共同奋斗、共同努力，才能营造一支和谐、高效的团队。
心得二：
高绩效团队建设是现代管理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力。从企业的发展角度来说，高绩效团队建设是企业可持续发展的内在动力，是一个现代企业生存与发展必不可少的要素。
一、团队的建设和目标确立
高绩效团队建设实际运行过程中不是一件轻松的事情，常常让人感到无从下手。但是，团队要发展、要成功，不能束手无策更不能单纯模仿，而是应该通过自己的观察、思考和策划，走出一条属于自己的路。所以首先应该很清楚知道现在应该干什么，下一步应该干什么。只有方向正确了，目标明确了，组织框架搭好了，剩下的只需要认真分析、正确导向，发挥团队积极性，提高执行力，即可达成绩效目标。
第一，团队核心成员要深入认识自我，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等，通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目标的看法，以建立起团队运行的游戏规则。
第二、每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得目标成功即面临外部的挑战又面临机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避风险、提高迎接挑战的能力。
第三，要以团队的目标为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标? 吹眉?、摸得着，创造出令人兴奋的构想。
第四，合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动，团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决，以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除等都必须因势利导。
第五，行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。
二、提高素质，强化学习
人员素质的提高是完成绩效目标的前提和保障。如果不加强学习，提高人员的整体素质，内部就会出问题，这个团队就弱不禁风，在激烈的市场竞争中自己先会垮掉。所以，必须要求团队从下到上，特别是管理人员基本素质要过硬，要不断的强化学习，充实自我。只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的"奇迹"。因此，应将团队的学习作为一项重要内容列为企业日常议程。
第19篇：小议团队建设与企业文化
小议团队建设与企业文化.txt用快乐去奔跑，用心去倾听，用思维去发展，用努力去奋斗，用目标去衡量，用爱去生活。钱多钱少，常有就好！人老人少，健康就好！家贫家富，和睦就好。小议团队建设与企业文化
老子说：“域中有四大（道天地人），人居其一，”这是人贵思想的最早诠释。美国学者德鲁克说认为：“人才是企业最大的财富，”另一位学者托斯．沃森说：“企业成败的关键在于能否激励员工的力量和才能。”古今中外志士仁人莫不达成一致：在所有的企业要素中，人是最关键的，坚持人本主义文化理念是企业成败兴衰的关键之所在。 现实的管理当中我们往往重视制度管理，当然制度建设是最直接、也是见效最显著的一种手段。然而，用发展的眼光来看，只有文化理念约束才是企业发展的长久之计，这是一种无形胜有形的管理方式。企业文化是企业的灵魂，不仅具有管理中的 软约束作用，更具有引导和发散员工行为的作用。企业文化是以员工为载体而存在的，来自不同环境中的员工之间存在利益和文化理念上的认知差距，因此化解文化差异、统一的认知理念，实现各方利益的协调，最终满足员工物质上和精神的需求就显得必要且迫切。 在这里，笔者认为实现上述目标应从以下三个方面努力：
首先，让所有员工（无论是领导者、管理者抑或是普通员工）认同所在企业，不仅是身体的依附，而更应是文化上的认同，找到一种归属感。解决的办法就是从大处着眼，从小处着手。比如可以通过思想建设来提高员工的觉悟，把个人利益统一到企业目标的大环境之下，让其认识到“大河无水小河干”，即企业利益是最大化是员工利益最大化的保证。员工无形中形成一种自觉意识，结果自然就是“小河有水大河满”，即员工为实现企业价值最大化而努力工作。当然空洞的说教是于事无补的，管理者应真正从工作、生活的角度为员工创造一个归属的家园。有这样一个例子，一个即将离职的员工在决心下定的第二天突然收到了总经理的一张贺卡，原来习惯了快节奏生活的他早已忘了自己的生日，一件小事改变了这位员工的决定，当然也改变了他的命运。以后的工作中，这位员工驰骋商海为企业立功无数，直至作到了副总的位置。
其次，采用科学的激励手段，保障员工的利益，激发员工的积极性和创造性。长期以来，我们对于效率低下的国企总是嗤之以鼻。可为什么却有那么多人依然乐此不疲呢？这就是国有企业“稳定”的魅力所在，这对于喜欢稳定职业的人就是一种有效激励。以机制灵活著称的民企自是鄙视这种管理“糟粕”，但我们是否想过用什么来回报员工“不稳定”的风险代价呢？管理失败的教训已经告诉我们，高薪未必留得高人。这就需要我们寻求科学的激励手段，从利益上激发员工动力，最终认同企业的文化意识。比如我们可以采用股票期权、技术入股、创意入股等手段，让员工找到主人的感觉，真正把自己作为企业的一个分子，从而把为企业服务与为自己服务结合起来，创造出最大价值。
再次，由“伯乐相马制”变为“赛马竞岗制”。完全打破学历、资历、人情界限，营造公平竞争的氛围，让员工永远都感到竞争的压力，进而推动其进取意识和创新精神。业内人士都熟知的一个事实就是员工离职（尤其是高级管理人员）并非完全是因为薪金的原因，更多的是由于企业无法为其提供一个展现自我的舞台。马斯洛的需求五层次理论（即生理、心理、安全、尊重、自我实现）很好地印证了这一点，个人需求欲望满足之后，成就欲望才会激发其释放最大潜能，也就是五层次中的最高层次——自我实现的层次。
在知识经济端倪初现的今天，企业之间抢占人才制高点早已在业内形成共识，创建人本主义的员工团队更是所有企业家共同的心声。长缨在手缚苍龙，只有从制度和文化两个方面构建一个人本主义文化团队，才是一个企业立于不败之地的根本所在；无限风光在险峰，只有知识资本打造的旗舰企业才会在商海横流中尽显英雄本色。
第20篇：小议团队建设与企业文化
小议团队建设与企业文化
老子说：“域中有四大（道天地人），人居其一，”这是人贵思想的最早诠释。美国学者德鲁克说认为：“人才是企业最大的财富，”另一位学者托斯．沃森说：“企业成败的关键在于能否激励员工的力量和才能。”古今中外志士仁人莫不达成一致：在所有的企业要素中，人是最关键的，坚持人本主义文化理念是企业成败兴衰的关键之所在。 现实的管理当中我们往往重视制度管理，当然制度建设是最直接、也是见效最显著的一种手段。然而，用发展的眼光来看，只有文化理念约束才是企业发展的长久之计，这是一种无形胜有形的管理方式。企业文化是企业的灵魂，不仅具有管理中的 软约束作用，更具有引导和发散员工行为的作用。企业文化是以员工为载体而存在的，来自不同环境中的员工之间存在利益和文化理念上的认知差距，因此化解文化差异、统一的认知理念，实现各方利益的协调，最终满足员工物质上和精神的需求就显得必要且迫切。 在这里，笔者认为实现上述目标应从以下三个方面努力：
首先，让所有员工（无论是领导者、管理者抑或是普通员工）认同所在企业，不仅是身体的依附，而更应是文化上的认同，找到一种归属感。解决的办法就是从大处着眼，从小处着手。比如可以通过思想建设来提高员工的觉悟，把个人利益统一到企业目标的大环境之下，让其认识到“大河无水小河干”，即企业利益是最大化是员工利益最大化的保证。员工无形中形成一种自觉意识，结果自然就是“小河有水大河满”，即员工为实现企业价值最大化而努力工作。当然空洞的说教是于事无补的，管理者应真正从工作、生活的角度为员工创造一个归属的家园。有这样一个例子，一个即将离职的员工在决心下定的第二天突然收到了总经理的一张贺卡，原来习惯了快节奏生活的他早已忘了自己的生日，一件小事改变了这位员工的决定，当然也改变了他的命运。以后的工作中，这位员工驰骋商海为企业立功无数，直至作到了副总的位置。
其次，采用科学的激励手段，保障员工的利益，激发员工的积极性和创造性。长期以来，我们对于效率低下的国企总是嗤之以鼻。可为什么却有那么多人依然乐此不疲呢？这就是国有企业“稳定”的魅力所在，这对于喜欢稳定职业的人就是一种有效激励。以机制灵活著称的民企自是鄙视这种管理“糟粕”，但我们是否想过用什么来回报员工“不稳定”的风险代价呢？管理失败的教训已经告诉我们，高薪未必留得高人。这就需要我们寻求科学的激励手段，从利益上激发员工动力，最终认同企业的文化意识。比如我们可以采用股票期权、技术入股、创意入股等手段，让员工找到主人的感觉，真正把自己作为企业的一个分子，从而把为企业服务与为自己服务结合起来，创造出最大价值。
再次，由“伯乐相马制”变为“赛马竞岗制”。完全打破学历、资历、人情界限，营造公平竞争的氛围，让员工永远都感到竞争的压力，进而推动其进取意识和创新精神。业内人士都熟知的一个事实就是员工离职（尤其是高级管理人员）并非完全是因为薪金的原因，更多的是由于企业无法为其提供一个展现自我的舞台。马斯洛的需求五层次理论（即生理、心理、安全、尊重、自我实现）很好地印证了这一点，个人需求欲望满足之后，成就欲望才会激发其释放最大潜能，也就是五层次中的最高层次——自我实现的层次。
在知识经济端倪初现的今天，企业之间抢占人才制高点早已在业内形成共识，创建人本主义的员工团队更是所有企业家共同的心声。长缨在手缚苍龙，只有从制度和文化两个方面构建一个人本主义文化团队，才是一个企业立于不败之地的根本所在；无限风光在险峰，只有知识资本打造的旗舰企业才会在商海横流中尽显英雄本色。
