激励机制范文
推荐第1篇：激励机制
激励机制作用
激励机制作为企业管理中的一种职能，是通过满足员工生理、心理的愿望、激发员工的动机，以此开发员工的作业潜力。
公司管理者都希望在通过实施有效的激励机制，提高员工工作的积极性，从而提高整个生产的效率。
由此可见，公司对激励机制引起足够的重视前提下。通过以下项目为例有一定的进步。
1.《产量达标激励》
2.《生产各线品质管控激励》 3.《各部门执行力激励》 4.《沟通协调配合激励》
5.《生产、品管、PIE/修理、注塑、建立QC小组激励》
述激励机制在企业发展中的重要作用，目的就是要了解激发公司全体员工工作潜能与积极性，从中发现需要解决的问题与弊端，从而提出具有可行性的建议及改善方案。
激励机制的定义
是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。
一、是可以运用工作《产量达标激励》方式，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；
二、是《生产、品管、PIE/修理、注塑、建立QC小组激励》可以运用参与激励，客人对公司的品质提升认同感。激发出员工的积极性和创造性。
三、是管理者要把 物质激励 与 形象、荣誉、激励有机地结合发挥起来。给予先进模范人物激励、奖金、物品、晋级、提职等固然能起到一定作用。 激励机制的促进作用
激励机制的促进作用是指对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。
激励机制的致弱作用
由于激励机制中存在去激励因素，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作
用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于 存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。 公司对员工激励的重视程度
激励机制是公司管理中的一个重要激励组成部分，同时它也是一个公司在未来能否长久发展的至关因素。只有公司认识到激励机制的重要性，公司才能留住员工，更好的
管理员工、培养员工，让员工全身心的为公司服务，最终使公司稳步发展，逐步壮大 越来越好。而在此次对激励机制的了解中，
根据最近几年实际的情况概括。
大部分员工感觉不到该公司对员工激励的重视及激励，导致员工在工作中失去工作动力，工作积极性不高，满意度也不高，产生消极心态，对公司的激励只做表面功夫，停留在口头但却没有实际行动的行为状态。
激励形式单一
通过此次了解的结果可以看出，激励方式基本上是得到了员工的认可，但激励的标准还需进行改善，忽略了对员工深层次的激励。本公司的激励方式主要是重于表扬，而奖金与物质激励就相对偏小，虽然精神上的激励对员工积极性和热情有很大的影响，这种方式员工也是能够认可的，但激励的方式也应该是多种多样的，奖金等实质性的激励也是员工激励的重要部分。
公司的激励手段忽视了对员工更深层次的实质性激励，
只是仅仅依靠单纯的精神激励，其实这样恰恰给员工带来一些不满情绪，反而在一定程度上限制了员工的积极性，这种激励机制与员工的付出、要求有所差距，这就会引起员工不满。
况且单一的激励方式产生的激励作用也是有局限性的，对公司长期持久的激励作用是不利的。
没有适当的物质激励做基础，长期只依靠口头精神激励、情感激励，时间长久了不能直接刺激和满足公司员工的最基本需求，无形中使员工的积极性工作热情大大降低，最终将会导致公司员工出现消极怠慢的负面行为情绪出现，甚至会出现公司员工严重流失的不良后果。
缺乏与员工沟通，忽视员工创造性
公司虽然有一定激励措施，但在工作中缺乏与员工的沟通，不重视员工的创造性。通过了解我们得出，公司缺乏民主激励，公司不够重视员工的意见或建议。公司部门领导应该多听取来自员工们的意见或建议及存在的问题。对现有工作流程上的进一步完善建议等。部门领导应该能够充分正确给予每个员工独自决策的机会和权利，平等的对待和尊重每位员工。
不会出现独裁压抑的或上级不尊重下级意见的紧张工作的气氛，创建一个和谐舒适的工作氛围， 营造心情愉悦
的工作气氛。可以一同改进现有的问题，提高整个公司的工作业绩与效率。 加强对员工激励的重视程度
为进一步公司在长期持久的稳步发展，增强员工的凝聚力沟通，调动员工作业积极性，提高效率与业绩，公司应加强对员工激励的重视程度。 应重视
激励员工的有效方法， 。
4.6适当调节负激励方式
企业不要片面只追求负激励多带来的强制效果，虽然表面也许暂时能够达到效 果，
但是不利于长期稳定的企业发展。
一个成熟完善的企业激励制度应该由正激励和 负激励有效结合， 张弛有度，
还是要以有效的正激励为主强制性负激励为辅的特点进 行激励员工。 5结论
有效的激励机制建立是有其复杂性和系统性， 要有整体的系统思维构架， 多种激
励方式方法综合运用， 才能取得事半功倍的效果。 激励机制需要有很强的针对性， 因 时间、
环境和个体而异，
各公司应根据自身实际情况建立行之有效的适合自己企业的 一套激励机制。 科学的激励机制，
有利于调动员工的积极性， 发挥企业员工的创造力，
最大程度的调动开发员工自身价值，不断的培养员工对企业发展的责任感和使命感。 所以只有通过建立科学的激励机制， 才能使企业充满活力， 公司的持续稳定发展才有 科学的管理制度作保证。
公司要想在激烈的竞争中求得生存和发展必须有效实施人力资源管理。 因为人力
资源属于公司核心竞争力的重要组成部分， 如何激发公司员工的潜力， 这在一定程度
上取决于公司激励机制的制度安排及建立情况。
激励机制设计的出发点是满足员工的个人需要，直接目的是为调动员工的积极 性，
其核心是有效的分配制度和行为规范。 因而激励机制设计的效果标准是使激励机 制的运行富有效率，
运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励目标， 即同时实
现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。
激励机制的调查慰问调查记录
您好！
非常感谢您能接受我们的调查！
我是一公司委托关于激励机制的调查慰问调查有助于企业更加全面、深入地了解激励机制的现状及存在的问题，对调动员工积极性，实现人才的最大效用，具有非常重要的意义！希望能够得到您的支持和配合！
本次调查采用无记名的方式进行，您的回答绝对不会给您带来任何麻烦。这份问卷可能要花费您10分钟左右的时间，请您耐心回答，再次谢谢您的支持！ 填写说明：
1.注明请在您认为合适的答案选项上划√
2.对注明要求您自己填写的内容，请在规定的地方填上您的宝贵意见 选择题：
1.你所在的企业是否注重员工的意见、建议或创造力的发挥
A.非常注重
B.注重
C.不太注重
D.有一点注重
E.不注重 2.您觉得公司的激励机制方式与公司的战略目标实现有相关性吗？ A.关系密切
B.关系比较密切
C.关系不密切
3.您认为公司的高层领导是否重视员工激励？ A.重视
B.比较重视
C.不重视 4.请问你所在的企业通常采用哪种激励手段 （多选）
A.奖金
B.其他实物奖励
C.表扬、颁发证书、奖章等
D.晋升或培训的机会等 E.增加参与或授权的机会等 5.你最喜欢哪种激励手段
A.奖金
B.其他实物奖励
C.颁发证书、奖章或表扬、记录在荣誉榜等
D.晋升、培训等
E.获得参与或授权的机会等 6.你所在企业如果有奖励，那么进行的奖励是否及时
A.立即奖励
B.过几天时间再奖励
C.过很长时间才奖励
D.想起来再奖励E.放在年终一起奖励 7.你在现在的企业感到工作有动力吗
A.非常有动力
B.有动力
C.稍有动力
D.没有动力
E.非常没有动力 8.你对所在企业的工作氛围还满意吗
A.非常满意
B.满意
C.还可以
D.不满意
E.非常不满 9.你希望营造一种怎样的工作氛围（单选、多选皆可）
A.自由自在的
B.积极进取的
C.相互合作的
D.有竞争性的
E.自己做自己的
简答题:
1， 你希望获得怎样的激励？
2， 你认为所在公司的激励需要哪些改进？怎样改进？
致谢
2017年1月至今，我很荣幸得到了公司的精心指导， 还有上班时努力完成任务时享受努力成果待遇让我深受感动。对激励机制
及规章制度执行使我受益非浅，意识团队的重要性。最后致以公司最诚挚的谢意。
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6月份激励机制
一.月PK机制
1.禄劝pk宜良 金额110000 ，PK金额各店长200丁高利：200金额pk赢方可获取合计600元pk金
2.当店AB班金额pk，pk金50/人，丁高利：班总合，金额pk赢方可获取全部pk金加休息一天输班替班，输班跑步至少一小时左右。
3.同事间pk50，丁高利：100
4.销售金额第一名100
销售数量第一名100
销售客单量第一名100（不低于1.8）
优秀员工100（个人记单）
5.末位淘汰.（连续两个月倒数第一）
二.月奖励机制
6.最后1-2件奖励10元
7.所有的XL奖励10元
8.当天ZC两件奖励10元，每超出一件奖励15元
9.二楼货品奖励每件10元
参与人签字：
负责人签字：
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2014组织行为学课程论文
目 录
摘要- 1 正文- 1
一、激励机制------------------------ 1
1、概念-------------------------- 1
2、运用意义---------------------- 1
二、案例分析------------------------ 2
三、激励的主要方式-------------------3 1.物质激励------------------------3 2.目标激励------------------------3 3.言语行为激励--------------------3 4.奖罚激励------------------------3 5.竞争激励------------------------3
四、企业管理中运用激励机制应注意的方面------------------------------ 4 参考文献---------------------------- 5
2014组织行为学课程论文
摘要: 本文对企业应用激励理论进行管理做出了比较研究。首先，对组织行为学及其中的激励机制理论和意义做了阐述，随后通过案例表明人力资源作为现代企业的战略性资源，是企业发展的最关键的因素之一，最后，给出了运用激励机制进行企业管理的建议。近年来，伴随着我国经济政策对外开放，市场经济得到了较快的发展。对于企业而言，开放的市场、多元的竞争，给企业的生存和发展带来的巨大的挑战。特别是在人力资源管理方面，注重运用方法，采用激励机制，构建人才吸引力，进而更好地为企业的快速发展，实现更高目标提供了重要保障。 关键词: 激励机制 人力资源 企业管理 正文:
一、激励机制
1.概念
激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。 2.运用意义
国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。
2.1激励是企业实现目标的推动力。企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。企业是以盈利为目的的，企业有了好的绩效才能够生存，而绩效的产生是员工来实现的，这不仅包括员工的素质和工作能力，还与激励水平和企业环境有着很大关系。如果员工的素质再高，能力再强，而缺乏工作积极性，那么 1 2014组织行为学课程论文
员工应有的价值无法正常发挥，最终难以实现企业目标。因此，采用激励机制，形成良好的企业环境，提高员工工作积极性，是实现企业目标的推动力。 2.2激励可以提升员工素质，提高员工工作效率。提升员工素质，需要企业组织培训，具有健全的人才培养方案，同时还要有完善的评价机制。对于学习进步积极上进的员工要及时给予表扬，从物质待遇和晋升方面都应参与到考评体系中，这样有利于形成良好的学习风气，在这种环境的影响下，员工必然会主动学习业务，钻研技巧，激发员工的工作积极性和创新精神，从而提高个人工作效率，实现企业效益。
2.3激励在挖掘员工潜力过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%—30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%—90%。可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的重要内容，更是迎接未来挑战的良方。
二、案例分析
联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。
在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。 今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最
2 2014组织行为学课程论文
适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。
为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。
人力资源作为现代企业的战略性资源，是企业发展的最关键的因素之一。知识资本成为企业创造财富的推动力，企业离开人才将寸步难行。激励是人力资源开发和管理的重要手段，企业引入激励机制是企业实现现代化管理的重要表现，同时它将对企业的发展产生深远的影响。
激励是人力资源的重要内容，它运用各种有效的方法来调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励机制可以说在一定程度上决定企业的兴衰。而当许多企业对现有人才资源的开发利用不够重视，致使企业中相当一部分宝贵的人才资源被埋没，对企业的正常运作和长远发展造成十分不利的影响。因此，如何运用好激励机制吸引、开发、留住人才成为各个企业亟待解决的问题。
三、激励的主要方式
1.物质激励。其主要形式包括奖金、津贴等。在报酬形式上，可采用奖金、股票期权、利润分成等多种形式。
2.目标激励。企业管理者通过将组织的总目标按阶段分解成若干子目标，以此达到调动员工工作积极性的目的。
3.言语行为激励。管理者对员工工作的肯定评价、期待的目光，信任的话语或是真诚的帮助，都能使员工自信起来，用管理者的信任、鼓励、尊重、支持等情感对激励对象进行激励的一种模式，唤起员工对企业的忠诚度和创新动力。 4.奖罚激励。奖罚激励是企业管理活动中一种常用的激励方法，比如表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除等都分别是奖励和惩罚的一些常见形式。但如果奖罚不当，会引起员工的不满和怨恨，以及行为上的消极对抗。
5.竞争激励。竞争激励是企业选拔人才优胜劣汰的一种有效途径。有研究表明， 3 2014组织行为学课程论文
人具有成就需要，当企业在工作中实现个人工作价值，满足个人对胜任和成功的强烈情感体验，将会让具有成就需要的人，全身心投入工作，有利于企业的发展。
四、企业管理中运用激励机制应注意的方面
激励和需求是密不可分的。马斯洛指出，人有五个需求层次。即：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。人的一生中需求层次是随着时间和环境的变化而变化的。企业的需求和个体的需求是否得到了满足，是否掌握了激励的方法，并用以为企业和个体的利益服务。
1.激励管理不重视，认识上存在误区。许多企业，特别是小企业，对人才管理不重视，忽视激励的作用。这些企业需要转变观念，重视人才，把人才作为企业的一个重要战略资源，提高管理者素质，要把激励机制落实到行动上。还有些人认为，激励就是奖励，这是在激励认识上一个常见的误区。激励的手段有很多，但他不单一就是奖励。
2.缺乏科学的评价体系。许多企业缺乏一个明确的奖惩评价标准，奖惩存在很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩。企业要建立完善激励机制，创造一个宽松的环境和倡导自由探索的氛围；建立正确的评价和激励机制，完善企业内的竞争机制，这既需要通过对薪酬制度、培训体系、情感培养、企业文化影响等方面进行全面的统筹，又要根据因人而异、奖惩适度和公平性的原则，建立起完善的激励机制，保证企业各层次人员的需求得到满足。 3.激励方式单一。当前许多企业基本上采取单一的物质激励，激励方式上只注重物质激励，强调奖金和红利的重要性，激励手段过于单一，而不注重对员工的非物质性激励，忽视了物质激励与精神激励的有机结合。企业的管理者要重视塑造企业文化，让企业文化融入到员工的价值观并成为奋斗目标，在此基础上成立职工组织，让职工拥有权利，使员工拥有归属感，凝聚员工主人翁意识，在这种组织下的激励，要比单纯的物质奖励效果好的许多。激励的方式有多种多样，要根据企业文化背景，结合企业实际，制定出相应的制度，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业产出更多的经济效益。
4 2014组织行为学课程论文
参考文献：
[1].庄士钦.《组织行为理论与实务》.人民邮电出版社.2003年第一版
[2].杨国胜.企业人力资源管理应用激励的几点思考[j].江西科技师范学院学报.2009(01)
[3].程凤鸣.试论企业管理中的激励机制[j].资治文摘(管理版).2009(01)
[4].作者不详.《联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工》 .中企人力资源网
[5].薛 松《组织行为学与大型企业的经营管理》..期刊：《通讯管理与技术》.2005年第8期
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古人云“天时不如地利，地利不如人和。”由此可见，“人和”对于事业成功的主要性。上至国家，下至企业，要想办成一件事，都离不开“人和”。一个企业的成功，除了治理的创新、营销的创新以及资本的运作，枢纽的一点还在于在企业内部直立激励机制，使人才能充分施展本人的作用，从而直立起一个具有凝结力的布满工作激情的团队。西门子（中国）公司在开发本土化人才的战略中充分运用多种激励体式格局激励本土工人，为其优异的运营奠定了坚实的基础。
工人共同激励措施
1.富有挑战性的工作
西门子认为，激励的前提首先要为工人提供有爱好、有挑战、故意义的工作，这对任何工人都很主要。企业为工人提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面工人也得到了锻炼，公司的凝结力也得到了加强。假如工人能挑100斤的担子，却只安排了50斤，这样势必会造成人力资源的虚耗，同时工人尤其是核心人才也不愿意，认为本人的价值未能充分施展。是以，西门子的人力资源部门致力于根据工人爱好与专长为工人设计工作岗位，帮助企业工人实现自身的价值，在能挑100斤的情况下，让其挑满，并在其愿意的情况下，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发工人的潜力。当工人觉得现有工作已不再具有挑战性时，治理者可以通过工作轮换的体式格局把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，并在工作中积极指导他开拓创新，这样，由工作轮换所带来的雄厚的工作内容和富有挑战感，就可以消弭工人的死板感，进步他们的积极性和忠诚度。
2.业绩、市场导向的薪酬
西门子全球总部人事副总裁高斯说:“我们西门子这么大的公司能在中国大地上凝结在一路，其中一个主要的理由就是诱人的薪酬。”西门子为本土工人提供优胜的薪资与福利，更会为施展阐发突出的工人提供高薪，或进行频繁的加薪。西门子公司在制订本土工人薪酬时经过邃密精美的薪酬福利调查后，依照随行就市的原则制订工人薪酬，使公司的薪酬具有市场竞争力，确保其薪酬水平与工人创造的价值响应，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。公司严酷根据工人业绩施展阐发“按劳取酬”，“ 不能致功，虽有贤名，不予之赏”。他们坚信只有支付了具有绝对竞争力的薪酬，核心人才才可能不被竞争对手挖走。
3.杰出的领导和高兴和谐的工作环境
西门子认为：企业要想从根本上具备留住优越人才的上风，必须要有一个十分好的领导机制和高兴和谐的工作环境，他们深信今天一个企业中的领导层的素质已经成了一个企业最具有竞争力的要素。西门子公司的治理者大多具备技术背景或具有超脱于技术之外的才能。他们具有敏锐的商业嗅觉，并且能在企业内部营造一种冒险和创新的氛围激发工人的工作热情。此外，西门子公司通过CPD圆桌会议及CPD工人对话等为讨论并帮助工人制订职业生涯规划，同时治理阶层积极给工人营造一种宽松和谐的工作环境，如上班穿便装、精良的办公设备、安宁的就餐和体育锻炼空间等。他们深信宽松和谐的工作环境有助于激发工人的创造性，有助于消弭工人的工作压力和工作死板感。
4.很多的发展机会和量身定做的职业发展规划
西门子认为“公司不仅仅依靠于用高薪留住人才。对于工人，发展机会才是最主要的。”为此，公司为本土工人提供了尽可能多的、多种领域、性子各异的发展机会，帮助工人实现职业目标。为了确保每位工人都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体工人进行一次工人发展评估，人力资源部门致力于根据工人爱好与专长为每一位工人设计工作岗位与职业生涯，给每一名工人设计优异的职业发展前景。工人可不受限定地扩大本人的知识面，在赓续学习专业知识的同时，完善自身的气质。西门子雇佣本土工人更多考虑他们的长期规划，给予他们更多的发展机会和空间，盼望工人与公司一路成长。
针对工人小我激励措施
除了共有的激励情势外，西门子（中国）公司还针对不同的部门制订得当本部门的激励措施。例如在销售部门要使销售人员充分意识到主要工作业绩突出便有受到奖励的机会。在研发部门西门子根据研发人工人作性子的不同，激励措施重在给研发人员提供更多的成长空间，如公司经常采取提供高级技术培训、参加高级技术论坛的机会来奖励，以激起他们的工作热情。各种奖励方案有：
1.公平的考核制度保证奖励的公平性
西门子所设计的激励制度中悉数奖励的基本目的都是为了进步本土工人的生产效率，从而获得更有竞争力的上风。为了这个目标，西门子公司在设计奖励制度时以本土工人的需要和公司的经营目标为中心。公司专门的考核部门根据工人上一年度的精彩业绩确定晋资人员名单，并予以及时的奖励。奖励内容包括晋资、奖金和福利待遇。
2.多样的职业晋升途径，公司规定企业内部工人晋升采用行政治理职位系列和专业技术职位系列
有晋升意愿的工人可根据本人的爱好与专长选择晋升岗位。如可申请行政治理职位的工人包括：高级治理人员、各级司理、市场研究人员、销售人员、财务人员、物资采购人员、质量检验人员、行政治理及支撑人员等。可申请专业技术职位的专业技术人员包括工程部门技术人员、研究和发展部门技术人员以及其他部门的技术人员。
3.鼓励工人参与企业的治理
西门子公司在本土工人的治理体式格局上积极主张吸纳工人的对公司发展有利的建议，让工人参与企业的治理和发展规划设计。公司常常团体工人会谈等体式格局鼓励工人以提题目或建议的体式格局让他们参与决策过程。对工人提出的治理建议，由公司、部门司理或战略研究中心主任直接确认并给予奖励。为保证发起渠道的通顺性，每位工人都可以书面或E-mail情势直接向战略研究中心提交合理化建议方案。总司理对上述每一个提案有追加奖励权。对于技术（产品）开发类的建议，能被量化评估其价值的，公司将成立专门的创新评估小组，对其价值评估并实验奖励。
以暖和人心为目标
西门子公司不同于其他公司的另一个特点，是许可工人犯错误。他们不仅给优越的工人以发展的机会，并在工人不能胜任此工作的时辰尽可能为他们遴选其他岗位，而不是将其一下打入另类。以是，众多“不称职”的工人通过岗位调整，也可以干得和其他人一样精彩。西门子的这种以暖和人心为目标的关心工人的人性治理体式格局，使得工人能够全身心地投入到为企业创造价值的工作中去。在福利方面，除了为工人交纳四金外，公司还提供其他一系列的福利“套餐”：每年为工人交纳人寿保险金，进行体检，团体外出旅游，等。每逢工人生病、过生日等都会收到人力资源部送来的礼物，让工人真实地感觉到集体的暖和。这些都加强了企业的内部凝结力，增进了工人之间的情感互通。
“CPD圆桌会议”是指每年人力资源部与部门经理坐在一起，对每一位员工的发展做详细地讨论，并做出相关决定。会议每年一次，经理人员和人事部在一起讨论经理所领导的下属的发展问题。
CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；
提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本土化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。
“圆桌会议”讨论的内容包括：
员工发展潜力评估(Potential)；
员工去年的业绩(Performance)；
员工的工资问题，如何调整薪酬；
制定针对员工的具体发展措施
工资问题
工资问题主要涉及到西门子公司整体工资标准的制定、员工工资标准的制定等两方面，即战略与个人两个层面。
首先，是公司整体工资高低标准的制定问题。根据员工职位与收入，西门子首先确定市场的平均中值，西门子保证公司员工的工资在行业中具有足够的竞争力，以保证能够吸引与招聘到优秀的员工，培训他们，发展他们，留住他们。第二个层面就是各个员工的不同工资标准的制定。
要保证公司能够清楚地知道工资制定的标准，就必须做两件最基础的工作。第一，为每一个岗位的工作做评估，评估工作岗位的重要性，评估出工作的“重量”有多“重”。基于工作岗位的重要性在市场上与其他公司做比较，西门子就能够分析在同等重要的位置支付多高的薪资才具有竞争力。 第二，参加市场调研，清楚地知道自己公司的能量，西门子非常清楚在市场上所处的位置，根据市场中值确定下宏观的工资标准指导线。每一名员工的工资围绕在工资标准指导线的附近，工资额度取决于两个因素，一是员工的职位的重要性(Position)，二是员工的工作业绩(Performance)。
在这方面，西门子尽可能淡化学历、教育背景、年龄、资历等因素的影响，而主要根据员工的业绩来确定工资
大多数在西门子工作的人会告诉你，他们留在西门子的原因不是钱，而是工作氛围与发展机会。西门子中国 有限公司执行副总裁兼人事部总监博德畅谈——
现任西门子（中国）有限公司法律部总监的刘冰晶女士十分幸运。１９９９年３月加入西门子（中国）有限公司，数月后即被遴选为法律总监候选人。在接受公司提供的法律、财务管理和领导才能系列培训后，２００１年春，公司又派刘冰晶到西门子公司在德国的法律部及业务集团总部接受进一步培训。当年秋天，刘冰晶返回中国，西门子（中国）有限公司法律部的业务管理逐步由当时在任的法律总监德国律师高索先生移交给刘冰晶。２００３年１２月，她被提升到公司高级管理层，成为公司中方最高级别的管理者。和刘冰晶一样幸运的还有其他中国雇员。
外国员工仅占１％
在西门子中国，员工的晋升速度非常快，其中包括本土化队伍。西门子在中国的２１０００名员工中，外国员工所占的比例仅仅为１％左右。西门子中国 有限公司执行副总裁兼人事部总监博德说，“我们评价员工是看业绩、行为方式，而不是看国籍。正因为我们一直都非常重视员工的教育、培训和个人发展，这种人才之道在中国也得到了极大的肯定，从去年１０月到今年２月，仅我的邮箱里收到的求职信就将近５万封！”博德介绍说，西门子在中国的员工很年轻，平均年龄是３２岁。这种员工的年轻化带来了管理经验的相对不足，作为一家跨国公司，西门子要更好地实现本土化，必须培养出更多的本土管理者。
为培养本土管理者，１９９７年成立于北京的西门子管理学院开设了管理培训项目。西门子管理培训项目是西门子全球培训理念的一个组成部分，西门子全球管理培训教程从低到高依次包括五级课程Ｓ５——Ｓ１。而西门子管理学院负责的是中国以及部分亚洲国家的Ｓ４和Ｓ５的课程设计和执行。到目前为止，在中国参加管理培训课程的员工人数已经有１２００人。博德说，“这是除德国以外西门子全球管理培训项目参加人数的最高纪录，同时也体现了西门子（中国）对教育、培训和员工个人发展倾注的心血。西门子管理培训项目致力于把当地有潜力的员工塑造成为拥有熟练技能和工作热情的管理人才，从而为我们的本土化进程打下坚实的基础。”
博德说，在中国１５％以上的西门子白领员工，都参加过为高潜质员工提供的西门子高级管理培训，２０％的人上完Ｓ５后又上了Ｓ４，而８０％以上参加过西门子管理培训的员工都仍旧在公司工作，从而保证了西门子在中国持续稳定的客户关系。
大力培养本土化人才
西门子十分注重激励机制的作用。为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体员工进行一次员工发展评估，人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景。
博德介绍，不仅要培养本土管理者，西门子（中国）的一般员工也能够获得许多学习机会。他说：“西门子不仅仅依赖于用高薪留住人才。对于员工，发展机会才是最重要的，公司更会为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现职业目标。”因此除了培养本土管理者所设立的管理培训，西门子管理学院还提供全面系统的个人培训，包括高级的商务培训、团队和沟通技巧培训、项目管理培训、市场和销售培训等内容。
西门子提供的培训课程可以和一所中型大学相媲美。培训内容包括计算机、经济、外语、管理等各类专业，员工可不受限制地扩大自己的知识面，在不断学习专业知识的同时，完善自身的气质。西门子中国公司还为员工提供频繁的海外培训与工作机会，将员工锻造成为全球化的优秀人才。西门子的全球总部设在德国，所以员工赴德国培训的机会很多。其他培训地点，根据培训的需要，会设在美国、英国、澳大利亚、新加坡等国家。
博德介绍，“西门子雇佣员工更多考虑他们的长期规划，会给予他们很多的机会和发展空间，希望员工与公司一起成长。在西门子，员工流动率中自愿离开的比例远低于市场水平。”
博德认为，衡量人力资源工作是否成功，看看员工留下的理由是否与个人发展有关、看看员工满意度调查是否满意就能够知晓。“大多数在西门子工作的人会告诉你，他们留在西门子的原因不是钱，而是工作氛围与发展机会。”
注重领导力
“西门子有一个全球范围内所定义的领导力概念，它具体由三个方面构成，一是领导力产生的结果－－财务表现、员工发展状况、客户满意程度、流程操作情况；二是领导力的主要因素——驾驭力、关注能力、指导能力、影响能力；三是领导力产生的流程——制定远景目标、制定计划、实施、回顾。”博德说：“这个清晰的定义，是我们在中国推行领导力的平台。”
在西门子发展领导力的重要部分是ＣＰＤ流程，它由ＣＰＤ圆桌会议和ＣＰＤ员工对话两部分组成。ＣＰＤ圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。
西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道，充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。
在制定员工最最关心的新的薪酬体系时，西门子严格根据业绩表现“按劳取酬”，进行薪酬福利调查，体察市场变幻，使新的薪酬计划具有市场竞争力；对各个岗位进行科学评估，保持岗位之间的公平性即内部薪酬体系的一致性；进行充分而必要的沟通，通过简捷的程序让所有的员工对新的薪酬体系有统一的认识。
另外一项重要内容是ＣＰＤ员工对话。员工对话在一年中随时进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“ＣＰＤ员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及员工职能及责任范围、业绩回顾及未达到预期结果的原因分析、潜能预测、未来任务及目标设定、员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估、员工本人对职业发展的看法、双方共同商定的发展措施。
博德说，“我们要培养更多的本土化人才，为工作勤奋、不断进取的员工提供晋升机会，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门，优秀员工可以根据自己的能力设定发展轨迹向前发展。就像我们每遇到有空缺职位时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘。”
为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体员工进行一次员工发展评估。作为一家负责任的公司，西门子为员工提供了具有市场竞争力的薪资待遇，实施了一系列的社会福利保障措施。
西门子认为，激励的前提首先要为员工提供有兴趣、有挑战、有意义的工作，这对任何员工都很重要。所以，西门子的人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景。
西门子认为，激励员工主要是为员工提供非常理想的发展前途、可观的工资待遇。员工为了实现发展前途与目标，需要很多方面的素质与能力，而西门子为所有员工提供了丰富的培训与学习机会，无论是在西门子管理学院，还是在各地的培训课程提供者的课堂，或是通过工作轮换、工作调动在实践中学习。
西门子根据员工对学习的不同需求，为员工提供大量学习机会为他们实现长期发展目标做准备，提供具有竞争力的工资与福利，构成了对员工的激励机制——一种基于员工切身需要而进行的有效激励。
而发展与上资都以目标和业绩为核心。每一名员工都制定有“个人目标承诺”。西门子通过目标管理，把员工的工资与其目标以及业绩实现情况挂钩，并且把业绩与员工的发展挂钩。同时，通过CPD(ComPrehensive Pemonnel Development)员工对话激励员工，与员工共同分析其长处与弱项，该如何提高以利于将来得到更好的发展，获得更高的工资与福利。
西门子首先通过工作本身激励员工，让员工从事与其兴趣相符合、同时又具有挑战性的工作来激励员工。
其次，保证为员工提供具有竞争力的收入，包括工资、福利等各种物质待遇。
再其次，保证员工有着良好的职业发展前景。
最后，保证员工能够在一个非常好的领导环境下工作，让上司的领导力能够充分调动员工的工作情绪，让每一名员工的敬业精神以及通过勤奋工作所创造的价值能够得到及时地肯定。
西门子没有类似于“优秀员工”、“优秀团队”之类的评比与奖励。
总而言之，西门子的激励机制是一种深层次的激励，是一种基于目标的长期的激励，而这种激励又体现在每一天的日常工作中，是一种简单而有效的激励。 所有奖励的基本目的都是提高员工的生产效率，从而获得更大的竞争优势。为了做到这点，奖励手段必须以员工的需要和公司的经营目标为中心。
奖励制度的设计要注意以下几个方面：奖励的价值和数量、奖励的时间、奖励的公平性和对奖励的喜爱。奖励的公平性由公平的考核制度来解决；一般情况下，公司对员工上一年度的出色业绩应予以及时的奖励。
奖励制度设汁的内容包括加薪、奖金和福利待遇。在加薪程序设计中，首先要根据上年度考核的绩效和公司的加薪指标，确定加薪名单。
福利项日包括健康安全类、日常服务类、带薪休假类和住房类四类。健康安全类福利包括公司依据国家法规为员工购买的社会养老保险、社会医疗保险和失业保险；日常服务类福利包括法定节假日和年度休假两部分，按其职位等级增加；住房类福利包括住房公积金、住房补贴和住房补偿款，按在公司的工作年限增加而调整。
员工参与管理、提出合理化建议的制度以提出问题的方式让员工们参与决策过程。可以经常组织员工座谈，开放式地讨论问题或具体的事务。对员工提出的管理建议，由公司、部门经理或战略研究中心主任直接确认并给予奖励。要保证提议渠道畅通，每位员工都可以书面或E—mail形式直接向战略研究中心提交合理化建议方案，总经理对上述每一个提案有追加奖励的权力。
对于技术、产品、开发类的建议，能被量化评估其价值的，公司将成立专门的创新评估小组，对其价值进行评估并实施奖励。凡经创新评估机构评估后确认可行，并付诸实施的技术、产品、开发方案，依其预计一年内为公司创造的效益额或降低的成本额的5％—10％作为给予提案人的物质奖励。
西门子认为“雇员的积极性是公司成功的基础”，所以西门子注重激励机制的作用，并塑造了一种深层次的激励，表现为以下4点。
（一） 兴趣激励--工作本身带来的激励
西门子首先通过工作本身激励员工，让员工从事与其兴趣相符合、同时又具有挑战性的工作来激励员工。西门子认为，激励的前提首先要为员工提供有兴趣、有挑战、有意义的工作，这对任何员工都很重要。所以，西门子的人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景。
（二）发展激励--自我成长带来的激励
为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体员工进行一次员工发展评估。西门子根据员工对Learning与Earning的不同需求，为员工提供大量学习机会为他们实现长期发展目标做准备，无论是在西门子管理学院，还是在各地的培训课程提供者的课堂，或是通过工作轮换、工作调动在实践中学习。构成了一种基于员工切身成长需要的有效激励。
（三）物质激励
西门子为员工提供了具有市场竞争力的薪资待遇，实施了一系列的社会福利保障措施。每一名员工都制定有“个人目标承诺”，西门子通过目标管理，把员工的工资与其目标以及业绩实现情况挂钩。同时，公司通过员工对话机制与员工共同分析其长处与弱项，该如何提高为将来得到更好的发展，获得更高的工资与福利。此外，公司拥有如“3i” 计划与“年度发明家”等奖励计划，也大大加强了科研人员的创造积极性。
（四）文化激励--塑造优秀的领导环境
保证员工能够在一个非常好的领导环境下工作，让上司的领导力能够充分调动员工的工作情绪，让每一名员工的敬业精神以及通过勤奋工作所创造的价值能够得到及时地肯定。
此外，在人力资源开发和管理上，西门子坚持了对白领、蓝领阶层采取不同管理方法的区分对待的原则。
推荐第5篇：激励机制
激励机制：
①小孩为什么不来玩了？
一个老年人喜欢安静，他选择住在环境优美的市郊，但有一群孩子每天都到这里来玩，很吵闹。老人很厌烦这些小孩们，不希望自己在如此吵闹的环境中生活，但是如果直接撵他们走，恐怕也达不到他所预期的目标。于是他对孩子们说，你们来陪我，我很高兴，以后我每天给你们一人5块钱，孩子们都很高兴。几天后，老人说，以后给不了这么多了，每人只能给1块钱，孩子们不太高兴，但也勉强接受了。又过了几天，老人说，以后每天只能给1毛钱了。这次孩子们不干了，他们很气愤：这么少的钱，以后再也不来了！
②A 公司是一家处于西部地区的中外合资网站, 成立于上世纪90 年代末期, 其时正值网络行业高速发展时期。在当时, 这家网站的规模属于中下水平, 资金实力较其他网站明显偏弱, 不可能为所需人才付出发达地区同等高水平的薪酬; 同时, 由于处于内陆地区, 地域较为偏僻和闭塞, 工作与生活条件远不及沿海发达地区。以上两方面原因导致该网站在人才竞争领域明显处于劣势, 本地人才严重不足, 又难以吸引外地高手加盟, 尤其在优秀内容编辑这一项上, 该网站与竞争对手有很大差距。在网站投资建成几年内, 网站内容的深刻度、创新度、吸引力方面都差强人意。2000年, 网站引入了一名新的内容部门负责人Z 先生, 他为激励员工独创了明星激励法, 情况发生了改变。这一激励法是这样操作的: 一方面, 为调动众编辑的创造力和工作激情, 同时使其得到有效的业务锻炼, Z 先生为每位编辑量身定做地选择了一位或几位业界有名的明星, 先通过各种方式向编辑们传达有关明星的名气、声誉、身价、收入、生活方式等信息, 使编辑对他们产生向往心理, 然后Z 先生本人和编辑一起, 研究明星的成长历程, 分析、讨论该明星在写作、编辑和其它工作方面的风格、长处、短处, 并且用心理暗示、创造条件让编辑与这些明星认识、对话和商榷问题等方式, 让员工明白, 这些明星不是天生的, 也是普通的编辑、记者锻炼成长起来的, 只要自己努力, 也一定能够成为业界名人。另一方面, 在公司的制度上, 工作安排上, 为编辑创造成名的条件, 例如设立以编辑个人名字命名的栏目, 尽可能安排他们在各种出头露面的活动上亮相等等。这种明星激励法并未增加企业任何成本, 只是给员工制定了具体的、具有美好前景和诱惑力, 同时又现实可行的奋斗目标。这样的激励作用迅速收到了成效, 短短的半年时间,该网站众编辑在敬业精神、工作态度、工作能力等方面明显提高, 内容质量大大提升, 访问量快速增加,权威性和影响力也获得长足进步。到2001 年, 该网站以超过竞争对手总和的市场占有率成为业界唯一的领袖。这是一则花费小、效果佳的激励方式, 堪称该行业激励的典型。
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激励机制，你会用不？
时间：2009-6-26 上午10:51 用户：被驯养的猴子 专业度： 45497
作者：王先兵
有 时令人不解，过去一个小时能完成的工作，现在一天也完不成；以前打市场布置下去就立马打开局面，现在兵马不动却先提要求；以前不催，下属主动汇报工作，现 在要盯在他们屁股后面；奖金没少发，发了奖金却纠纷更多。这是为什么？训斥、换人、换岗，根本没用，问题到底出现在哪？
实际上，这些问题的真正核心原因不是出在了员工身上，而是出在了领导身上，是你的激励机制出现了问题，从而导致这个结果的出现，当部门出现问题的时候，主管自然而然应该承担第一责任，而不是旁推到其他人身上，公司出了问题，CEO自然脱不了干系!
每一个企业里都有自己的激励机制。比如有个员工的期望值是月收入3000元，你给他加了1000元，等到员工的期望值没有升高的时候，你又给涨到了500元，万一出现特殊情况，你在把收入降到3000的时候，矛盾就出现了，他要怠工、要走人的，这样你的激励机制就失去了科学意义。
那么，如何使用激励机制，让公司绝大部分员工跑起来？经理在运用激励武器的时候，要想发挥促进动力，必须深谙激励之道，熟悉感情、帮带、培训、奖励、处罚、竞争、公正、授权十六字真言，并加以综合运用，那么你的部下就会跑起来。
感情意味着赏识和信任。有的领导和员工的感情很好，大家都是哥们弟兄，结果发现自己的威信越来越差，为什么，因为员工感觉老总也不过如此，大家都是兄弟，谁也离不开谁了;感 情是传递你对员工工作的认可，对其能力和人品的信任，有时候看到员工累了过去拍拍他的肩膀，一句话也不说，起到的效果比请员工搓一顿都要好的多，领导不要 吝啬你的信任和赞誉，尤其是在公共场合，精神激励时时刻刻会催动部下积极的神经，同时公司和私人绝对要分开，私下的生活细节关心见真情，生日团队庆祝等都 能起到不错的效果。
帮 带的核心就是身教大于言传。示范和榜样的力量是无穷的，但是很多经理很困惑，我在处处传帮带呀，为什么部下的效率却却越来越差，因为你的榜样已经演变成了 事必躬亲，并且处处按照自己的操作过程来要求你的每一个下属，时间长了，什么事情领导都干了，部下当然轻松的等着你来干了，传帮带不是自己一直要带着干下 去;传帮带的标准是阶段性的和创新性的，当有新工作或者具有划分意义的时间段出现时领导就需要引导了，领导的品行和作风直接影响你的员工，一个拖拉的领导是培养不出来一个雷厉风行员工的，己身不正何以令行。 培 训在激励中占有重要的位置，培训尤其是对于那些岁数年轻正在成长的属下更有吸引力，“享受培训就是最好的奖励”有科学道理，但是对于那些已经有一定成就的 有相当经验的部下来讲，精神培训激励已经不是重要了，那么领
导的个人魅力和公司的前景引导是潜在的培训引导力量，部下如果从领导身上看不到发展的希望，领 导的个人魅力起不到潜在的培训引导作用，那么下属的积极性是调动不起来的，领导在公司的位置越高，其潜在的作用越大，因为你个人的素养代表了公司发展的希 望，所以培训的另一个意思就是领导自己首先要培训。
奖 励就是有钱要花到刀刃上。过去讲奖有根，罚有据，奖励包含物质奖励和晋升奖励，奖励不能太随意，而这个现象在家族式企业里特别容易出现，领导一高兴，就发 布奖励决定，有的是制度，有的是针对个人的，结果奖励反而出现了副作用，奖励本来是要促进积极性的，结果事与愿违，得不偿失，原因就出在预防的制度上，奖 的没有道理，反弹是必然的。奖就要发布出来，通过某种形式告之天下，有的领导给员工发奖金，还要偷偷摸摸的，生怕别人知道，结果纸里包住火，奖就要光明正 大，奖就要奖的服众，这样才能起到榜样的激励作用。
处 罚在很多公司实施的时候都是严肃的，冷漠无情的。处罚是对于公司内部“法律”的维护，罚是必须的，千万不可在人情面前打折，打一次折处罚的价值就永远不能 升值了。挨罚的人有个很有趣的现象，挨罚的很多人都是有特长的、优秀的，过去有句话讲“人才有用不好用，奴才好用没有用”是很有道理的，如果企业采用一罚 了事，万事大吉，就极有可能造成人才的流失，处罚决不单单是冷酷无情的，只要大胆创新思维，处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人，甚至比正面的表扬奖 励还要积极有效能，比如说把处罚单改成培训单，备注是花钱买教训是为了更好的前进，那么冷漠的罚款单就变的有人情味了很多。所以领导和管理者的艺术就在于 化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成正激励。
竞争就是创造比、学、赶、帮、超的氛围，也意味着让你的下属感到他并不是唯一的，随时有人在后面等着准备作这个职位。这个很关键，作为领导要学会在下属中间创造竞争的氛围，设立各个阶段的目标并进行奖惩;有 些员工在取得成绩后就有些功高震主，持才傲物，难于管理，甚至有时候敢威胁公司，我们以前陕西有个省总，业绩最好，但是没有过多久条件最多，牢骚最多，好 像公司离了他陕西就不能过了，结果公司马上派了一个名义上的副手过去，并且给所有经销商发了公函通告此事，过了没有一个月，心态也好了，业绩更高了，因为 他明白了经销商对他的肯定是源于公司舞台的支持，只要素质过硬和心态积极人都可以操作这个市场，领导要时常引导良性的竞争，而不是让员工攀比的竞争。
公正是体现领导者的品格魅力。美国的一个心理学家分析，员工的工作动力来源于两个方面，第一是自己的付出和收入成正比，这个是最基本的，对于员工的影响是初级的;第 二就是相对平衡报酬的影响，他会自己比较周围同事或者社会环境可比较人员的综合付出和收入进行比较，如果领导者有一些偏心，那么他也会感到不公平公正，而 这个会使你前期的激励措施功效消失殆尽。领导者要给你的下属创造一个公正公平的环境，让他们有一种安全感，感到跟着这样的领导不吃亏，才能保持竞争和按劳 分配的合理平稳性。
授 权的意义就是鼓励和信任。优秀的下属需要合适的舞台，三株公司吴柄新总裁有句名言“是个老虎就给个山冈守着，是个猴子就给树抱着”，话里除了量材使用外， 还隐含着一个含义，你让老虎给你看着树他是不安心的，早晚都会跑掉去找大的山冈，授权一定要公开和公正，口说无凭，立字为证，这样才能使得到授权的人真正 能行使权利;授 权的另一个表现就是晋升，你的部下的成长不要老是庇护在你的阴影之下，笔者前半年提了一个市场总监，结果过了一个月发现还没有原来干经理的时候表现令人满 意，结果市场总监主动找上来谈话，说在公司的管理体系下，市场总监是个虚职，大家还按照过去的习惯来找我请示，而他仅仅变成了一个执行者，那样还不如继续 作部门经理，我才恍然大捂，授权必须建立在公开的程序和制度上面，否则授还不如不授。
不 同的领导者有不同的管理办法，自己的思想，别人的行动是管理的精髓，而激励就是达到管理目的的必要和重要手段，条条大路通罗马，只要领导者能在公司现有的 资源基础上最大的整和人力资源的潜能，以最少的成本创造最大的利润，那么就达到了激励的本意，也许哪个时候激励就变成了两个字“沟通”。
文化
产品要成为品牌，就像猿要成为人，文化是关键因素。
品牌文化操之在人，全看如何从社会文化中找养料，转借、融合，进而创造出品牌自身的文化。
高端品牌自然要从社会上层的奢侈文化中找一条真丝做装饰，大众品牌一定要扯上一块流行文化的布料做外衣。
同样是饮料，王老吉炼的是中国传统文化的丹，百事玩的是流行音乐的文化，红牛则始终要跟运动文化挂钩，品牌味道当然会不同。
同样是化妆品，佰草集念的是中国草本的经，安利雅姿却与高雅艺术牵手。 文化创造分野，让一些品牌走进庙堂，让另一些品牌走向草根。
抓住了一种文化要素，就抓住了与之相关的消费者。
今日的品牌，对大众文化的深度解读与利用十分重要。如何借用与大众文化是品牌创新的重要路径。
在普遍也最便利的一个做法就是明星代言。
明星代言的妙处、价值与影响力不可以单纯流行的肤浅偏见论之，众多世界性品牌钟情于明星不仅有其数十年来不辍投入巨额资金的经验为支撑，更有其对社会文化与公众心理的洞察为基础。可口可乐、百事可乐、耐克的明星代言史，便是一部大众文化演化的档案。
商业社会为大众文化所主导，明星便是大众文化的符号性产物。在当今的大众文化时代，必然要尊重并合理利用这些大众文化的符号。明星由大众制造并进一步影响、满足、强化大众的期待、欢乐与兴趣，中间的互动，使明星效应不断增值。
但超级品牌的文化塑造绝不止步于此，在利用当下流行文化的同时，他们更会从自己的信念出发创造出一套自有的文化系统。
文化是一种经过积累的资源，在消费者心目中有着天然的高度，善用者自然能够站到一个战略高点上去。
仪式
在上古希腊时代，贵族剥夺了国王的权力，建立了以城市为政治中心的城邦制度。其中著名的城邦有雅典、斯巴达。而希腊人的整体归属感则是通过大型的庆典、体育竞赛和文化活动来维系的，奥运会便是典型。
同样，中国民间传统的庙会与家族祭祀这类仪式都是增进归属感的有效手段。
成功的品牌同样追求消费者的整体归属感，希望制造集体共鸣。
要真正做到这一点，唯有利用仪式，在现代社会这些仪式往往以变体的形式出现。
仪式是创造一种特殊的过程，让品牌核心意念与精神，通过一个正式且经年累月可以持续下去的活动，对消费者传达或让他们体验品牌价值，如香奈儿的春秋时装秀、安利纽崔莱的健康跑。这种部落式的狂欢，让消费者融合到品牌的大集体，形成集体认识。
越是大品牌，越善于去制造一种庙会式的仪式。
每个品牌都是一点一滴、经年累月的努力累积而成，珍惜重视每一个与消费者接触的环节，提供细致的照顾。
超级品牌的塑造就像是宗教运动一般，利用故事、信念、文化、仪式，让零散的消费者成为忠于品牌、联系紧密的族群。
推荐第7篇：班主任激励机制
班主任激励机制
班主任是学生的直接管理者，是班级工作的组织者、班集体建设的指导者、学生健康成长的引领者，是学校德育和实施素质教育的重要力量，班主任的工作直接影响着学校的学生管理工作。为进一步加强班主任队伍建设，建立班主任工作激励机制，激励更多优秀的、有能力、有热情的教职员工积极承担班主任工作重任，为学校的学生管理工作做出积极的贡献，全面推动学校各项工作，根据教育局《关于加强班主任队伍建设的意见》，结合我校实际，特制订本意见。
班主任在学校工作中非常重要，一个班的好坏在很大程度上取决班主任。因此，学校应该建立健全班主任工作激励机制，让有能力、有水平、有爱心、有责任心的老师担当班主任，同时，相应提高班主任的各种待遇。否则，使班主任们心灰意冷，丧失工作的激情，不愿意当班主任了。
一、选择班主任的标准
1.有爱心
班主任俗称“孩子王”，天天与学生直接打交道，必须要有一颗爱心，愿意和学生伴，主动接近学生，关心学生的学习和生活。
2.有责任心
责任心是做好班主任工作的前提，班主任事无大小，对每位学生都应负起责任。为什么有的家长会选择班级，关键看班主任。
3.有耐心
班级的事多，学生的事更多，需要班主任不仅细心，更要有耐心，去指导帮助学生，纠正他们的言行，克服学习和生活中的困难。
4.有能力
班主任并不是每位老师都能当的，能力最重要。善于组织班级活动，善于与学生交心，善于调动学生的积极性，需要两把刷子。
二、班主任具体激励政策
1.任何情况都要兑现班主任津贴，这是班主任应得的基本待遇。
2.把评优晋职向班主任倾斜，可以把当过班主任作为前提条件。
3.把当过班主任、当好班主任、当个优秀班主任作为班主任努力的目标。
4.尊重班主任的劳动，为班主任解决问题和困难，是校领导的主要任务。
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甲玛乡民族团结先锋活动激励机制
经过乡政府干部职工、各村党支部书记、驻村工作队成员、各村农牧民代表、乡派出所、乡卫生院以及乡中心小学共同讨论商议，结合本乡实际情况，制定本激励机制。
一、各村要结合本村实际情况开展符合当地特色，符合当地实际的民族团结活动，活动内容可多种形式。
二、各村要积极发现本村团结先进，并及时把先进个人的事迹在全村进行宣传，结合本次民族团结先锋活动进行多角度宣传，民族团结先进不一定要做出什么轰轰烈烈的大事，他可以是我们身边的致富能手，也可以是我们身边一个乐于助人的普通群众，只要他在民族团结中起到了一定表率作用，起到了带头作用，起到了促进作用，起到了模范作用，他就值得我们表扬，值得我们宣传。我们要通过不断发现我们身边的团结先进，表扬我们的团结先进，宣传我们的团结先进，使民族团结成为我们全乡干群的常态行为，自觉行为，使民族团结深入人心，成为我们生活的一部分。
三、乡政府要对各村的团结活动做统筹规划，了解各村先进个人，先进集体，并及时作出表彰，制作宣传栏，宣传图片，及时把本乡先进上报上级单位。
四、乡政府要建立完善团结活动资金保障制度，对各村上报的先进个人要及时作出精神鼓励和适当的物质奖励。
中共甲玛乡人民政府
2012年9月7日
推荐第9篇：激励机制人力
人力资源管理
一、目前对大学生的激励机制：
大学生的激励机制主要包括奖学金、助学金、活动竞赛奖学金以及惩处机制，以我校为例来阐述主要分以下5种：
1、基于综合测评基础上的奖学金、先进集体和个人的激励机制。主要包括：
（1）校内奖学金种类:优秀学生奖学金（分一等、二等、三等以及单项奖学金）、特贫困生奖学金、学习进步奖、特贫困生学习奖、社会工作奖、社会活动优秀奖、突出才艺奖、见义勇为奖、创新创业奖。
（2）社会奖学金包括:温商奖学金、金富春奖学金、华鼎奖学金等。
（3）先进集体和先进个人荣誉种类:校级三好学生、校级优秀学生干部、校级先进班集体、省级三好学生、省级优秀学生干部、省级先进班集体。
2、基于帮困、助学、育人、励志基础上的家庭经济贫困学生资助激励机制。通过辅导员深入细致的调查,被认定的特贫困学生,还能获得各类助学金:如国家励志奖学金、国家助学金、丝绸之府奖助学金等社会助学金。同时,这部分贫困学生还能受到各类资助:如国家助学贷款、勤工助学、临时困难补助等。
3、基于提升学生综合能力的各种竞赛活动激励机制。由各级团组织负责组织开展的旨在提升学生各方面能力的竞赛及社团活动,按照工作情况、取得的成绩给予一定的物质和精神奖励。例如近期举办的“新苗立项竞赛”一等奖奖金有5000元，市场营销协会举办的“市场营销策划大赛”一等奖奖奖金有1000元等，并可以获得实习机会。
4、基于学生平均学分绩的高层次人才培养激励机制。在我校排名前30%的人可以转专业，排名前10%并且通过雅思、考试的大学生可以免费到法国留学，以及各类的交换生等都会要求专业成绩达到一定标准。
5、发挥管理中的负强化效应的大学生惩处激励机制。学校学生手册当中将纪律处分种类分为:警告、严重警告、记过、留校察看、勒令退学、开除学籍。并规定学生危机行为情节轻微,不足以给予纪律处分的应给予批评教育或通报批评,并督促其改正错误;其行为构成违法或犯罪的,移送公安、司法机关处理。通过负强化效应来达到激励学生的目的。
二、这些机制存在哪些问题？
1、制度的执行力不强。学校有明确的处分条例,但是有些条例不能很好地执行,形同虚设,
甚至产生负面效应,抵消了负强化带来的积极作用。
2、学生激励机制中所确立的目标的社会价值贬值,激励力量在缩小。具体表现在以下三个方面:
（1）从奖学金方面看,奖学金以金钱的形式肯定了学生在学业中的成就,这不能不在学生中产生很大的反响。但是,奖学金的金额偏低,甚至低于在外做兼职赚的收入,面对物价的不断上涨、家庭不算贫困但也不富裕的学生来说,奖学金显然贬值了。
（2）从三好学生的评选看,过去,评选三好学生能够调动学生的积极性，而现在三好学生所体现出来的价值在实际当中并没有明显的体现，因此对大学生的激励效果也就很弱。
（3）从优秀毕业生的评选看。就目前现实情况来看，优秀毕业生不一定受到重用。因为,完全的市场机制还没有形成,基层单位里存在的任人唯亲、任人唯钱的风气还没有受到社会市场机制的制约，许多优秀的毕业生并没有很好地用武之地。
3、现行的激励机制使学生感到不公平。由于名额限制,能被认定为特贫困学生的的人数只有25%,而被认定的特贫困学生在同等的条件下(如综合测评、能力等)有更多的机会享受更多的物质激励,因此有很多边缘学生得不到补助，并且在已获得补助的学生中有很多是谎报信息，隐瞒了家庭财产状况，真实性较低，会使很多大学生感到不公平。
4、一些激励措施在操作中未突出隐含的精神鼓励实质,使精神激励的作用逐渐变小,导致简单化。
5、现行激励机制缺乏动态性,在评定条件、标准及评定时间上存在着缺陷。一般来说，对大学生的奖学金评定或者是优秀学生、干部、毕业生的评定较晚，有一定的滞后性，在学生自身付出努力时并得不到激励，而是在之后体现出来的。
6、单一激励机制建立规范化、科学化显得不够，影响了激励的效果。如奖学金的评定、学生素质综合测评的量化考核方式、德智体能在综合测评中的比例关系的确定缺乏科学定论。而且在实际评定中经常出现为了达到奖学金的评定标准,随意乱加分的情况,致使测评结果并不真实,失去应有的意义。
三、你认为应该如何进行改进？
根据目前现有的激励机制以及其存在的问题，现提出几点改进建议，具体如下：
1、学校监督机构做好监督，保证激励机制和惩罚制度的有效执行。
2、在奖学金方面，不仅考虑学生的绩点学分状况，也要注重其社会实践等方面的素质，另外奖学金还要重视奖励有志去基层和边远地区工作的学生。
3、在助学金方面，加强对申报贫困学生的家庭情况调查，当调查属实之后再进行评选与认定，增加助学金的公平性。
4、以物质形式出现的激励措施在操作中应与道德素质联系,突出精神激励的实质。
5、根据管理学中及时激励的原则,对于学生取得的成绩应即时奖励,如果过了这个时机再奖励,激励效果就会减弱。因此学校应及时对学生取得的成绩及进行奖励，激发其不断努力，继续前进。
6、建立完善的评优体系，争取做到公平公正，体现学生全方面的能力与素质。
7、优化学生激励机制的辅助措施。高效的学生管理系统能保证学生激励措施得以及时到位确保激励的实效性、透明性，因此加快网络与相关学生管理软件的建设至关重要。此外，学校也要经常开展大型的企业招聘会，解决我校毕业生的就业问题，同时也可以让低年级的学生体会到学校的努力与负责。
推荐第10篇：长效激励机制
人才实施。第二部分股权激励的基本内容
5、大家一定要发扬主人翁的精神°你是主人，我是打工仔，多少钱干多少活我也是打工的，大家不要让我难做，只要老板不查，我们就一位管理者在解决员工的问题成长极限的要人力资源管理的要求团队接功绩的人员再创新功？如何让创业者心甘情愿的扶持新人并甘做人梯？股权激励制度的建立给于企业在激励与约束制度方面的创新使上述现象可以实现。
企业规模发展的要求 盛高咨询从人力资本、匮乏，人才培养总是跟不上企业的发展；创业骨干业绩不在，占据高位人才替的要求已经身价过亿，而我现在只拿年薪十万共同创业者说；为什么有车吗？不感恩！老总说；我们一起创业，你束机制，并对数十家企业进行了具体方案操作和流程绩效管理、企业长期激励（股权）的角度研究建立适宜我国民营企业特点的激励与约只涨工资，不长积极性？为什么工资涨得越高人跑得越快？如何客观评价并解决创业人员的历史功绩？如何使新进人才得到应有的发展空间？如何使有不来没有我你们能有房
第11篇：员工激励机制
员工激励机制
一、激励理论模型
1.需求层次理论（美国心理学家A·H·Maslow）
各需求包括：
·生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性
·安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产
·社交的需求。如情感、交往、归属要求
·被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价）
·自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格
在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。
在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。
满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。
挫折下行机制：高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。
2.激励—保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）
激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）
·工作成熟感企业政策与行政管理
·工作中的信任和赞赏监督
·工作本身挑战性和兴趣薪资
·工作职务的责任感人际关系
·工作的发展前景工作环境或条件
·个人升迁机会工作安全感
·职务、地位
·个人生活
激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。
保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。
3.公平理论（美国J.S.Adams,1963）
OaOb
IaIb
Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。
（1）当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；
（2）当以上公式左侧大于右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：
·当事人产生歉疚感，从而更努力工作。
·当事人心安理得。
（3）当以上公式左侧小于右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：
·当事人争取更多的奖酬、待遇。
·当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。 ·当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。
·当事人想要参照者工作干得更多。
·参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。
·改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。
·在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。
（4）公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。
4.综合激励模式（Potter和Lawlor）
二、激励措施
平台方案1：目标激励
通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。
平台方案2：示范激励
通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。
平台方案3：尊重激励
尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。
平台方案4：参与激励
建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。平台方案5：荣誉激励
对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。
平台方案6：关心激励
对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。
平台方案7：竞争激励
提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。
平台方案8：物质激励
增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。
平台方案9：信息激励
交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。
平台方案10：文化激励
包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
平台方案11：自我激励
包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
平台方案12：处罚
对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。
三、激励策略
企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。
综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。
1.激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。
2.激励要把握最佳时机。
·需在目标任务下达前激励的，要提前激励。
·员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。
3.激励要有足够力度。
·对有突出贡献的予以重奖。
·对造成巨大损失的予以重罚。
·通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。
4.激励要公平准确、奖罚分明
·健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。
·克服有亲有疏的人情风。
·在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。
5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。
注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。
6.推行职工持股计划。
使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。
7.构造员工分配格局的合理落差。
适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。
四、人才类别与激励
1.人才模型
2.激励对策
Ⅰ型人才：高热情、高能力
这是企业最理想的杰出人才。
基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。
Ⅱ型人才：低热情、高能力
这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。
对这类人才有不同的应对方向：
（1）挽救性。
·不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。 ·必要时在报酬上适当刺激。
·特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。
（2）勿留性。
·对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。
Ⅲ型人才：高热情、低能力
这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。
·充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。
·提出提高工作能力的具体要求和具体方法。
·调整员工到其最适合的岗位或职务。
Ⅳ人才：低热情、低能力
对这类人才有不同的应对方向：
（1）有限作用。
·不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。
·首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。
（2）解雇辞退。
第12篇：生产管理激励机制
员工激励机制
员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。一是可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。
1.目标激励
每日完成既定目标1500的产量，层层落实到每个人应该完成多少的量，要有压力，又要有动力。
2.示范激励
树立车间标兵，树立车间劳动模范，用踏实敬业等正面形象来影响生产线员工。
3.参与管理激励
在班组长下面设立一个辅助班组长管理的职务，在完成平时工作的同时用正面的形象引导我们的员工，还可以辅助班组长，也能为车间储备人才。
4.荣誉激励
对于劳动态度好和有贡献的人员予以表彰，如发放荣誉证书，光荣榜，同时给予所在车间予以荣誉证明。
5.竞争激励
对于任何岗位都可以竞争上岗，优胜劣汰，提倡有效的良性竞争。
6.物质激励
对于优秀员工予以一定的现金或者物质的奖励。
7.自我激励
自我赏识，自我表扬，自我激励，要求各车间班组会议有此内容。
8.处罚
对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门予以严厉处罚，功奖过罚更能有效的促进激励机制。
第13篇：员工激励机制
员工激励机制
一、激励理论模型
1.需求层次理论（美国心理学家A·H·Maslow)----各需求包括：
● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性
● 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产
● 社交的需求。如情感、交往、归属要求
● 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重有威望、被赏识、受到重视和高度评价）
● 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格
--在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。
--在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。
--满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。--挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。
2.激励-保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）
激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素）
工作成熟感 企业政策与行政管理
工作中的信任和赞赏 监督
工作本身挑战性和兴趣 薪资
工作职务的责任感 人际关系
工作的发展前景 工作环境或条件
个人升迁机会 工作安全感
职务、地位
个人生活
--激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。
--保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。
3.公平理论（美国J.S.Adams,1963）
Oa+Ob比Ia+Ib
Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。
（1） 当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；
（2） 当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：
--当事人产生歉疚感，从而更努力工作。
--当事人心安理得。
（3） 当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：
--当事人争取更多的奖酬、待遇。
--当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。
--当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。
--当事人想要参照者工作干得更多。
--参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。
--改变参照对象，求得\"比上不足、比下有余\"的自慰效果。
--在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。
（4） 公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。
4.综合激励模式（Potter和Lawlor）
二、激励措施
平台方案1： 目标激励
通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。平台方案2： 示范激励
通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。
平台方案3： 尊重激励
尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。
平台方案4： 参与激励
建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。
平台方案5： 荣誉激励
对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。
平台方案6： 关心激励
对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关 心员工的困难和慰问或赠送小礼物。平台方案7： 竞争激励
提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。
平台方案8： 物质激励
增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。
平台方案9： 信息激励
交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。平台方案10： 文化激励
包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
平台方案11： 自我激励
包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
平台方案12： 处罚
对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。
三、激励策略
企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。
1.激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。
2.激励要把握最佳时机。
--需在目标任务下达前激励的，要提前激励。
--员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。
3.激励要有足够力度。
--对有突出贡献的予以重奖。
--对造成巨大损失的予以重罚。
--通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。
4.激励要公平准确、奖罚分明
--健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。
--克服有亲有疏的人情风。
--在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。
5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。
--注重感化教育，西方管理中\"胡罗卜加大棒\"的做法值得借鉴。
6.推行职工持股计划。
--使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。
7.构造员工分配格局的合理落差。
--适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。
四、人才类别与激励
1.人才模型
2.激励对策
I型人才： 高热情、高能力:这是企业最理想的杰出人才。
----基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。
Ⅱ型人才： 低热情、高能力:这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。
----对这类人才有不同的应对方向：
（1） 挽救性。
--不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。
--必要时在报酬上适当刺激。
--特别要防止这些\"怀才不遇\"人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。
（2） 勿留性。
--对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。
Ⅲ型人才： 高热情、低能力:这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。
--充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。
--提出提高工作能力的具体要求和具体方法。
--调整员工到其最适合的岗位或职务。
Ⅳ人才： 低热情、低能力
--对这类人才有不同的应对方向：
（1） 有限作用。 --不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。 --首先
激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。
（2） 解雇辞退。
如何建立有效的激励机制
管理层融资收购，造就忠诚的企业管理者
对我国的职业经理，特别是国有企业的管理者来说，\"如何造就他们对企业的忠诚？\"是一个急需解决的问题。在珠海市重奖过的科技人员中，迟斌元、查雁群、徐庆中、赵玉成等已经离开原来的公司，自己做了老板。当年，段永平要求\"小霸王\"进行股份制改造，遭到拒绝，他断然离开这家公司，在东莞创建了\"步步高\"。珠海市重奖过的科技人员为什么离开原来的企业？段永平为什么离开\"小霸王\"？他们是不忠诚于原来的企业，但不能说那些科技人员不忠诚于现在的企业，也不能说段永平不忠诚于\"步步高\"。问
题不在于他们个人，而在于企业的激励机制。科技人员和段永平不忠诚于原来的企业，是因为企业的激励机制对他们不能产生有效的激励，他们现在忠诚于所在的企业，是因为企业的激励机制能够对他们产生有效的激励。
那么，什么样的激励机制才能对职业经理产生有效激励呢？怎样才能建立有效的企业激励机制呢？管理层融资收购是一种可行的企业改制方案，通过实施这种改制方案，企业能够建立以股权为基础的激励机制，并造就忠诚的企业管理者。
管理层融资收购（management－buyout，MBO）是杠杆收购（leverage－buyout，LBO）的一种。杠杆收购是一种利用借债或其他融资方式所得的资金购买目标公司的股份，从而取得公司的控制权，进而改变公司所有权结构、控制权格局以及公司资产结构的一种金融工具。一般而言，利用杠杆收购来重组目标公司的实施主体，可以是其他公司、合伙人、个人以及机构投资者，也可以是目标公司内部的管理层。当杠杆收购的实施主体是目标公司内部的管理层时，一般意义上的杠杆收购就成了管理层融资收购。作为一种企业改制方案，管理层融资收购的运作分为三个阶段：
第一阶段，公司管理层人员筹措收购资金并设计管理层激励方案。在收购专家的指导下，由公司高层管理人员首先提供10％的收购资金；再以公司资产作为抵押，向银行或其他金融机构借入大约60％的资金；剩余部分以发行债券的形式向机构投资者（如各种基金管理机构、保险公司以及风险基金投资机构等）筹措。在这一阶段，企业管理层还要制定以股权为基础的管理层激励方案，这是通过实施管理层融资收购方案建立企业激励机制的关键工作。
第二阶段，实施收购计划。管理层人员筹得资金后，出价购进所在公司的股票和资产。如果购进公司的资产，则由管理层利用筹集到的资金先组建一家由管理层控制的公司，然后再进行收购。如果购进的是股票，则由管理层购进所在公司一定数额的股票，达到控制企业的目的。
第三阶段，改善经营管理，降低财务风险。在管理层取得了目标公司的控制权之后，管理人员应当通过削减经营成本、改变市场战略、增加利润和现金流量、改进生产设施、改善库存和应收帐款的管理、提高产品质量、调整产品结构等措施加强企业管理。在管理层融资收购计划中，管理层是以10％的自有资本来支配其余60％左右的抵押借款和大约30％的债券融资资金的，这意味着：在收购方案完成之后，通过负债方式筹措的大量资金将加大新组建公司的财务风险，公司经营稍有波折，就有可能引发债务危机，导致管理层融资收购计划的失败和企业改制方案的破产。所以，在加强企业管、改善企业经营机制的同时，取得企业所有权和控制权的管理层人员，还有必要进行逆向杠杆操作，及时对公司进行资产重组，通过公开上市、增发股票或其他方式筹措资本，改善公司的财务状况、调整资本负债比例，降低企业的财务风险，使企业步入健康发展的轨道。
要使职业经理服务于企业的利益，必须以一种努力与收益相对称的激励机制为前提。职业经理的最终追求是什么？什么样的激励机制才能对职业经理产生最大激励？--拥有企业股权，从而拥有企业的控制权和企业利润的分享权是他们的最终追求，也是对他们的最大激励。本质上，管理层融资收购就是利用股权安排来实现激励管理层目的的。在职业经理不持有公司股份或是持有很少股份时，职业经理所感受到的来自利益上的激励就比较小，他们在企业中的努力程度也是很有限的。在管理层收购企业之后，管理层人员会持有很大比例的公司股份，并通过拥有的股权取得了公司的控制权和利润分享权。其实，他们成了企业财产的所有人，也就是成了企业的主人；一旦成为企业的主人，企业的利益也就是管理层的利益，企业成功与否关系着他们的切身利益，如果经营较好，他们将获得相当大的收益；相反，经营失败，他们自己的利益也将遭受损失。正是这种以股权为基础的企业激励机制吸引了优秀的人才，留住了优秀的管理人员，增强了管理人员对企业的归属感，并改变了他们在企业中的行为，从而造就忠诚的企业管理者。
第14篇：浅谈激励机制
浅谈激励机制 系科：学前教育系
班级：
姓名：李慧 10学前2班
年5月日20119
摘要：在这里给大家浅谈一下激励机制，在企业中，如何让员工置身企业，大家共同努力？同时，结合我的专业，给大家谈谈学前教育中的激励机制。
关键字：激励机制学前教育
组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及其客观规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。接下来，我简单谈下其中的激励机制。
激励机制原理激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。
激励机制意义国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。
案例分析GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。
韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：\"我不喜欢这个想法，但那个主意非常好\"。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取
得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张\"通用电气价值观\"卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
学前教育中的激励机制
先给大家谈一个现实中的例子吧。在一个幼儿园中班的课堂上，老师教小朋友们认识球类。在老师教了三四遍后，让小朋友自己来指着读出来。在一个小朋友回答完并正确后，老师说：“来，鼓励一下！”于是，那个小朋友很高兴地说：“嘿！嘿！我真棒！”接下来，其余的小朋友们齐声说：“嘿！嘿！你真棒！”之后，孩子们都很开心。课堂上的气氛也活跃了，孩子们学习也有热情了。最重要的是，那个回答问题的小朋友很自信。这应该就是激励的积极作用吧。 激励创新教育模式的内涵
激励创新教育，是以激发幼儿主动创新为核心，抓住贴近幼儿生活的兴趣点，与课程目标有机结合，生成一系列有价值的教育活动。
实施激励创新教育，是以优化幼儿教育教学为主要内容，即通过优化教育教学环境、教育教学活动、教育教学方法，引发幼儿的学习动机，使他们从中得到心理上的满足，产生愉快的情感体验，进而产生新的学习动机和兴趣。在操作中首先正视、承认并千方百计确立、维系儿童主体地位，尊重儿童的人格，满足儿童的积极心理需求；运用激励教育的多种方法即目标激励法、榜样激励法、情感激励法、情境激励法、活动激励法、角色激励法、媒体激励法，调动儿童积极性、主动性、创造性，使其产生强烈的创新动机；树立创新目标，充分发挥教师创新潜力和聪明才智，满足儿童安全的需要、参与的需要、自尊的需要、荣誉的需要、成功的需要、发展的需要，使儿童获得主动的发展。
幼儿激励创新教育模式的实施
在环境创设中使墙面环境动态化 我们把活动室四周1米以下的墙面全部用彩色塑料万通板封闭，然后根据目标内容和幼儿的兴趣需要，师生共同创设幼儿自己喜欢的活动环境，并使这种环境处于动态之中，为教育服务。如：幼儿对动物感兴趣，师生商量后想把墙面布置成动物园，老师发动幼儿从废旧图书中找出并剪下动物画面，许多孩子也把在家中搜集的许多动物图片带来，贴在墙面上，这时老师启发孩子：“动物园的动物应怎样管理呢？”于是孩子们又开始搜集废旧材料为动物准备小家。他们有的用挂历纸剪成条做成笼子，让体形庞大、凶猛的大象、老虎、狮子等住进去；有的用彩色皱纹纸作水纹贴出大海让水生动物游进去；还有的用牙膏盒粘成一层一层的楼房让调皮的猴子住进去。在这种动态环境中幼儿学会搜集、剪贴的技能，掌握了动物的不同习性，学会分类并正确
表达自己的想法，发展了多种能力，成为了环境的主人。
幼儿创设一个探索创新的环境 在教育活动中我们要通过游戏材料的投放和不断调整来引发幼儿探索学习的愿望，发展幼儿创造能力。例如：在科学活动区为幼儿准备许多大小不等的透明的瓶子、颜色、一次性注射器„„，让幼儿自己去动手操作，观察感知颜色的变化，激发幼儿对颜色变化的好奇心，让孩子们在主动活动的过程中，自己去发现、去探索，然后得出结论。再以户外体育活动为例：在多功能活动区我们投放了许多轮胎小车和纸箱，老师鼓励幼儿充分利用这些材料一物多玩，开展创新玩法竞赛，于是孩子们用大纸箱发明了开汽车、滚筒坦克游戏，用小纸箱发明了跳箱、穿大鞋等游戏，用轮胎车发明了运纸箱、送娃娃、互相推车走、用小棒撑地滑车走等游戏，教师在幼儿创造性游戏中，通过观察还及时提供相应的辅助材料，如：提供跳绳启发幼儿玩拉车游戏、提供小塑料篮子固定在纸箱上启发幼儿玩运送货物游戏等。幼儿每次探索出新的玩法就会兴奋地在师生中宣传，在老师激励下，孩子们积极开动脑筋、探索钻研，创新能力大大提高。
创造宽松的心理氛围，培养幼儿自信心 心理环境是幼儿园育人环境的核心。它主要是指由师童关系而产生的一种教育心理氛围。教育心理学认为，民主、和谐、互助的师童关系能使人产生一种轻松、愉快的心理体验，激发人积极进取。因此，它是促时儿童个性心理品质发展的重要教育手段。为此，我们在优化师童关系，促进儿童个性健康和谐发展的教育过程中，注意树立激励的教师形态。形态是指在教育过程中，教师的语态、体态和心态。激励创新的教师形态包括激励的语言、激励的动作、激励的情感，其核心是教师对儿童的尊重、信任、热爱和期望。例如：在寒冷的冬季给幼儿捂捂手，幼儿生病时给予关心照顾，对性格内向、孤僻的幼儿多给予鼓励，建立良好融洽的师生关系。
激励创新的评价激励创新的评价，指教师用尊重、信任、鼓励、赞许、肯定等多种形式，对儿童道德行为、语言发展、思维能力等幼儿发展水平能力的评定，使幼儿受到鼓舞，增强信心，感到自豪。教师的评价会激发儿童对老师的尊重和热爱，是建立良好的师童关系的重要手段之一，同时也是促进儿童主动发展的一种重要手段。因此，我们努力实现并发挥激励创新评价的导向作用、激励作用、诊断作用和交流作用。
在此，只是浅谈了下激励机制，可能不够全面。不够，经过简单分析得出结论：激励，可以增加人们的自信，从而更加努力，开心愉悦的投入自己的工作中去。由此看来适当正确的激励还是十分必要的。
第15篇：激励机制方案
断江镇第三小学目标激励机制方案
学校管理要以人为本，人本管理的核心是管理者对人的尊重、信任和激励。目前的初级中学管理中，完全依靠规章管理、纪律约束已难以真正调动教师工作积极性，难以实现管理目标的情况下，要充分运用激励机制，激发他们的事业心和责任感，调动广大教职工的积极性、主动性和创造性，从而发挥团队精神，以饱满的工作热情和顽强的拼搏精神投身于教育教学工作中，全面提高教学质量，全方位实施素质教育，实现优质学校管理。
一、当前学校激励机制情况
1、激励机制要适应新课改的要求
新一轮基础教育课程改革要求教师更新教学理念，要与时俱进，要求全体教师充分发挥积极性、主动性和创造性，团结合作，学会反思、创新，促进教师的共同成长和发展，不能仅仅是激发教师的工作、学习动机，努力去完成教学任务，实现教学目标。
2、激励机制要有利于学校发展
当前，基础教育面临着转型期，许多负面因素制约学校的发展，所谓的“铁饭碗”思想的影响，造成教师工作竞争少、无动力，从而没有达到最大限度地激发教师的主动性和创造性的目的。要最大限度地激发教师的主动性和创造性，重建有利于学校发展要求的多种激励相结合的激励机制。
二、学校管理中常用的激励形式
激励机制的实质是通过一定的激发与鼓励激活动机，催人振奋，它是取得最佳领导效能的前提条件。通常有如下形式。
1、薪酬激励。人们的生活必须有一定的经济基础，教师是人，不是神，生理需求、安全需求、生存需求和自我发展的需求，这都是物质需求，因此物质利益的激励是最直接的激励形式。所以，学校要善于利用工资、奖金、福利、住房等刺激因素来激励教师，从而调动教职工的积极性。
2、表彰激励。学校要常规地开展优秀党员、先进教育工作者、优秀教师、优秀班主任、先进教研组、教学能手等评比活动，打造名师工程，满足其自尊和需求，从而达到激励之目的。
3、制度激励。教育主管部门和学校制定的各项规章制度，会起到制度的激励作用。教师可对自己的思想和行为对照检查，作出积极肯定或否定、继续或制止的约束行为，从而有效地调动教职工积极性。
4、目标激励。在学校教育教学工作中，组织者应以合理的方式设置长期或短期的工作目标，以激励教职工工作的积极性。强化他们的工作责任感。
5、理想激励。一个人的世界观、理想境界对其工作热情和积极性具有极大影响。学校应把理想教育当作激励的重要手段，鼓励和倡导教师在事业上有所建树，争做骨干教师，成为教育家和精英人物，以满足他们实现自我价值的需求，从而来达到调动积极性的目标。
6、情感激励。情感激励是通过建立在人与人之间的关心、爱护、帮助、理解、尊重上，应使其处处感到重视和尊重，从而在内心世界
自觉地产生工作热情，最大限度地发挥潜能的一种激励方式。教师的素质和文化层次较高，对于尊重的需求、关心的需求比物质需求更为强烈，发挥情感激励作用，调动他们的工作积极性，激发其工作热情。
三、讲究激励策略及激励艺术
1、激励要适时。激励时机包含前期激励、中期激励、后期激励。在教育教学过程中，要适时给予激励，争取获得最佳激励效果。前期激励，有助于全体成员树立明确的奋斗目标，发挥积极性、主动性创造性，有计划、有步骤的去完成任务。周期较长的工作，要分段提出工作目标，适时予以总结，运用中期激励机制，使员工经常地、持续地保持工作的积极性。工作周期短、内容单一或临时产生的工作可采取后期激励的办法。
2、激励要适度。激励次数、标准一定是要根据工作的性质和复杂程度、教职员工对激励频率的适应性、学校的经济承受能力等因素来决定。同时还要注意奖励标准的连续性一，公平、公正，不能人为地挫伤其他人的积极性。
3、激励应因人而异
人的需求是激励人的行为的原因和动力。教师的需求具有多样性，是一个多因素、多层次的复杂结构。因此，对教师的激励要因人而异。学校的管理者，要多与教师沟通，善于调查研究，认识教师心理特征，掌握他们的需求，激励手段因人而异，这样才能取得最佳的管理效果。
4、激励要坚持个体与群体相结合
学校在运用个人激励手段的同时，更要注重群体激励，这有利于增强教师的集体意识，促进教师之间团结合作，使大多数教师感受到成功的喜悦，增强了自信心和进取心。总之，激励应因地制宜，遵循个人激励与群体激励相结合的原则，有利于提高教师整体素质，增强学校的向心力和凝聚力，从而更有效、更广泛地调动全体教职工的积极性。
四、学校管理的理想境界——责任激励
（一）、责任激励的方法
在学校的教育教学及后勤管理工作中，只有每位教职工都把本职工作当作一种责任，把简单的事情做到不简单，把常规的工作做到精益求精，这就是达到学校管理的理想境界。通常的做法是：
1、分工负责 赋予责任。
实施责任激励首先要因人而异地赋予责任。学校里的每一个人都分担着不同的任务，这也就是说每个人都分别承担了不同的责任。一个人的工作责任感高，那他一定勤恳努力，顽强拼搏，与时俱进，开拓创新，就决定了他工作绩效的高。每个人要想赢得别人的敬重，让自己活得有尊严，正常情况下都会勇敢地承担起责任。因此，敢于赋予责任与权力，使之以积极的心态做好基层管理工作。
2、检查督促明确责任。
学校在赋予责任后，要有目的、有步骤的督促检查工作的执行情况，使检查的过程成为责任激励的过程。让每位执行者产生责任的压力。时刻保持着随时随地迎接检查的心理准备。这种紧迫感和使命感
会使其时时处于奋进状态，从而持续地在这种激励状态下很好地完成本职工作。我校课堂教学的常规管理工作就是这样做的。一是确定范围：关注每一堂课，关注每一堂课的效果；二是规定要求：每位行管人员、教师随时接受随机听课，检查课堂教学情况；三是评议效果：使教师或学科领导每堂课保持有备而教的心态，结果会使教师或学科领导深受责任压力而为工作不断钻研；四是及时评价：分学科进行业务考核。这样，对每一位先进教师是一种激励，而对后进教师也是一种感召。让全体成员懂得：在激励的竞争环境中，只有脚踏实地，勤奋努力，别无其它捷径。
3、实行包保追究责任。
为进一步提高学校办学水平，增强全体成员的职业道德意识，强化法律法规意识和责任意识，全面贯彻执行党的教育方针，严格遵守教育行政部门的规章制度，规范工作程序，提高工作效益，建立上下一致，齐抓共管，共同做好中小学规范办学行为工作的有效机制。在学校不论是谁，不论是什么原因，没有如期完成份内应做的工作，就要追究责任。而追究责任的核心工作是更好地激励教师的积极性。
（二）、责任追究的范围
学校规章制度涉及的各个方面所发生的责任事件、学校设置的各个部门、各个岗位的责任人员。
1、课堂教学、自习及教学活动管理责任追究制。教育者不作为，没有履职或者履职不当，造成不良影响教学事故，追究相关教师或者班主任责任。
2、安全责任追究制 。安全工作责任重于泰山，各责任人务必以对学生、对家长、对学校和对社会高度负责的态度，牢固树立“安全第一”的思想，，认真履行安全职责，切实做好安全工作。学校发生安全事故，按照“谁主管、谁负责”，“谁组织、谁负责”，“谁失职、谁负责”的原则承担相关责任。
3、收费责任追究制 。规范收费项目，严格收费标准，不强制或变相强制学生征订教辅材料、课外读物等。禁止对自己所教学生进行有偿家教。凡违规，追究相关人员责任。
4、考试责任追究制 。严格试卷保密制度，监考及时到位，规范操作，阅卷标识清楚，给分有理，扣分有据，统分、上分准确。如因履职不认真，造成不良影响或安全事故，追究相关阅卷人员责任。
5、行为规范教育中的责任追究制 。要加强师德修养，关爱学生，教育学生严格执行中学生日常行为规范，关心关爱留守学生，开展丰富多彩的活动，确保学生养成良好的行为习惯。若因工作失误、失职造成缺失，影响学生健康成长的，追究相关人员责任。
断江镇第三小学
2011年3月1日
第16篇：HSE激励机制
HSE激励机制——助推安全生产动力
本报讯 通讯员李永久报道：近日，采处四队积极响应采气厂HSE激励机制的实施和推广，鼓励员工自觉履行安全职责，推动采气厂安全文化建设，消减作业现场风险，杜绝各类事故的发生，并取得了良好效果。
采处四队组织多次安全大检查，鼓励员工发现问题，识别风险，排除隐患，远离危险。自HSE激励机制推行以来，四队员工共发现基本隐患30余处，三违行为10余次，提出合理化建议20余条，整改隐患20余项，再次从细节上保障了安全生产。员工在检查过程中相互提醒、相互监督，不仅认真细致，考虑全面，同时积极上报，积极整改，落实和推广采气厂HSE激励机制的热情蔚然成风。HSE激励机制的推广实施，极大的鼓舞了员工排查隐患，保障安全生产的积极性，为安全生产助推动力。图为员工正在
联系地址：雅克拉采气厂采处四队
联系电话：0997--7989138
第17篇：激励机制小结
激励机制小结：
1.课前三分钟观察学生；2.课间关于学生走廊追逐问题； 3.每节课表现好的加分、不好的扣分； 4.值日工作方面：擦黑板，打扫卫生； 5.放学排队：讲话，没走到指定位置散队的； 6.升旗礼：有没有穿校服、戴红领巾、讲话；
7.晨检：指甲、头发过关与不过关的，有没有穿校服；8.作业：完成的、书写工整漂亮的如何加分；
9.考试成绩：（中英数各科）进前几名的加分，以小组为单位的；10.课间严重打架的、讲粗言的如何扣分（可以背古诗、四字词、名言等）。
第18篇：骨干教师激励机制
骨干教师的激励机制
为了让我校的骨干教师充分发挥模范带头作用，我校特制定骨干教师激励机制如下：
一、以学习型团队为载体，加强学习意识，提高教师学习能力。
1、以校为本，以教研组为基本单位开展学习。内容包括每学期一本教育教学专著，每两周一次全校性的集中业务学习，每天阅读，随时随地的自主学习。要求学习有记录，有心得体会。
2、每周开展主题式校本研修。每月由学校给出大主题，各教研组根据大主题研究制定每周的小课题，每周二为我校的“校本研修日”，用科研的方法实践，开展研讨。
3、用“走出去，请进来”的形式开展对外学习。二．通过观察学习，改变教师行为，促进教师成长。
在教育教学中，教师的行为，往往是由于看到其他教师，特别是个别有重要影响的教师（榜样）的行为而进行模仿形成的。所谓\"有重要影响\"是指榜样在一定程度上受到个人、集体或社会的赞许。因此，学校的优秀教师、骨干教师或学校领导的行为，就非常容易被广。大教师模仿
(1)建立教师之间的竞争机制，培养高素质的教师队伍
教师之间相互竞争的目的是相互学习，相互促进，不断发展，而不是相互抵消，相互压制。每个教师都有自身的特点或优势，教师通过观察其他教师在教育、教学与管理等方面的成功经验，学习其他教师的优点，甚至经过勤奋努力，赶超其他教师，促进自身素质的不断提高，有利于激励教师爱岗敬业，开拓进取。
当代社会要求教师具有教育教学上的创新能力、理论联系实际和将知识服务于社会的能力、适应能力和应用现代化教育技术的能力等。教师的综合素质并不是因为受过高等教育就能一劳永逸了，而是需要不断学习，取人之长，补己之短，不断调整自己的知识结构，提高自身素质和教育教学水平。只有这样，才能在竞争之中立于不败之地，才肩负起培养人才的重任。
(2)建立骨干教师工作的评价机制，帮助教师认清自身的优势与不足。
教师工作评价机制要注重科学性和实效性，才能使教师看到自己的优势与不足，激励教师不断进步。
第
一、评价要考虑到教与学的统一。不但要评价教师是怎样教的，还要评价学生是怎样学的，从学生的学习情况，可以反映出教师对培养学生的态度和努力程度。
第
二、评价要具有发展性。不但要看当前的教师工作水平，还要以发展的观点评价其进步状况，对于年轻、缺少经验教师的每一点进步都要给予充分的肯定和支持，促进他们更快地成长。
第三、综合评价的观点。教师教育教学是一种综合的活动，教师的言行、举动都会影响学生的发展，知识的传播和掌握只是其中的一个方面。对教师的整体工作应给予充分的关注，进行综合的评价，不仅有利于教师的充分发挥其作用，而且能更好地促进学生的全面发展，也有利于教师自身的发展。总的看来，要全面评价教师的工作，就必须深入教学第一线，尽可能参加教师的一系列教育教学活动。要针对教师工作的科学性一面，采用科学严谨的方法，进行灵活的、恰当的定量与定性的评价，才能激励教师不断努力成长。
(3)发挥领导带头与榜样的激励作用。
我国教育事业发展受诸多因素的影响，其中一个重要的因素是领导。广大教师对领导者的人格、作风和能力等都寄于较高的期望。学校领导班子和领导者个人的全面修养以及他们的领导行为、领导形象，对教师的激励作用是一种客观的存在。领导者以身作则、为人表率、全心全意为人民服务的高尚品德和高于一般人的知识才能，都会激发教师的信赖感和敬佩感。德高望众的领导者给教师带来自豪感，精明强干的领导者使教师振奋向上，激发教师的工作热情，增强教师队伍的群体凝聚力，形成和谐的集体氛围，为实现学校目标积极工作。领导者模范带头作用本身就是一种很好的榜样激励。
总之，通过学习理论，可以有效地建立教师工作的激励机制，促使教师不断努力学习，更好地激励教师工作，促进教师成长。
第19篇：激励机制论文答辩
论文答辩
各位老师，下午好！我叫**，是1103级工商管理专业的学生，我的论文题目是《浅析我国企业激励机制的运用——以JB公司为例》。论文是在***导师的悉心指点下完成的，在这里我向我的导师表示深深的谢意，向各位老师不辞辛苦参加我的论文答辩表示衷心的感谢，并对两年来我有机会聆听教诲的各位老师表示由衷的敬意。下面我将本论文设计的目的和主要内容向各位老师作一汇报，恳请各位老师批评指导。
首先，我想谈谈这个毕业论文设计的目的及意义。
构建并运行科学有效的员工激励机制，提高人力资源管理水平，时企业可持续发展。
其次，我想谈谈这篇论文的结构和主要内容。
本文分成三个部分.
第一部分是激励机制理论概述。这部分分析激励机制的含义与内容、激励机制基本理论以及激励机制运行的过程；
第二部分是分析我国企业的激励机制。
1、这部分分析我国企业激励机制现状：1）现行的激励机制不适应市场经济下的复合型人才的需要；2）目前我国企业对激励机制的运用越来越重视，并受到一定的效果，但相对于外资企业还有一定的差距。
2、分析我国激励机制存在的问题：1）激励机制不健全；2）激励形式和手段单一；3）绩效考核制度不科学；4）缺少健全完善的企业文化。
3、企业管理中激励机制的设计：1）健全一个系统性的激励机制；2）创新激励形式和手段；3）完善薪酬、绩效考核体系；4）营造有归属感的企业文化。
第三部分是JB公司激励机制分析
1、JB公司简介。
2、JB公司激励机制现状：1）薪酬：JB公司的工资比较稳定，处于中等水平；2）福利：缴纳五险一金、节日福利，每年一次体检。3）培训：多内训，课时安排较短，课程较少。 4）绩效考核：考核体系不完善，考核随意敷衍了事。5）企业文化：口号化，没有深入人心。
3、JB公司激励机制存在问题：1）没有建立科学的薪酬激励体系；2）缺乏完善的培训体系；3）没有完善的绩效考核和晋升制度；4）忽视非物质性的激励；5）管理人员自身素质和管理意识不够；6）缺乏一个明确的科学的激励机制。
4、JB公司完善激励机制的对策建议 ：1）建立科学的薪酬机制；2）加强培训力度完善培训体系；3）建立科学完善的绩效考评系统；4）提高管理者自身素质管理意识；5）重视精神激励实行差异化激励；6）构建科学有效的激励机制。
我的论文是在参考了大量的书籍、报刊、文献、杂志及网络数据之后完成的。在现有的研究成果中，对我国企业激励机制运用问题的研究的资料多如牛毛，然而却稂莠不齐，难辨真假，缺乏系统性和真实性，没有很客观很有说服力地反映现实问题，而且有些数据过于陈旧，与当今的新情况新问题相脱节。因此，我通过各种途径搜集最新的数据资料，进行数据分析及归纳总结，试图把我国企业激励机制运用问题完整客观地呈现出来，很遗憾，由于我的水平有限，文中还有很多不够详细具体的地方，所以还希望接下来老师能批评指正。我的阐述完毕，谢谢！
最后，我想谈谈这篇论文和系统存在的不足。
第20篇：激励机制1
浅谈企业薪酬激励机制
[摘要] 薪酬与激励机制密切相连，好的薪酬制度能激发员工的积极性，反之不当的薪酬制度会抑制员工主观能动性的发挥，甚至造成逆反情绪。本文探讨了传统薪酬制度的弊端和建立薪酬机制的必要性和紧迫性，同时给出了建立有激励作用的薪酬制度的策略建议。
[关键词]企业薪酬激励机制
一、前言
人是企业对自身进行变革以适应环境变化的唯一动力。因此，企业的竞争，归根到底是人才的竞争。随着科技进步的日新月异，人才争夺战在各行各业已全面展开，给我国传统的人力资源管理制度带来了巨大的挑战。“如何把人力变为资本，让企业的愿景得以实现？”——这是许多企业管理者百思不得其解的一个问题。因为将人力转变为资本的过程中，企业将拥有巨大的发展潜力和惊人的创新能力。“水不激不跃，人不激不奋。” 如何更好地发挥人力资源的作用，成为现代企业首要考虑的问题。而薪酬管理作为人力资源中最重要的组成部分，能从根本上保证人力资源的竞争优势。而为了将人力有效地转化为资本，激发人的内在潜力，激励机制是最好的管理方式，对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。
二、传统薪酬制度的弊端
（一）静态高薪管理模式
许多管理人士都认为，要让员工安心工作，高薪是必须的，特别是对于骨干员工。首先要去了解一个行业的薪金水平，然后开出高于这一平均水平的条件，哪怕只有一点，也会让员工感到企业对自己的器重。处于信息时代的企业，人才至关重要，对于企业来说，如何留住对于企业的发展至关重要。简单的做法：给出足够高的工资，不管干与不干，干好干坏，一成不变。诚然，高薪对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值观。然而固化不变的高薪，会让员工觉得这些钱是应得的，干得好和差，都不会有太多的改变，这显然不利于提高员工工作的积极性。
（二）薪酬制度导向不清
大部分企业目前实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制
度，这是在国企改革刚刚开始的背景下实施的。当时这种制度确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，在分工越来越细的今天，专业化已成为企业分工的特征。如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。因此，建立科学的、合理的、针对不同专业分工的薪酬激励制度势在必行。
（三）对非货币化薪酬的认识不足
按照古典经济学理论，薪酬是劳动成本，是一种生产费用，是能够为投资者带来收入的一种资本形式；同时，薪酬作为劳动者工作的报酬，是促使员工尽最大努力并保持干劲的最重要的动力，薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。传统的薪酬理论只对直接经济报酬，特别是货币工资感兴趣，对薪酬的理解还停留在货币工资等物质激励的层次上，只能满足员工最基本的需求。大量的内在的薪酬激励，例如对工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会、具有吸引力的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰等非货币化的薪酬，认识不足。非货币化薪酬属于隐性薪酬，运用非货币化薪酬可以显著的降低企业的人工成本，而且还可以对货币化薪酬激励起到有力的补充。在我国企业中，长期以来使用工资这种单一的激励形式，对员工的需求不加区分，无法起到最好的激励效果。
三、建立薪酬激励机制的必要性
（一）人力资本理论的发展
人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能够参与有关决策，有希望实现他们自己的最大潜力。企业可以适当运用工作激励和参与激励，形成员工对企业的归属感、认同感，正如日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”。人们由需要产生动机，由动机产生行为，由行为产生效果，因而评价是激励机制的关键环节。有些领导喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工，因为正面的回馈能够引导员工有更好的表现。越来越多的理论和实践证明，公司治理中不仅应该关注企业的利益，同时也应该更多考虑到经理和员工的利益。要吸引优秀人才进入企业，并且保证这类资源能长久为企业带来价值，必须提供足够的激励。否则，拥有大批经过长期培养和锻炼的人才的国内大型国企
将成为外资企业的“人才培训基地”。
（二）员工素质的不断提升
随着社会的发展，人们的总体素质在不断提高。企业员工的素质也有了长足进步。员工对于个人工作所得的回报不再仅限于薪资收入，而有了更多的精神诉求。因此，要重视员工的内在需求，尽可能满足员工的合理需要，以激发其潜能。正如马斯洛所言，人的需要有层次之分，员工的需求也是多元化的，首先必须要充分了解和掌握其想法，站在员工的角度来体验员工，考虑他们的需求，了解他们所处的环境和真正感受，做好换位思考。成功的企业无一不是在用人和分配方面成功的典型，就是把人放到最适合发挥其特长的岗位，并给予较高的薪水和待遇，让人尽其才，干有所得，物尽其用。有些企业出台了各种各样的相关政策，既看重文凭，更看重水平，提出感情留人、事业留人、待遇留人、政策留人等，喊得不可谓不响亮，但是却做得少，甚至不做。能够凝聚人心的，是看得见、摸得着的东西，而不是大的道理、虚的承诺。如果待遇达不到自己的需求，分配和用人机制不够灵活，不能及时转舵，就很容易给人才造成心理上的不平衡和对企业的失望。
（三）单一的物质激励逐渐失去魅力
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，正如美国管理学家皮特（Tom Peters）指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正了。”所以企业单用物质激励不一定能起到积极的作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。而且精神激励的功效往往更能使优秀的人才真正认同公司的发展目标，愿意“士为知己者死”。
四、建立合理的企业薪酬激励机制
（一）建立动态薪酬管理机制
心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过
程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。因而动态的薪酬在多数情况下更能激发员工的积极性。
对于一个新兴的企业，如果发展前景看好，各类人才纷纷投奔。这个时候，为了充分调动员工的积极性，加大公司发展的步伐，应选用具有较强激励作用的薪酬制度；而如果这个新兴的企业，品牌弱小导致招聘困难，那么可以采用高且稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。
对于想安于现状的成熟的企业，稳定住现有的员工相对来说比较重要，此时，薪酬制度的稳定性也可以高一些，但仍需要保留一定的差异性，使得员工为了希望得到的岗位级别而努力工作。而对于想发展壮大的企业来说，情况就不一样了，企业的发展，可能是简单意义上的规模的扩大，但更多时候意味着企业经营重心的改变，走多元化的道路。因而，企业这个时候面临着重大的人员重组，稳定员工在这个时候并不显得太重要。虽然对于公司的骨干员工还应该尽量去维持，以利于继续保持原来公司的竞争优势；但对于普通的公司职员而言，这个时候需要的是一种再创业时的热情和积极性。所以，应选用有较强激励作用的薪酬制度。
（二）合理的岗位工资制度
有的企业对于不同部门同级别职位的薪酬采取“一刀切”的政策，但实际上各个部门间在专业技能、员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大的差异，给予营销经理和后勤经理相同的报酬显然会挫伤营销经理的积极性。因此，企业要做到不同工不同酬。在确定不同岗位的相对价值时，可以利用岗位评价，从复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力方面对一个岗位的价值进行量化。量化过程中对员工进行必要的培训和沟通，并邀请有关人员参与评估，使评估结果具有说服力，然后参考评估结果对不同岗位、职位确定报酬。
（三）建立完善的非货币化激励制度
在同等薪酬的条件下，好的工作环境，更能吸引人才。对于企业来说，应着眼于长远发展，建立积极向上的企业文化、提供团结合作的工作团队、良好的晋升制度及对员工成绩及时嘉奖的奖励制度。企业文化是一个企业的形象的反映，积极向上的企业文化，为企业树立正直、向上和具有责任感的企业形象，在这样的企业中工作，员工会引以为荣，能提高工作的积极性。合作的团队，能提高工作的积极性，良好的晋升制度和及时的奖励是对员工工作的认可，同样也可以提高工作的积极性，起到激励的作用。
要重视员工自身的发展，实现企业与员工的“双赢”。目前，许多企业经营者较
偏重市场运作，在广告投入上更是不惜“一掷万金”，渴望得到立竿见影的效果，但是培训成本能省则省，忽视了显效期较长的“培训”投资。更有些中小型企业认为企业效益好时不需培训，实则不然。有些企业一旦面临经济效益不太好，就会因资金不足而减少培训或者干脆不培训。其实这种做法是很危险的，因为：“不培训－经营不好－更不培训－经营更不好”，这是一条恶性的循环链。如果企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
五、结语
一套好的薪酬激励机制不仅能激发员工的工作热情，而且可以最大程度地提升员工对企业的忠诚度。员工的忠诚是企业的无形资产和无限创造力。而这些都可以通过合适的激励机制在产生。在能力一定的情况下，激励水平的高低将决定其工作成绩的大小。用好薪酬激励机制会给企业创造更多的价值，实现企业员工的双赢。
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