现代企业管理论文
2020-03-03 06:34:11 来源：范文大全收藏下载本文
人力资源管理1101 学号：0810110116 姓名：刘伟祎
IBM组织结构分析
摘要：本文主要运用所学的现代企业管理知识分析IBM的组织结构，现状，战略及以后的发展趋势，以及在新时期IBM所做的组织变革。
一、IBM公司背景介绍
IBM（International Busine Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关服务，2011年IBM在中韩两国行贿被罚1000
万美元，现在已不生产个人电脑，而大型计算机销售正在下降，且面临的最新威胁-Neon公司的zPrime的入侵。IBM
创始人为老托马斯·沃森，后来公司在他的儿子小托马斯·沃森的率领下开创了计算机时代。IBM现任CEO为Samuel Palmisano,音译萨缪尔·帕米沙诺，他的中文名叫彭明盛。
IBM为计算机产业长期的领导者，在大型／小型机和便携机(ThinkPad)方面的成就最为瞩目。其创立的个人计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。另外，IBM还在大型机，超级计算机（主要代表有深蓝和蓝色基因），UNIX，服务器方面领先业界。
IBM公司同时也是备受世人尊重的公司。受人尊重的原因，其中之一是能够在近百年的历史过程中，多次领导产业革命，尤其是在IT行业中，制定多项标准，并努力帮助客户成功。另外，该公司一直在世界500强中位居前列。更为重要的是，其受人尊重的原因在于，IBM公司近百年的历史当中，一直坚持遵守“沃森哲学”。
在1914年创办IBM公司时，老托马斯·沃森为公司制定了“行为准则”，这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。主要包括：
1、必须尊重个人。
2、必须尽可能给予顾客最好的服务。
3、必须追求优异的工作表现。
二、IBM早期组织结构变革
1983年，艾克斯任IBM CEO。按照既定战略要求， IBM开始了历史上从未有过的组织结构的改革，着手建立80年代的“现代经营体制”。IBM的组织结构改革过程，大致上分成三个阶段：
第一阶段，进行组织改革试点，在公司设立“风险组织\"；
第二阶段，全面调整与改革总公司的领导组织，形成新的领导体制；
第三阶段，调整与改革子公司的领导体制。改革从1980年至1984年，历时4年。
IBM从1980年开始，3年内，先后建立了15个专门从事开发小型新产品的“风险组织”种组织有两种形式：一是独立经营单位(IBU)，另一是战略经营单位(SBU)，它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。
独立经营单位，为IBM公司在1979年首创，直属总公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业\"之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授予较大的自主权。设立这种组织的目的，在于激发个人的创造性和企业家精神，使大企业在组织上具有活力，能在小型机和微型机等急剧发展的高技术领域不断开发出有竞争力的新产品和有未来前途的产品。
独立经营单位，由于既有小企业的灵活性，又有大公司的实力(资金、技术、营销系统)，故较一般独自创办的风险企业有较大的优越性。IBM将这一组织形式运用于个人电脑开发，仅用了11个月就完成了通常需要4年的从研制到生产的全过程。1984年IBM个人电脑销售达50亿美元，占公司总销售额的10％，占美国市场的21％。
战略经营单位，为美国西屋电气公司所创建， IBM于1980年开始引入。它是一种战略组织形式，其地位等同于事业部或集团。但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位则是以经营为中心的组织，是公司内关键性的经营核算单位。“风险组织\"的试验成功，使IBM得到启发，现代大企业必须重视分权管理，同时要加强战略指导。1983年，IBM着手改组最高决策层和总管理层以及战略领导体制。
第一，改善最高决策组织。把原来仅由董事长和总裁两人组成的企业办公室与作为协议机构的经营会议合并改组为企业管理办公室，使正式成员由原6人增加到16人，新增成员有董事会经营委员会会议长、副董事长、常务副总裁、主管科学组织和研究开发的副总裁以及地区总公司经理。这一改组是为了吸收更多的人参与最高决策，从而改进决策层智力结构，加强集体决策机制。
第二，建立政策委员会和事业营运委员会。政策委员会由董事长、总裁、副董事长和2名常务副总裁5个人组成，负责长期战略决策。事业营运委员会由参加政策委员会的一名常务副总裁负责，外加主管公司计划财务的副总裁、分管事业部门的常务副总裁及分管地区总公司的常务副总裁和其他副总裁等10人组成，负责短期战略决策。政策委员会是企业管理办公室决策的战略指导核心，事业营运委员会是企业管理办公室决策机构。
第三调整总公司管理层。IBM的行政指挥系统共由4级组成：总公司一事业部组织(执行部)和地区性公司一事业部和地区子公司一工厂。其中，总公司、事业部组织和地区性公司属总管理层。总公司管理层的改组，是通过成立企业管理办公室、政策委员会和事业部营运委员会完成的。而事业部组织和地区性公司，则是通过大规模改组进行的。IBM原有的数据市场组、数据产品组和通用商业组等3个事业部组，经改组成为信息系统和技术组、信息系统和库存组、信息系统和产品组以及信息系统通讯组5个事业部门。改组中，IBM突出了信息和通讯事业部的重要地位，并按专门化、效率化等原则对下属事业部进行了增减、合并或调整，强调了向个人计算机、中小型计算机通讯系统产品发展的新方向。IBM原有3个地区性公司： IBM世界贸易总公司、IBM世界贸易美洲一远东公司和IBM世界贸易欧洲一中东一非洲公司，分别由IBM贸易总公司统一协调，管理着130多个国家和地区的子公司。这些子公司并列接受地区性公司指挥，没有中间领导层次，管理跨度很大。改组中，IBM根据地区、市场和产品专业化等情况，建立自主经营的事业体，把各国的子公司合理集中起来，以加强指导管理。
IBM在建立新的领导体制和改组原有地区公司的基础上，积极实行管理授权与分权，分层次有秩序地扩大授权范围和推行分权管理。一是给总公司事业营运委员会以较大的自主权，使它能根据市场需要能动地发展风险事业。二是允许某些事业部扩大销售职能，如新建的信息系统组增设了地区销售部。三是对新地区事业体系采取分散化管理原则，使它在开发、生产和销售等方面比原子公司具有更大的经营自主权，以提高竞争能力。四是授予亚太集团的战略事业体的核心主力(日本IBM)在组织上和经营上的完全自主权，并由总公司派出得力的副总裁直接担任最高领导，发挥亚太集团特别是日本IBM在实现公司战略中的尖兵作用。通过调整、改组、改革和授权，把分散的子公司适当集中，对集中起来的事业体实行分散管理。IBM不仅建立起了一个战略领导体制，而且形成了一个集中与分权相统一的管理体制，从而使它有可能用集中决策与分散经营相结合等方式来适应剧变的市场环境。
为了提高领导体制的适应性， IBM还进一步改善了其支持系统。
第一，健全咨询会议和董事会下设的各种委员会，聘请社会名流参加咨询，担任董事，组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子。
第二，严格执行业务报告制度，建立评价与指标系统，普及五步“THINK”，即所有职员都必须经常向直属上司报告工作，上级和下级要定期总结、评价立改进工作，各级在决策处理问题时都必须做到看、听、分析、综合和做明确判断等。
第三，实行“门户开放\"政策，建立“进言\"制度。董事长和总裁敞开办公室大门， 欢迎职工来访。普遍设立保密意见箱，鼓励下属直言上诉，他们认为，这种“进言”制度是一种很好的沟通，可以缓和职工不满情绪，有利于防止官僚主义。
第四，坚持IBM的宗旨，即“尊重’’、“服务\"和“追求卓越”。所谓“尊重\"，是倡导尊重个人的权利和尊严，激发员工进取精神；所谓“服务\"，是强调提供世界上最出色的服务，树立良好的信誉；所谓“追求卓越\"，是指所有的工作都要以最优秀的方式完成，其最终目的就是要保证产品和服务完美无缺。
三、IBM当前的组织结构变革
2007年起，IBM中 国 公司 将“成 就 客 户、创 新 为 要、诚 信 负 责”的 定 为 它 的 核 心 价 值 观。从来就没有固定不变的和适用于所有企业的最佳组织结构模式，组织结构总是要根据环境的变化和企业自身的发展进行不断的调整、改革和创新。时间进入
21世纪，顺应市场发展和技术进步的变革和转型，已经成为IBM运行机制中的一个重要特征。在1995年IBM由生产产品向服务转型后，1996年IBM又开始了向电
子商务的第二次转型。2002年在新任CEO彭明盛的带领下，IBM开始走向了第三次转型一向随需应变转型。所谓“成就客户”，IBM是这样诠释的，“成就客户”是说客户就是我们的上帝，公司的存在是以客户的成功为己任，只有帮 助客户取得最大的成就，带给他们更多的附加价值，才是我们公司的成就来源。
针对市场环境的变化和STG的战略规划，2008年IBM进行了STG的组织结构调整，将STG按传统的以产品为导向的结构变为以客户为导向的结构。让决策权更贴近客户。在这样的组织结构下，SSM（system sales manager）成为了组织结构的中心，他主要负责协调、均衡不同产品在同一类客户或同一客户的销售收入和利润。同时组织IBM内部的各种资源如市场，研发，财务等，更好的服务于客户。
STG的组织结构将按客户类型分为四大块。
Enterprise Systems Division（企业级客户部）：这个部门主要覆盖的是的IBM传
统的“TOP 200”客户。主要集中在金融、电信、政府和教育，制造和交通运输业。总经理是Jim Stallings。Busine Systems Division(工商企业客户部)：总经理是Erich Ciementi，这个部门覆盖的是不划入IBM传统五大行业(塑造业、交通运输与商品流通业、金融产业、电信业、政府及教育行业)中的中小工商企业。Industry Systems Division(工业系绕客户部)：这个部门覆盖的客户是上述两个部门以外的客户资源。主要针对的是如零售、医疗保健行业，或者是下一世纪科技将扮演重要角色的行业。总经理是Curtis Tearte。Microelectronics Division(微电子类客户部)：总经理是Adalio Sanchez.该部门的主要是负责对纯技术需求的客户的销售，比方说微处理技术。各个部门的总经理对所在行业的STG所有产品的销售收入和利润目标负责，同时，对客户的满意度负责，并且有义务对未来系统和科技的发展寻找商机。
多重领导所带来的麻烦只是IBM矩阵的一个侧面而已，IBM从矩阵中更多的是获得利益。而其中最直接的效果是大大削减了人力成本。在这种组织结构中，多重领导是指每个员工都肩负着几个不同的职责，这样就意味着每一个员工可以做更多的工作。高峰期的IBM雇员达到了45万人，经过郭士纳改革，最低谷达到了26万人左右，现在随着公司业务的发展，目前的雇员达到了32万人。如果按10万元人民币的平均年薪来算，IBM每年大概节约了25亿美元的人力成本，而目前IBM的年营业额在850亿美元左右。矩阵结构给IBM带来的另一个管理上的好处就是它让每一个IBM员工都明白自己属于IBM而不属于某一区域总经理，因为这个区域总经理不再是唯一领导。这样就分散了区域总经理的权利而集中了公司整体的决策权和统一调配权。IBM的业绩考核制度也推动员工在不断地为公司工作，而不是为个人或某个部门工作。他们通过结果、执行、团队三个方面来考核一个员工在本年度是否合格。而最后“团队”这一项就决定了IBM员工必须积极主动配合临时组建的解决方案小组，这种临时的小组只有在矩阵组织结构中才会出现。也就是说，IBM的业绩考核体系直接支持着组织结构，而没有让组织结构孤军奋战。
一个企业不再单纯的以区域、产品、职能或行业来划分部门。他们同时用其中的两个或多个方法来划分。这样可以最大限度的覆盖自己的客户群，而且可以很好地保证决策的正确性。目前，一些全球跨国公司例如惠普、微软都在采用这种组织结构。但是，多维矩阵结构的一个弊病就是每一个员工有多个领导，导致沟通困难。矩阵结构是有机的，既能够保证稳定的发展，又能保证组织内部的变化和创新.所以IBM公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。
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