盘活企业内部人才资源

2020-03-01 18:22:50 来源：范文大全收藏下载本文

盘“活”企业内部人才资源

最大的浪费莫过于人才资源的浪费，这个道理似乎大家都懂，但在实际的企业经营管理过程中，我们老板和管理者却未必都能真正地理解。在和老板们聊天时，不少人常常发出企业“无人才”与“人才难觅”的感叹：“现在我有一个很好的想法（或项目），但苦于找不到人，没办法只好作罢！”

究竟是什么原因让我们老板们有这样的感叹呢？我想不外乎有三个方面的原因：一是企业真的无人才，但这种情况不多，即使有也说明了企业不善于培养人才；二是在老板的头脑中有“熟悉的地方没风景”的意识误区，对身边的人看久了，所看到的大都是缺点和不足，特长和潜能却视而不见，在自己的眼里他们哪里还是人才？三是企业的人才机制和文化出了问题，有人才发现不了，也涌现不出来，即使能够发现，也会因为文化的问题很快流失掉。于是我们有些老板就会把寻找人才的重点放在了外部，而忽视了企业内部人才资源的盘活。

盘活企业内部人才资源，当然首先要搞清楚本企业需要什么样的人才？对本企业而言，只有适合本企业需要的人才，才能称之为人才。那些华而不实、外表光鲜的所谓高级人才，如果对企业没有实质性的帮助，就不是本企业的人才，弄不好甚至还会造成对企业的伤害。

盘活企业人才资源，有两点不能忽视，一是作为企业的领导，尤其是企业的高层领导，要有强烈的人才盘活意识和识才辨才的本领；二是作为人才自己要有主动自我盘活的意识和方法。

一、作为企业各级管理者，该怎样来盘活内部人才资源？

第一：要把人才放对位置。位置不对，就会将人才闲置或废掉。因此配置人员时，必须在了解企业和岗位所需的基础上，对人才要有个基本的判断。他是属于那种类型的人才？有什么专业特长？是什么性格特征等要有个清楚的认知。

比如：这个人是善于用脑，或是善于用口，还是善于用手？再比如：这个人是个通才，还是个专才？如果是专才，在哪些方面是他的专长？再如：这个人的性格特征是属于哪个类型的？只有对这些都清楚了才能配置好适合的人，也才能谈得上用其所长。

例如：汉高祖刘邦手下四员大将，就是按各自的特长来进行安排的。韩信是军事家，带兵很有一套，刘邦就大胆赐给他兵权；张良是运筹帷幄之才，就让他出谋划策；萧何是抚国安邦之才，就让他管理后勤；陈平铁面无私，就让他监管官员；这就叫人尽其职，各尽其用。而不是让运筹帷幄之才的张良去攻城略地；也不是让抚国安邦之才的萧何去指挥**打仗。

第二：建立“重视人才”的文化和“出人才”的机制。企业人才发现不了和涌现不出来，与本企业的文化和人才机制有极大的关系。如果企业没有重视人才的氛围，没有提供施展才华的平台和机会，没有人才的竞争与评估制度，发挥人才的作用就无从谈起。

在这里，不妨让我们简要回顾一下美国总统产生的历史。自开国总统华盛顿始，到目前在任的奥巴马总统，美国共有四十三任总统，应该说绝大多数总统都是很优秀的，在220多年里，为什么会源源不断地让最优秀的人来担任总统呢？这不能不说与美国总统的产生机制和退出机制有极大的关系。四年一届的竞选和最多连续两任的必须退出，使这个伟大的出人才制度在这个国家发挥了极其重要的作用。

如果企业没有发挥和施展才能的环境及舞台，盘活内部人才资源只能是空谈。

第三：建立并完善人才的激励机制。人才有了合适的岗位，也有了发挥的空间，是不是就一定能够使他百分百地发挥作用呢？无论从理论上来讲，还是从实践中来看，答案是：“不一定！”因为在缺少驱动力的情况下，无法保证人才有足够的持续热情与动力来充分发挥其作用。因此还必须建立激励机制，来激励人才在不同的领域里积极地贡献自己的聪明才智。

第四，各级管理人员，不能充当企业“人才杀手”的角色。如果管理者对下属经常说，这也不行，那也不行。一味抱怨和责备下属的错误，就会让下属丧失信心。如果安排工作总是对下属不放心，处处干预或者是干脆代劳，下属成长的空间就会严重受限，即使人才也会被扼杀。

二、作为人才自己，该如何主动盘活自己呢？

第一，要有主动盘活自己的意识和办法。谈到这方面，不能不说到我们的伟人***，在他的一生中，有三次受到非常大的冲击，但都没有被击垮，并且后来在中国政坛上都能够重新发挥极其重要的作用，这与他主动盘活自己的意识有很大的关系。记得林彪摔死了以后，还没被解放的***，主动写信给中央和毛主席，在批判林彪**的同时，表达了自己希望重新出来工作的愿望。后来在周恩来总理的帮助下，中央恢复了***的工作。同样在粉碎“四人帮”后，也是如此。假如***不主动盘活自己（向中央最高领导表达出来工作的愿望，当然也离不开其他中央老干部的支持），那么中国的改革开放就有可能会是另外一种情景了。

说完了大人物，我们紧接着再说一个小人物。这是发生在我所在企业的一个真实案例：

几年前，我所分管的部门有一名经理要离职，为了及时补上空缺，我要求人力资源部立即向外发布了招聘信息。就在发布信息的当天，该部门的一位主任（经理的下级）向我毛遂自荐，希望领导给他个机会，让他担任这个职位，并列举出他符合该职位的条件。由于当时我认为他还不够成熟，所以很婉转地指出他目前还不太符合，并勉励了他几句，因此没有答应他这次的请求。后来新的经理到位后，他没有气馁，也没灰心，而是更加努力地学习与工作。不到一年时间，由于人员的调整，该部门经理离开该岗位后，他在第一时间又找到我，希望能担任该职位。说老实话，我原本还不想打算安排他，倒不是对他有成见，而是总感觉似乎缺少点什么，但是在他的一再请求下，抱着试试看的态度，让他暂时负责，如果不行再另外想其他办法。后来在他负责期间该部门工作搞得有声有色，甚至比前任经理还好。此后我在总结，之所以发生这样的情况，至少说明三个方面的问题：一是本公司还没有一个较完善的人才评估制度；二是与我头脑中有“熟悉

的地方没风景”这个不正确的观念有关；三是得到这个职位与他主动推荐（盘活）自己，以及不放弃继续努力学习有极大的关系。

第二，人才自己不能充当“自杀”的角色。当机会来临时，作为人才的自己不要认为：“自己从来没做过，一点经验也没有，或者不是学这个专业”的就自我否定，从而退缩、放弃，在本该发展的道路上停滞不前。

人才资源的盘活，其着眼点应放在内部，而不是外部。