陈文总结采购师理论基础
2020-03-02 13:27:56 来源：范文大全收藏下载本文
采购管理者必须具备的三大能力
管理包括对人的协调分配和对事的统筹安排。-采购师-整个管理过程涉及到对可预见问题的预防、-采购师培训-对已有问题的解决和对突发事件的应急。这就对管理者应对不同问题的各种能力提出了很高的要求-采购师报名。要成为一个合格的管理者必须具备处理问题的能力，才有可能将管理做好。
处理问题的能力包括认识问题、分析问题和解决问题三大能力，这也是一个优秀的管理者必须具备的专业素质。这三大能力涵盖了问题由产生到终结的全过程，只要掌握了这三大能力，就具备了一个优秀的管理者必须具备的专业素养，就能把管理做好-采购管理。
认识问题，是在管理中问题产生时对问题的一个全面的了解-采购计划编制；分析问题，是了解问题后运用各种方法对问题进行原因探究，趋势推断等全面的分析-采购师培训，只有预见问题才能避免问题产生，只有知道发展趋势才能遏制问题发展，只有找出原因才能解决问题。-采购师认证-分析问题可以进一步整理出一个趋利避害的方法，有利于管理活动朝着好的方向发展的统筹，并为下一步解决问题做好思路整理-采购师培训；解决问题是管理的最终目的，前期做好了铺垫和充分的准备，这一环节再通过系统的协调和安排，就是一个完整而且完美的管理过程。
没有对问题的正确认识，就不会得到正确的分析-采购师报名，没有正确的分析，就不能妥善的解决问题-采购师。这三者存在一种克生关系，缺一不可。只有全面的掌握了这三大能力，才能在管理中对各种问题应对自如。
采购知识共享：采购机构的四种设置模式
第一种，采购部门隶属于生产部副总经理，其主要职责是协助生产工作顺利进行（见下图）。因此，采购工作的重点，是提供足够数量的物料以满足生产上的需求，至于议价的功能则退居次要地位。表中又显示生产管制、仓储工作等另归其他平行单位管辖，并未归入采购部门的职务中。总之，将采购隶属于生产部，比较适合“生产导向”的企业，其采购功能比较单纯，而且物料价格也比较稳定。
第二种，采购部门隶属于行政部副总经理，采购部门的主要功能是获得较佳的价格与付款方式，以达到财务上的目标（如图）。有时采购部门为了取得较好的交易条件，难免延误了生产部门用料的时机，或购入品质不尽理想的物料。不过，采购部门独立于生产部之外，可以不受使用单位的制约，发挥议价的功能。因此，对于生产规模庞大，物料种类繁多，价格经常需要调整，采购工作必须兼顾整体企业产销利益这均衡时，将采购部门隶属于行政部门比较合适。
第三种，采购部门直接隶属于总经理督导，提升了采购的地位与执行能力（如图）。此时，采购部门的主要功能，在于发挥降低成本的效益，使得采购部门成为企业创造利润的另一种来源。这种类型的采购部门，比较适合于生产规模不大，但物料或商品在制造成本或销货成本所占的比率比较高的企业。采购部门隶属于高级管理层，使它俨然已扮演直线功能而非参谋功能的角色。
第四种，采购部门是由资材部（或物料管理部）副总经理负责（如图）。其主要的功能在于配合生产制造与仓储单位，达成物料整体的补给作业，无法特别凸显采购的角色与职责，甚至可能降为附属地位。因此，隶属于资材部的采购部门，比较合适物料需求不易管制，需要采购部门经常与其他相关单位沟通、协调的企业。
采购所占位置不同谈判技巧不能随便用
本文转自采购师职业资格考试中心
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谈判技巧是各位采购师为了达到谈判目的而使用的方法之一，现在讲采购谈判技巧的文章也很多，但是不知道各位采购朋友发现没有，当您所处的位置不同时谈判技巧也是不一样的，运用错误不仅不能达到谈判目的，反而会适得其反。采购师职业资格考试中心与您分享一下当买方占优势和劣势时应该采用的谈判技巧：
1、买方占优势时的谈判技巧
在买方占优势的情况下，供应商之间竞争激烈，买方可以“因势利导”，运用压迫式谈判技巧，具体如下：
（1）投石问路
通常询价之后，可能3～7个厂商报价，经过报价分析与审查，采购师将结果按报价高低的次序排列。然后考虑，谈判是否只找报价最低者来谈判，是否要与报价的每一个厂商分别谈判。
若逐一与报价厂商谈判，在时间上很不经济，且谈判的厂商越多，通常将来决定的时候困扰就越多。这时最好“投石问路”。
所谓“投石问路”，即从非报价最低者开始。若时间有限，先找比价结果排行第三低者来谈判，探知其可能降低的限度后，再找第二者来谈判，经过这两次谈判，“底牌”就可浮现出来，若此“底价”比原来报价最低者还低，表示第
三、第二低者合作意愿相当高，则可再找原来报价最低者来谈判。以前述第
三、第二低者降价后的“底价”，要求最低者降至“底价”以下来合作，达到“投石问路”的目的。如果原来报价最低的不愿降价，则可交予第二或第三低者按谈判后的最低价格成交。如果原来最低者刚好降至第二或第三低者的最低价格，则以交给原来报价最低者为原则。运用“投石问路”的方法达到合理的降价目的时，应见好就收。
（2）化整为零
采购人员获得最合理的价格，必须深入了解供应商的“底价”究竟是多少。若是仅获得供应商笼统的报价据此与其谈判，吃亏上当的机会相当大，若能要求供应商提供详细的成本分析表，则“杀价”才不致发生错误，因为真正的成本或底价，只有供应商心里明白，任凭采购人员乱砍乱杀，最后还是占不了便宜。因此，特别是拟购的物品是由几个不同的零件组成或装配而成时，即可要求供应商“化整为零”，列示各项零件逐一报价；同时询问专业制造这些零件的厂商的报价，借此寻求最低的单项报价或总价，作为谈判的依据。
（3）压迫降价 在买方占优势的情况下，可以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是买方处于产品的销路欠佳，或竞争十分激烈，导致发生亏损或利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏，由于市场不景气，故会形成供应商存货积压，急于出售换取周转金，这时候采购人员通常遵照公司的紧急措施， 要求供应商自特定日期起降若干；如果原来供应商缺乏配合意愿，应立即更换来源。当然，采用此种激烈的降价手段，供需关系难以维持持久，适用与短期的购买行为。
2、买方处于劣势时的谈判技巧
在卖方占优势的情况下，特别是单一来源或独家代理，买方寻求突破谈判困境的技巧如下：
（1）迂回战术 由于卖方占优势，正面杀价通常效果不好，采取迂回战术才能奏效，举例说明如下：某厂家自本地的总代理购入某项化学品，发现价格竟比X公司的同类产品贵，因此要求总代理说明原委，并比照给予同样的价格。未料总代理未能解释个中道理，也不愿意降价。因此，采购人员委托总代理原厂家的某贸易商，先行在该国购入该项化学品，再运至内地，因为总代理的利润偏高，此种转运安排虽然费用增加，但总成本还是比通过总代理购入的价格便宜。
（2）预算不足
在买方居于劣势时，应以“哀兵”姿态争取卖方的同情与支持。由于买方没有能力与卖方谈判，有时会以预算不足作借口，请求卖方同意在其有限的费用下，勉为其难的将货物卖给他。一方面买方必须发施展“动之以情”的谈判功夫，另一方面则口头承诺将来“感恩图报”，换取卖方“来日方长”的打算。此时，若卖方并非血本无归，只是削减原来过高的利润，则双方可能成效。
（3）釜底抽薪 为了避免卖方处于优势牟取暴利，采购人员只能同意卖方有“合理”利润，否则胡乱杀价，仍然给予卖方可乘之机。因此，通常由买方要求卖方提供所有成本资料。以国外采购为例，可以请总代理提供一切进口单据，借以查核真实的成本，然后加计合理的利润作为采购的价格。
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