人力资源专业人才需求调查
2020-03-02 00:25:51 来源：范文大全收藏下载本文
浅析国有企业人力资源管理中存在的问题及出路
【前言】：国有企业是国民经济的重要支柱，也是国家收入的主要来源，在中国20多年的改革历程中，国有企业发生了许多改变，企业的效益和实力都有了相当程度的提高。但是，由于体制约束的长期作用，使得国有企业的人力资源管理没有相应地发展，从而限制了企业在下一阶段的发展。在经济全球化的形势下，大批外资企业的进入，在带动我国企业发展的同时，也加剧了人力资源市场竞争。所以，探寻在改革进一步深化过程中，国有企业人力资源管理上的对应策略，是当前非常迫切的工作。
【摘要】：我国国有企业的大多数依然沿用旧的人力资源管理模式，由于这一模式与企业的发展战略脱节，缺乏行之有效的薪酬体系、用人机制和人力资源开发体系，以及不注重企业文化建设，已经不适应市场经济条件下国有企业改革和发展的需要。
【关键词】：国有企业；人力资源；改革
我国国有企业现有的人力资源管理，大多数还是沿用计划经济体制那套人事管理模式。这一模式从50十年代到80年代基本没有什么变化，改革开放以来虽进行过一系列的改革，但从总体上看还处于传统的人事管理阶段，人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下，这种与企业发展战略相脱节、缺乏一整套有效的激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。从总体上看，我国国有企业的人力资源管理主要存在以下一些问题：
(一)人力资源管理与企业的发展战略相脱节
我国国有企业的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的，而不是为企业的发展战略服务的，这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质，而忽略了服务性质。当然，话也可以这么说，在传统的计划经济体制下，国有企业就没有什么发展战略，它唯一的任务就是执行国家的计划，管理好资源、设备和人员，不要出什么乱子，人力资源部门的任务自然就是管人。因此，国有企业人力资源部门虽然在企业人员的招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力，却不是以服务企业的发展战略为前提，往往是为管理而
管理，因人设岗。事实上，长期以来，我国国有企业的人力资源部门都称为人事部，要么就人事处或人事科，这正是这种管理性质的体现。近些年来，一些国有企业改人事部为人力资源部，并赋予为一些新的内涵，但从总的来说，我国国有企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹，人力资源管理与企业发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。
(二)缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系
过去我们搞平均主义，自然不可能有什么薪酬激励制度，干多干少一个样。经过这些年的国有企业改革，应该说这方面已经有了很大改善，终于可以讲物质激励了，也终于讲业绩和贡献了。但问题依然存在，主要是物质激励和约束机制不合理，不能充分地体现个人的业绩和贡献，因而也就不能充分调动员工的积极性和主动性。在一些垄断行业，比如说能源、电信等部门，由于垄断收入高，员工的工资普遍很高，但是员工的工作积极性并不见得特别的高，人浮于事的现象依然严重，就是这个原因。因为人都有惰性，要是能拿高工资又能够轻松点，大家还是不会卖力干活。当然，也有一些国有企业过分地强调个人的业绩，反而导致协作不足，内耗严重，这显然是业绩指标设置不合理，没有把团队协作考虑在内。
(三)缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制
我们的国有企业也不是没有人才，而是没有利用好人才。首先是选人机制有问题，国有企业基本上是领导提议，然后人事部门考察，最后组织任命。这本来没什么，但是由于国有企业的所有者是抽象的国家，经营者却是具体的个人，这就难以保证企业负责人不损公肥私，而旧的、不透明的选人机制正好为这些行为提供了运作空间，因此难以做到公平公正，择优录用。再就是权责不分明，职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准，因此任职人员要么患得患失，放不开手脚，要么得过且过，敷衍了事。
(四)缺乏完善的人力资源的开发和培养体系
要充分发挥人力资源的效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。有些人认为这是学校或者员工自己的事情，不应该由企业来做，这显然是不懂人才成长的规律。其实，企业的环境才是企业人才成长最好的学校，企业的经验和战略才是企业人才最该学习的知识，企业的经营实践才是企业人才成长的最好方式。遗憾的是，大多数的国有企业显然还没有意识到这一点，要不就是他们不愿意这样做，因为这些企业还仅仅停留短期的岗位技术培训上，
而缺乏从开发人的潜能的角度，结合自身的发展战略，培养企业发展需要的各种人才，尤其是企业的经营管理人才。
(五)不注重企业文化的建设
企业人力资源的效用最大化不可能只依靠薪酬激励，因为人是具有丰富情感和需求的高级动物，不是机械的经济工具，因此企业就需要思想、意识和价值观念等文化形态以及由此形成企业环境来影响和感召企业的员工，并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。可以说，企业文化具有强大的物质不能替代的精神功能，尤其是在竞争激烈的现代社会，企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。在这方面，我国大多数的国有企业却仍然处于传统的思想政治工作阶段，多以宣讲灌输为主，具体的工作也是分散由企业的工、青、妇、群、团组织来推动，这样就难以形成合力，营造与企业的经营理念、发展战略相融合的企业文化，企业员工的价值取向也就容易与企业的经营发展产生背离，所谓的主人翁精神，也就成了一句空话。
人力资源理念和管理上的滞后，直接导致了我国国有企业人力资源目前所面临的困境，这主要表现在以下几个方面：（1）难以吸引人才和留住人才。应该说，那些高收入的垄断国企还能够吸引一部分人（他们的问题是人才得不到持续的成长和能力的发挥），而其他的国有企业却由于收入偏低、机制不活以及缺乏激励等问题日益突出，有才干的人都不愿意去，企业内部的人才也都是另谋他路，致使企业的人才缺乏，尤其是高素质的管理人员和科技人员明显偏少。还应该看到，随着我国经济体制改革和开放的深入发展，由少数国企垄断市场的局面必将打破，那些国企的优势也将不复存在，如果不及时调整，届时同样面临人才困境。（2）现有的人力资源得不到发挥和挖掘。国有企业的底子毕竟还比较厚，怎么说也拥有一些知识和能力都不错的人才或潜在人才，但是由于国企缺乏发挥才华的用人机制，有利于人才健康成长的育人机制和成才环境又没有形成，这些人才要么是才能得不到发挥，要么就是重使用、轻培养，只看重眼前利益，不舍得进行人力资源投资。一些企业虽然建立了培训制度，培训方式却呆板生硬，培训内容枯燥乏味，考核脱离实际，这不仅无助于员工素质的提高，反而容易产生反感，适得其反。（3）人力资源的结构失调。即所谓“一线紧、二线松、三线臃肿”，普通型的人员人满为患，专业技术人员不足，高素质的拔尖人才更是凤毛麟角。同时又缺乏流动和优胜劣汰，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。近年来，国企的人才出多进少，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业人力资源面临的困境越来越大。
二、对国有企业人力资源管理的几点建议
(一)对管理者实行干部制度改革,建立对企业家的激励与约束机制。一个真正的企业家,除了具备企业领导者必须的各项才能外,还要做到以企业为家,即从内心深处把企业当作自己不可或缺的一部分,对企业有高度的责任心与使命感。但是,我国许多国有企业却在改革中涌现出了另一类“企业家”:作为企业领导,没有高度的积极性,改革之时瞻前顾后;即使一时把企业搞好了亦不能持久,要么因为政绩突出被委以政府职务而甩手走人,要么是临退休前,由于贡献与回报不相称而造成心理极不平衡、走入违法犯纪的歧途,即所谓“59岁现象”。这些现象之所以会屡屡出现,正是由于企业没有重视对企业家激励与约束机制的塑造,降低了管理效率。因此,两个机制是相辅相成,缺一不可的。具体办法:1.改干部任命制为招标竞聘制。在企业内部打破干部、工人身份和部门界限,对所有干部实行公开招标、公开竞争与择优录用。真正体现“平者让、优者上”的原则。2.改干部终身制为任期制。在竞聘上岗的干部中,实行三年任期制。三年任期届满,进入下一轮任期重新招标,张榜公布企业所有单位与部门的标准,只有符合条件才可以上岗。3.改革考核办法,实行比例淘汰制。改革过去那种由干部管理部门进行软考核的办法,由组织部、人劳处与工会牵头,计划、财务、监督部门组成考评小组,对每位干部按照德、能、勤、绩四个方面多种要素进行量化考核。同时,推出一种新的淘汰制度———百分制,即:由本单位员工、综合管理部与公司领导按比例分别打分,得分较低的干部按5%比例淘汰。在企业内部形成“不改革、不提高、不发展,就等于自我淘汰”的评价标准。4.精简干部人数,实行单首长负责制。为了适应改革发展与生产经营的需要,每个单位只设一个正职,不设副职,也不设虚职。这样可以大大降低了内耗推诿与扯皮现象的发生,提高效率。
(二)对企业员工实行员工制度改革。国有企业应该有用人自主权,向社会公开招聘员工应该为企业人力资源的主渠道。在招聘时应杜绝一切开后门的现象,运用现代的科学的测评手段,择优录用。从招聘入手,严把入门关,新员工应具有较高的素质。实行全员劳动合同制、劳动优化组合制,对岗位人员实行动态管理。即:各类人员实行日考勤、月考勤、季考评,对于存在的问题及时提出警告,限期纠正,每年将综合考评的最后一名淘汰下岗。鼓励员工参加人才培养计划,根据企业发展需要,选派优秀员工到高校攻读硕士、博士学位。同时,切实搞好分配制度改革。实行向一线工人倾斜、向科技人员倾斜、向贡献大者倾斜的弹性结构工资制,把企业整体利益同员工个人利益挂钩。大刀阔斧地改革过时的工资制度,真正建立与业绩紧密联系的薪酬体系,使员工有压力,不进则退,不断改进和提高绩效。从物质、精神两个方面入手,对员工形成牵引力。用合理的管理和报酬体系以及企业的文化建设,用远景目标吸引员工,以核心价值观培养员工的认同感。从根本上尊重、信任员工,使企业变成一个学习型组织,以此达到对员工内在驱动和持续激活的目的,从而创造一个让人才脱颖而出的环境。
(三)对科技人员实行新的分配机制。实行年薪制(实力工资制)。可以首先在科研队伍中实行以重视能力和业绩为主要特征的“实力工资制”,即年薪制,
摒弃了过去实行的“终身雇佣制”和“资历工资制”。同时,在行动准则、考核办法与企业风气上也进行了改革,规定一个人的收入取决于个人能力和业绩、项目大小与水平高低、工作量大小与产品质量高低,与工作年限无关。可以有效地调动科技人员开发适销对路新产品的积极性。新产品的开发研制来自企业的技术创新,而创新的源泉在于人。只有充分发挥人才的潜力,在创新中多出新产品,企业才会有效益,而效益的提高必定吸引更多的人才进行再创新,从而形成一个良性循环。建立国有企业科技人员的有效管理机制,应当包括吸引人才、留住人才和发挥人才作用三个方面。吸引人才,就是要加大宣传力度,扩大宣传面,让更多的人了解企业的现状与发展前景。要主动出击,赢得人才。比如企业亲自到各高校招聘人才,或者借助于其他一些便利手段,如专业对口的学生,可以亲自到企业参观体验;留住人才,要提高收入。市场经济条件下,人才价值既体现在个人对社会的责任与贡献,也包括社会对个人的尊重与满足。较高的薪水不但可以吸引众多的高层次人才,而且可以激发他们的积极性与创造性。同时,还要营造尊重人才的环境。较高收入只是一个方面。另一方面,在企业范围内营造一个尊重知识、尊重人才的风气环境,对企业留住人才也是个不容忽视的条件。因为高级人才并不是拜金主义者,如果他对企业财富积累所作的贡献可以得到周围人的认可与高度评价,一样可以调动他们多出新产品的积极性,发挥人才作用,要提高风险付酬的比例。发挥人才作用最有效的方式是让其分享更多自己创造的利润。提高风险付酬的比例,就在一定程度上将个人命运与企业利润挂钩。另外,企业应当与科研机构、高等院校进行联手。在市场经济条件下,科技创新要追求市场效用的最大化,迫切要求技术能够转化为适销对路的产品,为企业创造出财富。因此,企业、大学、科研机构应当进行联手创新,将不同人才的智力真正凝结在产品上。最后,为杜绝科技人员短期行为,应由专人进行全生产过程跟踪考核管理。即将个人收入与一件高新技术产品从构思———设计———生产———销售———赢利的全过程进行挂钩。同时,设立高新技术产品的奖励基金,对在这一过程中真正解决问题、做出贡献的人给予奖励。
(四)改革工作时间。建国以来,我国企业中的工作时间一般是每周工作五日,每日工作八小时。由于我国许多大中型企业人员超编,许多企业员工的工作时间只有
五、六个小时,有的甚至只有
二、三个小时。如果坚持每天工作八小时的工作制,会使许多人力资源白白浪费掉。每个企业可以根据各自实际情况,执行每周五日,每日六小时工作制,或者执行每周四日,每周八小时工作制。另外也可尝试执行弹性工作制。改革了工作时间之后,可以缓和大中城市交通拥挤的矛盾,使每个员工上班工作的时间相对充实一点,减少一些企业员工对低收入的不满情绪,使员工有时间管理家务,参加培训,从事兴趣爱好活动等等,可以让员工去寻找第二职业,一旦生产任务充足时,可以恢复原来工作制,相应报酬也可以调整。这样,平时在企业中看报、喝茶、聊天、打盹的时间都可以省掉了,出工不出力的现象也相对减少,人力资源浪费现象也相应减少了。
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