招聘理论和方法

2020-03-03 09:04:12 来源：范文大全收藏下载本文

北京JP生物科技有限责任公司是某跨国企业在中国的子公司，它是一个中小型高新技术企业，致力于农业生物科技成果产业化工作，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，需要在10月底从外部招聘新员工。分公司总经理把生产部门的经理和人力资源部门经理叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，决定通过外部招聘的方式寻找人才。随后人力资源部经理便开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为4500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为9500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。

招聘流程：1.公司在大众媒体上发布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：工作经验较多，懂得一些有关技术，学校最好是名校。3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。

其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在JP生物科技有限责任公司；职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主管生产部和人力资源部两部门协调性工作，抓住机会！充满信心！请把简历寄到：JP公司人力资源部收。

在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。人力资源部的人员在800份简历中筛出80封有效简历，经筛选后，留下10人。于是他来到总经理的办公室，将此10人的简历交给了总经理，并由总经理直接约见面试。总经理经过筛选后确定了一人。此人资料如下： A,33岁，男，北京人。学历中国人民大学，有8年工作经验，以前曾在两个单位工作过，一个为农业科技公司，另一个为电信设备公司。职务分别为销售主管和生产总监。05年曾参加全国生物科技竞赛获得一等奖。公司对其评价良好。便决定录用A。

A入职一个月后就提出了辞职。人力资源部经理弄清了A离职的原因：：工作内容和自己预期不一样，觉得自己无法胜任这项工作；思想活跃、喜欢创新和挑战的小A与保守稳重的直接上级人资部经理多次因意见不统一而发生冲突。

A辞职后公司又用同样的招聘流程，总经理在面试中对B有很好的印象。B的资料如下：33岁，男，北京人，毕业于中国科技大学，后考取了MBA学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，有想法，思路清晰，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料。公司通知B，一周后等待录用通知，在此期间，而B打过几次电话给经理，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。

在总经理在反复考虑后，与人力资源部经理商谈，都认为B面谈表现都有很好的印象，最后决定录用。B来到公司工作了三个月，在工作期间，经观察：发现他的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。B也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。

招聘生产部人力资源主管连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，在招聘生产部人力资源主管方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？

【问题诊断】

问题的变现形式

在招聘时，公司没有根据岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个\"失败\"结果。没有对失败的原因进行分析从而导致了JP公司连续两次招聘生产部人力资源主管出现重大问题。录用员工失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。企业需要意识到：在招聘、筛选、录用的整体流程中，每一点的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个面的损失。

失败的原因：

一、没有做好人力资源规划

人力资源计划决定了招聘的时间、人数、岗位等，人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。根据企业的战略规划作相应的人力资源规划，人力资源规划需要对人力资源的需求预测和人力资源供给预测，通过比较后确定是否需要向往外部招聘还是裁员。

一般情况下，企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。

二、缺少工作分析

工作分析是全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。工作分析包括两个方面：1.工作本身，即工作岗位的分析，要分析每一个岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系。2.人员特征，即任职资格分析，主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须必备的条件与资格，比如工作经验、学历能力特征等。JP公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。这样在简历的招收过程中，会有大量的不适合本岗位的人员前来面试，会给面试工作造成一定的麻烦。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，容易造成所入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。

三、没有提供职位说明书

人力资源计划和岗位说明书是招聘的依据，职位说明书明确了对招聘人员的要求。

四、人才评价方法和工具缺失，录用凭感官，鉴别无量化

凭直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为在面试过程中会受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见影响。其中，案例中总经理就受到晕轮效应的影响，晕轮效应是一种普遍存在的心理现象，即对一个人进行评价时，往往会因对其某一品质的强烈、清晰的感知而掩盖了其他方面的品质，在面试中，面试者可能会因为一个人的反应敏捷而有意无意的认为他聪明、能力强，也可能因为一个人的反应慢而不经意的认为其不够聪明能力差。在JP公司的整个招聘过程中，各种判断和决策都带有主观色彩，缺乏科学依据。没有对俩个应聘者的个性特征做出评价，同时也没有对他们的胜任特征、适应能力、价值观念等做出科学的判断。此外，总经理还对学历和毕业院校有明显偏见。公司没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。

五、没有建立合适的招聘流程

正常的招聘流程应该是公布招聘信息、初步面试、评价申请表和简历、选择测试、雇佣面试、证明材料和背景材料核实、选择决策、体检录用、入职前培训、正式入职。而JP公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。一般情况下，提出先选择测试，基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。另外入职前的培训对加入公司的新员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。

六、总经理实际上担当了招聘主管的工作，缺少的横向沟通

从用人的角度说，招聘工作多是为企业其他部门服务的，从招聘综合性上说，招聘工作，需要多部门、多人员共同努力才能完成。如果与他人、他部门沟通不畅造成短路，用人部门不认可、不协助工作，招聘工作的败走麦城将是不可避免的。JP公司招聘A某和B某的主要目的是负责生产部与人力资源部的协调工作。而公司聘用这两个员工时都没有跟生产部门商谈，而是总经理单方面决策。

问题的危害性

招聘失误会造成薪资沉没、团队生产力下降、客户和机会流失等严重后果。另外，它会对公司领导人的心理产生负面影响，不仅会耗费企业家更多的资本，还会消耗他们更多的时间和精力。

【建议和方案设计】

制定岗位说明书。明确）工作中人员做什么（2）人员使用什么方法（3）人员必须具备什么知识和技能（4）人员的责任是什么（5）工作条件如何。

一、职位名称。

二、部门名称。

三、任职人。

四、直接主管。

五、任职时间。

六、任职条件。包括学历要求，工作经验要求，特殊技能等等。

七、下属人数。指的是部门内所管辖的人数。

八、沟通关系。一般分为外部与内部两个层面。