调查报告
2020-03-03 10:05:15 来源：范文大全收藏下载本文
关于常熟市新盛毛纺织有限公司生产管理调查报告
一、公司基本情况简介
常熟市新盛毛纺织有限公司，位于全国卫生文明模范城市江苏省常熟市，频临上海，苏州，无锡，昆山等，公司是一家专业生产毛纺织及毛绒布类的企业。产品从织布、染色整理一条龙生产完成。主要产品有：各针织面料，超柔软绒，经编珊瑚绒，长毛绒，短毛绒，各类印花绒布等，产品用途广泛，该公司是一劳动密集型公司，生产人员较多，有300多来人，大都为初高中水平的技工，年龄也大都在20岁左右。素质不高，社会经验缺乏，甚至独立生活能力也不强。生产经理管理他们就像父母管理孩子一样，生活、工作、学习，各个方面都需要细心照顾。但在编制上这却只是一个部门，这些工作全部需要由生产经理来管理。导致生产经理管理压力很大，也很辛苦，管理效率却不高。总的结果就是产量上不去、成本下不来。公司希望其平均人力成本在950元/人/月左右，而实际情况可能翻了一番。而生产能力却达不到预期的要求。公司希望通过改进生产流程、加强内部管理、调整考勤机制等措施来改变目前这种状况。
二、公司生产管理现状
新盛毛纺织有限公司认为，管理是一门“技术”，管理的问题需要用管理技术去解决，只有管理技术与制造技术有机结合，企业才会更有生命力。抛开管人的因素不谈，归根结底管理就是问题。新盛毛纺织有限公司在发展的过程中摸索出了“问题管理”这一管理技术来管理公司的问题，其核心概念概括起来有三点：一是发现问题；二是解决问题；三是持续改善。
(一)发现问题。问题的定义非常简单，就是现状与理想状态之间的差距。在工作过程中，没有哪一项工作是不存在问题的，所以必须不满足于现状，带着问题意识，主动发现问题。在问题管理过程中，公司员工始终带着“我还能再进步一点”的心态去审视自己的差距。
（二）解决问题
1、在问题管理的过程中，常熟市新盛毛纺织有限公司颁发了《现场作业观察制度》，鼓励员工及时发现问题、暴露问题、解决问题，借助解决问题来优化管理。作业观察分为四个层次：公司级、部门级、车间级以及班组级。这四个层次对应着决策层——制定战略；经营层——把战略变成战术；执行层——形成工作基准；操作层——执行工作标准。桥箱公司从这四个不同层面、不同高度、全方位的、立体式的进行问题排查。公司级、部级以及车间级别的作业观察每次至少要持续1小时，而且参与作业观察的人员必须就一个观察点提出至少3个问题，填写在《作业观察表》上，交到被观察单位，由被观察单位对问题点进行改善。被观察单位改善完后，将改善前后对比的情况在公司公告栏上进行公示。班组级别的作业观察每次半小时，由员工自己就自身的工作从“安全、品质、设备、生产、物流、标准作业、可视化”等方面提出存在的问题点。如此一来，不但找出了问题，而且逐渐让员工练就了一双发现问题的“火眼金睛”。
2、问题得到解决了以后，还不算结束，务必进行总结、交流，没有总结，就没有提高！
（三）持续改善
1、通过找到的问题，公司积极的引导员工发挥自己的智慧找出根本原因，然后利用改善提案、小组等形式鼓励员工对发现的问题自己动手、自己解决。尤其是员工得到改善现金奖励后，自愿参与改善、主动改善的意识得到了很大程度的提高，思想观念从“要我改善”向“我要改善”大转弯。特别是一些原来技能水平较好，但改善能力一般的员工，现在都成为了各班组改善的主力军。
2、通过公司基本的管理方式不仅仅提高了公司的生产量，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，为公司创造了更高的利润，也提高了员工的工资与福利待遇，同时员工也在一个轻松、愉快的工作环境中工作，大大提升了员工的积极性！
三、公司生产管理上存在的问题
（一）仅从公司生产流程的技术控制来看，流程是封闭和可控的，并没有很明显的大漏洞。但从整个体系来看，影响生产成本和管理效益的因素还是不少。从初步调查的情况来看，至少有以下几个方面。
1、受公司部分人员素质和年龄限制，工作责任心和主动性不足积极性和主动性不高，导致员工管理困难，整体员工生产能力发挥不足。
2、设备陈旧，故障频繁，导致生产效率受损:生产线上的设备有不少是服役了2-4年，配置低档，零件老化严重，故障频繁。几乎是每天有设备需要维护，每周有设备需要更换零件，每月有设备需要报废。另外，当需要采购设备或材料时，采购周期长，采购物资质量不稳定，也造成部分误工甚至数据报废的。
3、材料流转管理混乱。材料仓库的管理混乱，存在分区随意、堆放混乱、标示不明，甚至很多材料根本没有标示等问题。 在生产线上，材料的流转应该按照先进先出的原则
1 安排制作，但因为流程执行不严，可能出现难做的材料分配不下去，导致同一批材料不能及时收回。另一方面，其中一道工序必须将材料分拆开才能进行制作，一直到最后的工序。经过多个工序后，这些材料本身容易损坏，造成最后重新组装困难，从而影响归还。
4、质量标准不成熟、不明确，引起生产和质量的磨擦和矛盾。一方面，由于员工质量意识不强，生产过程质量管理不严，产品质量依赖检验来保证，造成质检工作量增加。另一方面，因为质量控制标准本身的不成熟、不明确，执行依赖经验化，造成由人为控制和把握的因素很大。但由于质检人员的水平和经验不同，对标准的灵活性、控制尺度的把握无法保持一致，造成质量控制与生产经常出现磨擦和矛盾。生产人员无所适从。
5、另外，生产部门与质量部门信息沟通不够，出现生产按老标准执行，而检验按新标准执行的脱节问题。
四、解决问题的对策及建议。
（一）
1、加强员工培训，提高员工质量意识，树立正确质量观：\"质量是生产出来的，不是检验出来的\"按照公司\"管理输出，生产外包\"的思路，首先公司需要改变对目前员工的定位认识，他们将不再是普通的操作工人，而必须成为技术专家、班组管理专家，同时也是培训专家。我们必须通过培训帮助他们朝这个目标努力。另外，最重要的是需要通过培训让员工理解公司的各项规章制度，标准规范，提高生产人员的质量意识。 员工培训可能分三个阶段：
一阶段激励鼓动阶段，在工作开始之前进行，演讲形式；严格实行生产现场的标准化，规范化，制度化管理；严格实行物料，制品，器具的定置管理。
二阶段工作开展过程中开展的操作性培训，先培训，后上岗、人员选聘制。形式上可能是分别交流、讲解或集中上课。绩效考核定量化，按原始记录来计算实绩；视需要安排。按照个人绩效确定工资，奖金，和职位晋升。目视管理，定期或不定期的巡视生产现场。阅读与审核生产原始记录，统计报表。
三阶段实施推动培训，在工作成果出来之后进行。形式包括集中上课和现场辅导。抓关键，带一般。抓住关键岗位、关键零部件、关键工序、关键设备、关键人员、关键时间，带动全局,从各方面关心从事现场生产的每一个员工:
2、建立建全各项规章管理制度（包括宿舍管理制度等）通过制度规范和管理人的行为。为确保安全生产，加强6S 管理，树立公司新形象，公司特制,《关于加强生产现场管理的有关规定》，望全体员工遵照执行。a、要认真落实6S 管理规定，保证生产现场整洁，物品摆放有序。b、公司行政部每周、每月对生产现场进行不定期检查、抽查，并进行考核打分。c、考核结果直接与车间行政主管、班组长岗位工作职责考核挂钩。d、生产现场
2 严禁吸烟，违者罚款50元；员工在指定吸烟处抽烟，不准乱丢烟头，违者罚款20元；不准随地吐痰，违者罚款10元。e、员工抽烟休息时间一天累计不能超过20分钟，违者按半天矿工处理；下班铃响方可停机停产，违者罚款20元。
3、适当调整工资结构，降低一线工人工资水平，相对提高班组长的工资水平，并与一线工人的产量、质量、管理绩效挂钩。达到整体工资水平下降，而关键岗位人员积极性提高的效果。有效发挥班组长的作用。
4、建立合理的绩效考核机制，并严格执行。
5、保持适当的员工流动比率，形成竞争压力，优化员工队伍。
6、与有关技校、职业培训机构建立长期合作关系，通过为他们提供实习场地和培训，招收适量实习生，建立良好的劳动力补充机制。
（二）企业经营管理者队伍建设有待进一步加强。企业经营管理者队伍建设是企业人力资源管理的一个重要组成部分。改革开放之初,我镇中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷，特别是企业人力资源管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。从调查情况来看，特别是规模以上企业在这一方面重视的程度比小型企业要高得多。可见，我镇不少规模以上企业也是从小型企业发展而来的，他们已经从自身的发展中比较清醒地意识到，企业的发展壮大是与企业经营者队伍的素质提高是息息相关的。但这种意识还要不断加强，特别是一些小型企业。
(三)要增强科学的人力资源战略意识。调查数据表明，近三年引进的各类技术人才数量虽然呈上升趋势，但还远远不够。从四家规模以上企业人才流动情况来看，人才的流动量还比较大，人才的不稳定性比较大，这对企业的发展有一定的冲击性。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统,但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前，我镇民营企业不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停
3 留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。因此，要改善中小型民营企业人力资源管理现状，重要的一点是，人力资源管理人员必须是受过专业训练的，同时，科学设置企业人力资源管理机构也是必需的。这其中，也必须得到镇企业主管部门的重视和引导。同时，企业管理层应该充分认识到人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，也就是说用各种有效的方法去调动他们的积极性和创造性，使他们努力去完成组织的任务。所以，企业必需要有人力资源战略，而且这一战略必须是科学的。
参考文献
1.《现代企业管理经营制度概论》同济大学出版，2006年2月出版 2.《现代企业制度概论》复旦大学出版社，2007年8月出版 3.《建立现代企业制度基本思路及配套政策设想》改革出版社
人人范文网 m.inrrp.com.cn 手机版