沃尔玛店长的巡店记录

2020-03-02 05:13:10 来源：范文大全收藏下载本文

沃尔玛店长的巡店记录

这是2006年7月13日上午10点，朱小奇普通的一个工作日刚刚开始，这位沃尔玛南昌八一分店的店长正在跟几个同事一起进行例行的店面巡视。因为周末和节假日才是客流最多的时候，因此在周四这天，大家的工作还算轻松。即便如此，朱的注意力也总是被手上劈啪作响的步话机吸引开来。这是朱在这一天中的第二次巡视，早上7点上班时，他已经在这个两层的购物广场中转过一圈了——只有确认开门前的各项内部检查没有问题，沃尔玛才能在上午9点过后正式营业。

在二楼的生鲜食品区，朱小奇特意绕道去查看一个货架，这是他在早上巡视时发现的一个小纰漏：因为所在地点比较偏僻，夜班员工忘记补充这个货架上昨天卖完的鸡精。朱复查后脸上露出一丝不为人察觉的微笑，结果让他满意。

沿着朱小奇走过的地方一路看来，这一刻的沃尔玛南昌八一分店和全球任何一个沃尔玛完全一样：灯光明亮、空气清新，音乐阵阵，货品丰富，挂满“天天平价”的标语，员工在三米外对顾客露出训练有素的微笑„„

沃尔玛南昌分店坐落于这座英雄城市的市中心，四年前，当地政府官员为了说服沃尔玛落户曾费尽周折。从八一大道往南行，穿过众多革命纪念旧址和时尚卖场，在新近拔地而起的楼群中你会赫然发现一座有着玻璃外墙的独栋建筑，沃尔玛租用了它的第二和第三层，墙体外有蓝色的“沃尔玛”标志，有员工在超市入口处向你微笑问候，不过和在美国不同的是，这些员工偶尔

会拿着手提式扩音器用以疏导拥挤的人流。

从2003年9月开业到现在，它已经接待了1900万顾客。去年国庆期间，曾在一天内发生40621笔交易，在沃尔玛全球5300多家连锁店中，这仍是一个令人瞠目的最高纪录。

八一分店同时也是江西省内的第一个沃尔玛购物广场，在2005年成为沃尔玛中国的最佳门店，它一口气拿到包括员工士气最高奖在内的9个沃尔玛内部奖项，连沃尔玛中国公司内部的人都认为这个得奖纪录几乎可以称作是“前无古人后无来者”。现在看起来，八一分店就像是个幸运儿。从两年前开业起，它就是南昌发展的受益者：这个南方城市，闷热、喧闹，充满类似当年美国西部开发时期的好奇和躁动；这里的人热情、固执、急躁，热衷于尝试新的事物，酷爱排队，对价格敏感，也喜欢美食和享受„„八一分店迅速融入了这个城市，成为了2005年沃尔玛全球客流最大的店。更加幸运的是，在这里，沃尔玛这个“幻象制造者”并没有遇到真正的对手，它与散布在城区里的一些阴暗潮湿的本土商店有着天壤之别。德国的麦德隆尽管也进入了南昌，却是会员制并且针对批量采购的顾客。

这几乎是沃尔玛在中国中部城市里所能遇到的最佳战机——就在他们准备9月在解放西路开第二家分店时，它的头号重量级对手家乐福还未踏入南昌一步。

【店长·10：05AM 】

和朱小奇一道在楼面巡视的，还有9月将要开张的二店店长范红兵，他正带着二店的一部分员工在八一分店做培训。范从去

年6月起就被沃尔玛从长春调来负责进行二店筹建。

朱小奇和范红兵一前一后不紧不慢地从二层每个货架前走过，两人都身着沃尔玛高级管理人员的标准装束——浅色衬衫和深色西裤，打领带（普通员工则是清一色的红色T恤）。惟一的区别是，朱胸卡上的编号是5782（这是八一店的编码），而范未来要工作的二店编号是1101。他们两个人的领带上都挂着一枚徽章，上面用醒目的大字写着：“如果我忘了向您问好或者没有提供沃尔玛优质的顾客服务，这些钱就是您的了。”徽章后面别着5元纸币。

“收银台同事、超市为顾客过磅秤的同事和副总以上级别的人都要戴这种徽章。”朱对《环球企业家》解释说，公司规定，凡是为用户提供一对一服务的人都需如此佩饰：管理人员别5元，普通员工别2元。

“从开店到现在，我的员工还没一个人被顾客拿走过钱呢。” 朱说。

出于习惯，他们在巡视中不断顺手整理货架。走了不到20米，范红兵的手上已经有了一桶食用油、一袋纸巾和其他一些零碎物品。这是一些顾客在买东西时改变主意后随手扔在货架上的，他只花了几分钟就熟稔地把它们放回了原位。

和人们想象的不同，沃尔玛的店长所扮演的角色并不是集采购销售于一身的实权人物。不像家乐福，后者采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销售体系，店长的权力很大。沃尔玛正好相反，它是集中管理的另外一个极端：所有店面在全球

遵循同一标准，实施“中央控制门店执行”体系。在沃尔玛，采购、业务发展、行政、公司事务和门店营运是相对独立的五个部门。在八一分店里，财务直接受深圳总部管理；一个直属深圳行政部门管理的30人左右的资产保护部（内部简称AP部门）在负责帮助分店减少商品的损耗，他们中一些人会身着便衣在店内巡视，防止商品丢失；还有一个十二三人的采购队伍驻扎在南昌另外一端的采购办公室里，直接受深圳采购部门的领导。这些直属部门跟店长之间，要通过各种大小会议来一起协调行动。

沃尔玛的店长通常扮演着经验丰富、精明而又温和的教练角色。他们是店里最清楚规范的人，这里的规范成千上万，从货架布置到办公室墙上宣传画的张贴方法，全球基本都有统一规定，就连在洗手池边都贴有规范洗手、节约用水的四格漫画。除去看报表和检查库存，他们每天最重要的任务就是这样不断地巡视，现场纠正员工不规范的行为，帮助他们解决问题。这些巡视包括保持卖场清洁、关注空气温度、通道是否通畅等，也会在最小的细节比如冷冻柜温度是否合格、货物的摆放是否合理上进行管理。

但是，仅仅根据表面的印象，就下结论说店长的工作等同于货架整理，那无异于大错特错。沃尔玛有自己的市场调研小组，每天在周边2公里以内的超市进行调研。得到对手的信息以后，只要店长签字，不低于总部对毛利的要求，他们可以根据商品位置的摆放情况、成本情况等来调低价格跟对手竞争。凡是消费者熟知而且经常要大量购买的东西，比如日化用品、米、肉、油，

都是沃尔玛需要保持敏感度和竞争力的产品。“比如洗发水，”朱小奇说：“对方卖10元，我们就要做5个点的竞争，卖9.5元。”“南昌人对价格十分敏感，调价后一天就能看出销售情况的改变。”朱说。而沃尔玛的管理系统十分强大，八一分店调整价格后，商品在收银机上扫描一次，两小时后，沃尔玛的美国本顿维尔总部就能得知这个信息。

“只要不是低于成本销售，上面插手干涉的情况很少。”朱小奇说。一个产品调价如果没有产生相应的效果，一般立刻会被纠正。通常，店长上午要花两个小时来看各种销售和库存报表，每周还要开促销会来集体讨论和寻找可用来竞争的调价商品。不过，更多类似的发现和探讨是在巡视中进行的——沃尔玛的管理人员每天有大半工作时间消耗在卖场内，而不是三楼的办公室里。

“我的诀窍是，沃尔玛的管理者一定要舍得花钱，买一双最好最舒服的鞋。”朱小奇既严肃又像是开玩笑地说。对此，范红兵和他的几个同事都大表赞同——他们都穿着适合走路的轻便软底皮鞋。

“就是巡视，巡视，再巡视„„我们两年来走过的路大概已经可以绕地球好几圈了。”