打造成功的医药商务经理之终极篇
2020-03-04 00:30:28 来源：范文大全收藏下载本文
打造成功的医药商务经理之终极篇
目 录
第一单元 商务经理的角色与工作重点 第二单元 高质量的商务推广会议 第三单元 商务谈判技巧 第四单元 创建高效的工作团队
第一单元 商务经理的角色与工作重点 商务经理职责
完成公司下达的各项业务指标
保持销售渠道的畅通
发展业务、保持良好的客户关系
为其他部门提供反馈信息
提高服务质量 商务经理岗位描述
了解区域内的市场情况，进行综合分析
选定主要商业客户，完善销售渠道
与商业客户签定合同及货款回收
和商业客户谈判有关销售协议、订货
协议、信息服务极其它退换货的服务
管理好本区域内的所有有关销售文件
建立客户档案、建立业务档案、按期上报商务报表
遵守公司规章制度
配合其他部门完成公司的各项业务指标 商务经理的角色
销售决策方面
情报信息方面
公共关系方面
指导业务代表方面
区域工作计划方面
销售网络管理方面
培养发展销售队伍
商务经理工作重点
必须懂得What？
必须做What? 必须具备What? 必须掌握What? 必须控制What? 第二单元 高质量的商业推广会议 内容
群体沟通的概念
会议前的准备
会议中的技巧
会议结果的运用
群体沟通 沟通的基本要点
必须有一个讯息来源（发送人）
每次沟通都有特定的目的
讯息以各种符号经媒介传播出去
接收人将符号解译成有意义的思维
讯息收、发人经历相似时易于接受并理解
“回馈”是检查沟通是否有效的主要方法 群体沟通概念
向团体推销你的产品，服务或说服团体接受你的观点的一种销售技巧，即你与群体沟通的能力。
群体沟通的场合
业务人员对顾客推销某种产品或服务
活动主持人对参与者介绍规则或注意事项
企业或**向媒体发言，以其获得支持或澄清事实
专业学术会议发言介绍某项特定成果
向参观来宾介绍参观对象的情况 群体沟通的特点
具有特殊目的
对象通常都是年轻人
对象通常都具有某项专业技能
演讲者与听众有不同的逻辑思维
有时间限制
沟通者思路
创意
证据
行动
主题
需求
创新 被沟通者思路
利益
证据
结论
行动
群体沟通的成功要点
演讲前充分的准备
演讲中表达的技巧
会议结果的运用
成功商业推广会的几个要点
事前准备与规划
内容设计/创意
演讲/表达技巧
场地安排
预先演习
应用会议结果
会议前准备 会议前的准备 (一) 设定参会者目标
找到并邀请参会者
明确时间要求
收集背景资料
分析参会者需求 会议前的准备 (二) 确定演讲内容
熟悉会场情况
准备视听设备
个人准备及演练
演讲前准备：背景资料
会议前准备：参会者需求 三个基本问题
参会者是谁？
参会者是否有兴趣？
参会者会有怎样的反应？
分析听众需求：听众是否有兴趣
你的演讲对听众是否重要
你的演讲是否能够提供超出听众期望的信息
你的信任度和接受程度如何 听众能否听懂你的演讲
听众手中是否有材料会转移其注意力
能否表明你了解听众常规工作经验
能否举例以引起听众共鸣
分析听众需求：听众的反应
演讲前听众的观点
听众最大的受益是什么
听众可能的负面观点
能否列出至少两个听众可能的挑战性问题
如何处理听众的反应
演讲前准备：演讲内容
熟悉演讲内容
设计演讲结构
演讲前准备：演讲内容 三个基本问题
主题：我要讲什么
目标：我为什么讲
听众：我对何人讲
有说服力的引证：经验、专家意见、
惯例、统计资料
表达方式：文字、图形、图表
演讲前准备：演讲稿结构
万目所归 有吸引力的开场白 大纲 告诉听众你准备讲的内容 内容 最多4-5点
总结 告诉听众已讲的内容，回顾要点 铭记 有吸引力的结尾，前后呼应 演讲前的准备：会场
地理位置
空间大小
会场环境
座位安排
相关设施：电源、电话、空调、窗帘、灯光
声像设备的位置
提前一小时到场，检查所有设备和器材 座位的安排（1） 座位的安排（2） 座位的安排（3） 座位的安排（4） 座位的安排（5） 座位的安排（6） 座位的安排（7） 座位的安排（8） 演讲前准备：视听设备 投影仪：胶片、实物、电脑 幻灯机：轨道式、转盘式 录象机/VCD/电视机 摄象机/录象机 屏幕/白板/黑板 剪报架 海报 座位卡
最有效的视听焦点：你自己 视听设备：投影仪 确保镜头及台面清洁 确保有备用灯泡
预先调试与屏幕之间的距离，并用一张样片定位和聚焦 避免梯形效应：投射光与屏幕成900角 运用遮盖技术 视听设备：投影胶片 选定一种统一的模板或边框 每张胶片只有一个主题 只强调信息的要点
每页6-8行、字体、字型、空位长短决定胶片的易读程度 画面设计精简夺目，有表现力 视听设备：幻灯机/幻灯片 幻灯机的预先调试
轨道式、转盘式幻灯机的特点 幻灯片可使用不同颜色
可运用照片、图表、卡通代替文字 相对时间和经费要求高 演讲前准备：个人准备 着装、心理
演练——演练——再演练 演讲前准备：小结 设定演讲目标 收集背景资料 分析听众需求 确定演讲内容 熟悉会场情况 准备视听设备 演练、演练、再演练 演讲中技巧 演讲技巧：目的 掌握听众的注意力 树立专业化的形象 让听众感觉到您的自信心 演讲技巧：基本要决 直立面对听众，手臂自然下垂 声音洪亮清晰，语调抑扬顿挫 注意体态语言
适当地应用手势及移动位置 保持与听众目光交流 谦恭有礼，适度幽默 拒绝干扰，控制进度 遵守时间，不无故超时 演讲技巧：排除紧张感 如果不感到紧张，是不正常的 深呼吸三次 起立 抬头 讲话 微笑
减少紧张唯一的办法是充分准备 有效 的学习
方法 参与者的反应 记忆程序 讲授 听 10% 讲授示范 听、看 25% 做练习听、看、读、写 45% 角色扮演/ 听、看、读、做 个案讨论 互动 85% 演讲技巧：开场白 砰——万目所归 提示主题或目标 幽默的趣闻 听众的参与
声音/图象
好的开始是成功的一半！ 演讲技巧：声音控制
音量适度，使所有听众都能听清楚 音调变化，要有抑扬顿挫，避免平板单调 咬字清楚，发音准确 保持适度的语速 适当地停顿和重复 避免无意识的口头语 体态语言的重要性 体态语言的类型 外貌
位置/方向
亲近度 目光接触 面部表情 头部运动 姿势/动作 身体接触
演讲技巧：站位及方向 屏幕旁边，靠近投影仪 两脚分开，与肩同宽 体重平均分配到两脚 手臂自然下垂，放在口袋外面 指读屏幕时，脚下不要移动 不要进入屏幕的投影区域 不要关闭听众所在区域的灯 演讲技巧：手势 配合要强调的内容 强而有力，但不夸张 用靠近屏幕的手做指示 避免不良的习惯性动作 避免玩弄手中的物品
演讲技巧：目光交流
一次只看一位听众，避免扫视所有听众 每次时间约5秒，以表达一个完整的意思 目光转向下一位听众时，停顿、吸气 避免看墙壁、天花板、地面或作思考状 尽量与每位听众做目光交流 演讲技巧：着装和仪态 穿舒适的服装（正式或非正式） 起立之前检查纽扣、拉锁等地方 不要成为一个万花筒
面带微笑，不要使身体感到紧张 避免颜面僵硬、紧张、皱眉 演讲技巧：解读投影 重点解读与详细解读相结合 图表应解释清楚
不要以为听众和你一样了解投影内容 避免背对听众照读投影片上的内容 重点内容的指示 演讲技巧：时间控制 遵守日程安排 留下问与答的时间 过度发言是不好的
始终在你的桌上放只钟或手表 演讲技巧：引导讨论 讨论的重要性 澄清疑问，消除偏见 检查沟通效果和信息接受程度 对主题的再一次回顾
体现演讲者专业形象的最佳时机 问答的压力 难以预测问题
面对压力，难于清晰思考
可能有听众同时讲话，引起群体波动 你是众矢之的，可能失去信任 人们为何要提问 不明白 想显示自己
对讲解和回答不满意 想帮助你 竞争者的朋友 其他
演讲技巧：控制提问与答复
第一步：培养提问的气氛，保持双向交流 第二步：放在演讲之后，限定时间 第三步：仔细倾听问题 第四步：重复或加工重复问题 第五步：结合演讲内容答复问题 第六步：注视提问者结束问询
演讲技巧 ：答复问题的要领
始终说实话
如果不懂，勇于表白，切忌瞎说 简单扼要 不让提问者难堪 以证据来证实
将视线由提问者转移至其他听众 演讲技巧：结束问询的要领 提示最后3个问题 回到结论要点 增加视线接触
演讲 技巧：结束的技巧 总结演讲要点 感谢听众的参与 提出行动建议 会后跟踪
对会议结果的评估 个人总结
统一征询听众意见 客观指标的反映 运用会议结果 回访关键人物 解决未尽事宜
督促进药或用药，提高销售业绩 展开更深层次的推广 如何对待难对付的听众
（一） 为难者 可能感到疑惑
从嘲弄中得到心理满足 咄咄逼人，好辩论 对策 不可紧张慌乱
寻找其真确的论点，表示同意继续演讲内容 待其出现谬论，让小组讨论更正 如何对待难对付的听众
（二） 抱怨者
感到世界对他太苛刻 很可能有一个特定的抱怨 会将你当作替罪羊 对策
要求其将问题具体化
明确你演讲的积极、正向的意义 利用其他听众的压力
如何对待难对付的听众
（三） 沉默不语者
缺乏自信心和安全感 内向、害羞
觉得厌烦、不感性趣 对策
对其提出简单问题、通过讨论增强其信心
对其提出难以回答的问题，暗示他一定知道如何回答，请他帮助讨论
如何对待难对付的听众
（四） 好讲话者
急于表现自己，喋喋不休 喜欢炫耀
急于显示其知识广博 对策
对其停顿时表示感谢，回到主题，继续演讲 用一个难题使之慢下来 插话，让小组发表意见 如何对待难对付的听众
（五） 窃窃私语者 不理解现实的情况 坐在好朋友身旁 觉得厌烦或怀疑一切 对策
停止讲话，有礼貌的等他们说完再继续演讲 让他们参与讨论 目光交流
第三单元 商务谈判技巧
内 容
商务谈判的定义与原则 商务谈判的情报收集 商务谈判的过程 商务谈判的架构 谈判的战术运用 影响谈判的因素 商务谈判的定义与原则 定义：
谈判是交易的双方通过一系列的磋商以为对方所提出的条件，而最终达成一致意见的整个过程。
原则： 双赢原则 取势不取利 取利不取势
商务谈判的过程 谈判的准备 创造谈判的气氛 进入谈判实质阶段 达成协议 商务谈判的架构 商务谈判的目标 计划安排 谈判的进度
商务谈判之人员安排 谈判地点/时间选择 谈判的战术运用
探索探索阶段，营造和谐气氛 掌握控制三个层面 施加影响战术 推拉战术 讨价还价战术 诱饵战术 让步战术 “黑”“白”搭档战术
影响谈判的因素 敢于确定要求 留一个妥协空间 避免太强硬策略 商务经理交际能力 营造愉快谈判气氛
第四单元 创建高绩效的工作团队 冠军队与明星队的选择
冠军队：整体配合，各行其职和可互补， 共同目标
明星队：个体效果，可以替代，注重个 人功绩 何谓团队
一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员的行为之间相互依存相互影响，并且能很好的合作，以追求集体的成功。
团队(team)和群体(group)的区别 团队：成员间不相同但互补，以任务为 向导，积极合作，相同目标，强 调整体。
群体：成员之间可替换，强调个体。 团队和个体
个体本位和群体本位
功利主义（硬）与价值主义（软） 效率主义与和谐主义 创新主义与稳定主义
团队与团队精神的界定
团队精神：团队成员为了团队的利益与目 标而相互协作、尽心尽力的愿 意与作风。 三个内容：
（1）在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为 团队成员对团队的强烈归属感与一体感。
（2）在成员之间的关系上，团队精神表现为成员间的相 互协作及共为一体。
（3）在团队成员对团队事务上，团队精神表现为团队成 员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。
团队的类型
生产、服务--重复或持久，如制造加工业 行动、谈判--短期行动事件，如竞赛、特别任务 计划、发展--可变的或长或短，如推荐决策 建议、参与--可变的或长短，如推荐决策 团队的任务 规划与实施方案 进行效绩管理 提高能力与效绩
进行团队边界管理，与外界取得协调 自身不能解决的问题提交更高层团队机构 帮助或影响更高层的决策 团队的目标设计
依次确定组织、各团队、团队各成员的任务和目标 处理相互矛盾的目标 注意难以量化的目标 有意识多次动态的反复 团队领导人的责任 汇报和实施 管理与目标
迎接挑战，增强信心 交流与联系
传递信息、知识 和技能 教导和评估 革新与创新 解决问题
关心、支持和帮助 团队文化 团队成员的责任 目标和完成实施 维护荣誉，保守机密 无法解决问题时寻求外界支持 与成员协作帮助，促进共识 团队顾问的责任 咨询和建设战略 培训
各类指导与帮助，解决各种冲突 保持好团队文化 团队专家的责任
就专业性问题提出看法和建议 提高专业能力 加强专家间切磋
提高效绩和促进成长为目标 团队内外联络人的责任 会议主持人的责任 过程观察员的责任 记录员的责任 记时员的责任
团队构成的要素---团队规模 为提高团队效绩而定 团队规模应尽量小和精干 各项技能的拥有者 各方利益的代表者
团队构成的要素---行为准则 书面的团队行为指南
鼓励有益的行为，矫正有害的行为。 提高团队的自我管理、自我控制的能力 促进团队的成长 使之早日步入规范期 团队工作和成功因素 团队工作(team work) 主旨：委托和放权
成功因素：责任感、机会和承诺 社会认同和社会表现 团队工作技能和管理原则 三大技能：技术性和实用性有关的专业 知识，有效解决问题，处理 人际交往和社会关系
管理原则：社会认同，共同的信念和互 相尊重 团队的凝聚力 相似的态度和目标 共同度过的时间 独立性和不同性 抗威胁性 规模的大小 加入条件的严格 奖励和合作观念
团队建设的过程---组建期
内部结构框架：任务、目标、角色构成、规模、人员构成（成员、内部领导）、行为准则等。 与外界的初步联系：与组织内其他职能部门的信息联系及相互关系；
确立团队的权限；建立效绩考评，行为激励与压缩的制度体系；争取技术（如信息系统）支持，领导支持，专家指导及物资、经费、精神支持；建立与组织外部的联系与协调的关系 团队建设的过程---激荡期 成员与成员之间的激荡 成员与环境之间的激荡
成员与组织技术系统之间的激荡； 成员与组织制度系统之间的激荡；
团队成员或整个团队与组织其他部门之间的关系磨合； 团队与社会制度及文化之间的关系协调。 新旧观念与行为之间的激荡 团队建设的过程---规范期 团队逐步成型，形成有力的文化；
形成适当的行为规范，促进共同价值观的形成； 调动个人的活力与热忱，增强团队的凝聚力； 培养成员对团队的认同感、归属感、一体感；
营造成员间互相协作、互相帮助、互敬互爱、关心集体、努力奉献的氛围。 团队建设的过程---执行期 团队效率和效绩提高； 团队成员的角色明确；
大家配合和支持完成团队的工作； 以建设性的方式提异议； 成员间高度互信、彼此尊重； 接受群体外部新方法新输入和自我创新；
掌握处理内部冲突的技巧，学会团队决策和各类方法等。 团队建设的过程---休整期 明确团队以形成的规范; 听取各方面的对这些规范进行改革的意见; 对改革措施实现跟踪评价，并作必要的调整。 团队建设的过程---休整期后
团队因接受新任务或适应新环境而开展学习或进行创新； 为更新换代而招收新成员或培养“接班人”； 将团队的经验在组织内推广等。 团队建设的途径 人际关系 角色界定 价值观 任务导向 社会同一性 团队建设的误区
以对待一个人的方式对待团队 过多的控制或放任自流 有破坏组织结构的倾向 不愿提供组织支持
认为员工希望并擅长在团队工作 团队建设注意 相容性集体 小集体规模 选择性激励 舆论教化 团队领导原则 坚持明确的目标 培养信心和忠诚 培养和提高技能 处理对外关系 创造机会 做实际工作
妨碍团队表现的因素 缺乏自主权 缺乏支持和承诺 团队规模过大 缺乏资源 缺乏反馈和承认 缺乏个人评估
高绩效团队的特征---内部结构 共同愿景、共同目标与有效的策略 高素质的成员 高效的领导
享受权利与承担义务 高效的沟通
高绩效团队的特征---外部结构 责任与权利 激励与约束 领导与支持 与领导的融洽关系 团队的评估
风气调查表：不冒风险的参与，对革新的支持，远见和任务定位
团队表现曲线（主题，身份，热情和精力，共同历史，个人承诺，行为总结） 群体倾向和群体思维 消极社会迁移倾向 奖励和惩罚 团队需要什么支持 明确的目标 适当的资源 可靠的信息 培训和教育 定期反馈 技术或方法支持 指导者的条件 工作的实力 计划能力 引发动机的能力 深入了解 毅力、热诚 表现能力 精神力量
（所谓教育是对学习者的人格发展整体产生影响的行为，因此，在指导者的所有条件中，精神力量是最根本、最重要的条件。） 了解你的部属 包括姓名、毕业学校、职业经历等固定不变的部分及指导必要项目、性格和想法，各阶段因环境变化产生的部分。
如果无法彻底了解部属，就无法对部属进行适合个人的周详指导。 培训方法
案例分析（Case discuion) 实例情景演示（Role play) 在岗培训（On the job training) 培训计划 培训目的
培训计划，何地，何时 选择培训师 培训主题 使用和应用 反馈和延续
如何指导难带的部属
三项原则：彻底深究原因，充分沟通，客观严格的反省
对于缺乏积极性的部属：检查和营造职场气氛，安排他感兴趣的工作并加以赞许 对厌烦加班的部属：
应急对策：说明加班理由，不加班的后果，事先通知，公开实绩，尽量减少工作大量集中。 根本对策；从新审查工作分配，改善工作处理方法。
如何指导难带的部属 对于满腹牢骚的部属：
想方法纠正，改变观看角度，重新认识应有状态，寻找改善建议。 对于我行我素的部属：
提高上司本身的实力，工作全权交付。 对于反抗性强的部属：
充分倾听对方的心声，当面沟通，改进指导 方法；遵守应遵守的事项，反省评价。 如何指导难带的部属 对于屡教不会的部属；
重新检讨对方的期望，改进指导方法，确认部属理解程度，毅力与耐心，换个角度了解部属 对于光说不做的部属：
实际成绩最具有说服力，作出成绩提高声望，了解不听话的真正原因，评估他的想法。 如何指导难带的部属 对于“我做不到”的部属：
说明理由，让他考虑，改进工作的方法，消除消极思维的对策，修正和指导他的提案。 对于“该怎末办”的部属：
引导他自己的想法和思考，训练自我思考，交换意见，充分沟通，不要时时加以修正。 对于骄傲自满的部属：
设定更高和挑战性的评价标准，出示人事考核评分，明确骄傲是前进的障碍，能干有特定的条件
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