体系改进建议书

2020-03-03 17:12:07 来源：范文大全收藏下载本文

体系改进建议书

一、公司基本情况：

1、管理制度：目前我公司拥有的管理制度是非常完善的，而且管理制度的完善机制也是健全的，但管理制度的执行情况却是失控的。

2、管理层：从两个月的接触及观察中发现，管理层积极向上的心是有的，但同时却有着极大的安于现状的情绪存在，没有那种岌岌可危的紧张感，没有那种因干不好给公司带来损失的愧疚感，总是认为这是在所难免的或是“我也没办法；我给员工说过了”的心态。

3、员工：客户是公司的衣食父母，而员工是公司的基石，而现在员工的心态却总在于“废品在所难免”、“昨天我出了多少废品，得扣多少钱”、“今天下了多少单，我得赶紧干完”、“这月我罚多少了”等，而不是“我今天得认真干，不能出废品”，甚至有些员工对于公司的制度不闻不问。

4、工作环境：在这两个月的工作中，我发现从员工到管理层都有一种“火烧眉毛”的心态，事出紧急的抓紧时间抓一抓，这段时间过去了或又有其他急事了要么又回归到了原始状态“该怎么地，就怎么地”，要么就去忙其他急事了，这件事就算过去了。

二、原因分析：

1、管理制度是完善的，而且制度的完善机制也是健全的（如开会解决问题，下发整改通知等），但管理制度执行情况却严重失控，这具体体现在两个方面：一方面是管理制度的宣贯不到位，即工人不知道公司都有什么管理制度，怎么执行？如果加上以通知模式下发的管理制度，甚至公司管理层对公司有什么管理制度都弄不太清楚，更不要提一线员工了；第二方面就是“一阵风”的处事方法，风过去之后便风平浪静，再没有什么人提这件事，久而久之，有关这方面就成了习惯。

2、管理层的态度和意识应该分开来看，大家都有想把工作干好的态度，都想工作中不出任何差错，但是现实中是不可能的，不出问题的几率太小，而我们只能将出问题的几率尽可能的降低至最低，而降低几率的办法有可能是对员工培训教育，也可能是制定相应的管理制度等，但不管采用什么办法都会无形中增加员工及自己的工作量，本来不干这些就可以拿到工资，而干了这些还是拿到工资，一样的结果，为什么要给自己和员工找不舒服呢？追根揭底还是质量意识不到位，所谓质量意识并不是说我按公司规定执行便是有质量意识，而是在做任何事的时候都能从产品质量角度去考虑问题，针对这些问题制定相应的措施或办法以预防问题发生。

3、员工其实是最简单的问题，员工上班无非三种结果：

一、干活拿工资；

二、没干好活，少拿工资；

三、干好活拿工资，拿奖励。

而这三种情况却需要一一来分析：

首先第一种“干活拿工资”，这是每个员工最基本的要求，为了达到拿工资这个目的我干活，但这种情况又分两种现象，一种是你要求我怎么干我就怎么干，这还是非常好的现象最起码能够按要求来做，另一种则是应付差事，而这种情况就会发生不受控，一切结果只能听天由命。

第二种“没干好活，少拿工资”，而这种情况多半就是因为应付差事、听天由命的结果，而这种结果却是公司和员工都不愿意看到的，公司是受经济损失，而员工是扣工资，甚至有时候工资会被扣完。如果仅仅是扣点工资员工虽然不情愿但还能接受，如果工资被扣完，员工辛辛苦苦一个月结果一次失误这一个月都白干了。想的开的员工会想“谁让我不小心出问题呢”，想不开的员工会想“我辛辛苦苦一个月，一次失误就把我工资扣完了，太没人情味了”，想的开的员工会继续工作，想不开的员工要么辞职，要么消极怠工继续出问题被辞退。而这些都不是我们想要的结果，我们想让员工拿高工资，想让员工都能长久的干下去成为大师级的员工，而这些不好的原因都是因为质量事故频发而造成的，是我们大家都不希望的原因造成的。

第三种“干好活拿工资拿奖励”，这不但是每个员工的目标，同时也是公司的目标，活干好了，客户高兴，公司高兴，员工更高兴。但这些并不是靠嘴来说的，而是靠规范的制度和严格的执行来完成的，有制度却没有执行和没有制度是一样的，甚至还不如没有制度，没有制度最起码可以说没规定，而有制度没执行只能说明公司管理跟不上。

4、工作环境是一个非常要命的“不关键”因素，要命是因为它直接关系到员工的工作状态和工作热度，而“不关键”是因为它是无形的，是不可测量的，看不到就引不起重视，引不起重视就会忽略，会变成“不关键”。一个好的工作环境可以带动一些人，一个差的工作环境却可能毁了一群人。

在麦当劳的管理文化中有这么一句话“一流的流程、二流的干部、三流的员工”，从这句话中不难看出公司对员工的定位，所以员工出错并不是应该说员工怎么怎么，而应该考虑是不是公司的管理环境有问题，是否是制度的问题，当这些都没有问题的时候，还发生这些，只能说员工不合格，反过来再想一想，一个两个的不合格属于正常，但你能说员工都不合格吗？所以说，公司要做的是想方设法的改善工作环境，让员工在良好的工作环境下不断的得到提高，不断的创造效益。

三、体系改进的想法

1、管理制度：

首先，将现有的管理制度及通知模式的制度进行统计，并将这些制度分类整理，让该得到和该看到的部门得到、看到；

其次，将管理制度的执行情况列入车间考核项目，先以车间为单位进行考核，而不是直接考核员工，因为直接对员工考核会使员工更加抵触制度的运行，而以车间为单位除了能增加员工集体荣誉感外，同时在进行处罚分摊时，员工的利益不会受损太严重，不会因为这些造成人员的流失，而在奖励时针对奖励的处理也可以增加大家的沟通，通过沟通使大家更能感受到集体的存在。

第三，奖励制度永远要大于处罚制度，而且奖励和处罚并不是我们的目的，我们的目的在于管理制度执行力的推进，而这些就需要有相应的措施。比如：在刚刚开始大家对制度的执行都不感冒的时候，那好，那我们就制定谁遵守管理制度对谁进行奖励，对于那些不感冒的可以进行一些象征性的处罚，让他们意识到不做不行；当大家都开始按制度执行时，那就对严格按制度执行的进行奖励，对那些还存在违规的进行一些象征性的处罚，让他们意识到不做好不行；当大家都可以严格按照规章制度执行的时后，我们就可以对车间进行象征性的奖励，而直接针对员工进行考核了，对违规的严惩，让员工知道违规不行。经过这样三个阶段的转变，不管再有任何制度都会非常顺畅的执行。

2、管理层：

管理层在公司运行过程中发挥的是一种承上启下的作用，对于上层领导来说管理层是执行者，对于一线员工来说管理层是领导者。对于来自上层的命令及上道工序的任务，管理层首先要明白这是必须要做的，其次要对命令进行分析，要明白怎样做才能达到要求，然后是对一线员工进行任务分派，通过任务分派让员工明白我们是要做什么，而且要达到什么样的结果，最后则是让员工对分派的任务进行分析，看是否有疑难问题，通过分析让一切可能在任务执行期间发生的问题都在执行前得到有效的预防，从而保证任务可以有效的执行，并取得预期所要达到的结果。而这些看似无用的生产前质量分析会，其实就是质量意识的体现，是预防质量事故的最基本前提。

3、员工：

首先，我们总说要换位思考，总让员工站在公司的角度思考问题，那我们是否需要站在员工的角度来替员工思考下问题呢？如：“我”为了什么上班？“我”又为什么来新生公司上班？“我”是否达到了来新生公司上班的目的？达不到的原因是什么？对这些原因公司有预防措施吗？原因解决了吗？解决效果好吗？当换一个角度将这一连串的问题弄清楚后，你会发现，员工的要求其实很简单，员工也有想干好的心，但总是被“坏习惯”所影响。

其次，站在公司的角度去看待问题，我们总认为“合格”的员工应该是工作能力强，责任心强，执行力强，要处处为公司考虑，要严格遵守公司制度等。这样的员工是每个公司都想要的，但这是员工的“合格”要求吗？这从任何角度来看，如果员工做到这些要求，那他还会是个员工吗？如果不是，那我们为什么要拿这些来要求员工呢？在我看来，员工的要求只有最基本的两点：一要严格执行公司规定也就是说的执行力，二要有胜任工作的能力。达到这两点便是合格的员工，其他的要求都是在工作中通过时间的磨练和环境的影响所慢慢积累下来的，所以说不但员工观念要改变，公司观念也应该改变。

第三，员工对企业来说就是一座大楼的基石，当员工流动性大的时候也就意味着一座大楼的基石不稳，所以说员工的稳定性是质量稳定、企业稳定的基本型前提。如果质量不稳定，业务量却很大，前期看似公司赚取了很多利益，而后期因质量不稳定造成的损失及客户赔偿，再加上因质量不稳定造成的客户流失加在一起，经过计算可能目前的效益与同期相比要提高了，但是和在相同的情况下，没有后期损失、没有老客户流失时的效益相比呢？这样算下来我们到底是受益，还是受损呢？除了这些，新客户开发与老客户流失相比哪个更重要呢？有些人会说同等重要，但经过分析你会发现，开发一位新客户所需要花费的时间、精力及费用都比保留一位老客户所需要的花费多的多，而说这么多，都是在强调质量的重要性，而质量往往都是和员工的稳定性所密切结合的。

4、工作环境：

关于工作环境这一方面来说，我们公司的硬件设施是非常完善的，从空调配备到饮用水，从食堂到宿舍等等，可以说能想到的都想到了，但是员工领情了吗？没有，为什么？因为这是生产需要，没有这些员工就不能更好的工作，甚至可以这么说，这些设施是为了公司而设立，其实有些时候，往往一点小细节反而更能让员工感受到公司的温暖，比如：现在夏天这么热，正是人心烦气躁的时候，虽然说食堂煮的都有绿豆水，但那不是非得等到吃饭时间才能去喝的吗，而且又那么热。但是如果我们用保温桶，将这些绿豆水送到车间呢？一点热水才能花费多少？但是这样的行为能够让工人感觉到公司在为他们着想，人都是相互的，你为我着想了，我就是在怎么滴，或多或少要心存感激吧？公司为员工做的多了，感激积少成多就会变成依恋和舍不得，而我们没有关注这些细节，是因为我们没有设身处地为工人想。

除了硬件设施我们要设身处地的为员工着想外，制度管理上也应该设身处地的未员工着想，为什么？因为员工才是管理制度的最大执行者，公司整篇的管理制度，有多少是为主管和管理层制定？又有多少是为员工制定的？既然为员工制定的管理制度，我们就要站在员工的角度上去考虑，如果自己作为一名员工来执行这些制度，你能否严格的按照制度执行，如果严格按制度执行了，是否会影响生产任务？如果影响了生产任务怎么办？加班？如果加班自己心理会是怎么一个态度？抵触还是接受？抵触是为什么抵触，接受又是为什么接受？如果抵触，员工带着抵触心工作会不会影响工作效率和产品质量？这些问题我们都要设身处地的替员工想一想。

比如：如果两个员工的任务量都为20000，其中一个严格按公司规定进行检查、确认、填写记录等工作，造成产量降低只做到了15000，而另一个为了赶进度，只管生产，也不检查、确认，也不填写记录，最后完成了20000的产量，那这两个工人生产中发生产品质量问题的几率又是多少呢？一次没问题，那次数多了呢？如果发生质量问题，有问题的产品会有多少？这些有问题的产品又有多少几率会到客户手里？生产任务虽然完成了，但因不可控造成的不安因素又会花费多少的精力和费用？和相差的部分产量相比我们是希望生产处于可控状态还是失控状态呢？

通过花费一些时间，却提高了员工的质量意识，营造了一种质量第一的工作氛围，提高了公司的整体形象，这样比较下来我们还在意那点时间吗？

四、体系改进的建议

1、整理制度，将制度捋顺，并按部门对制度进行分类；

2、各部门对已整理好且与员工密切相关，需要员工严格执行的制度，组织员工进行讨论制度的适宜性和可操作性，听取员工的建议，看是否有更好的办法，做到全员参与的目的。

3、将已确定适宜性和可操作性的制度进行归类、整理，并发放给相关部门，由部门对员工进行宣贯和培训，并验证效果。

4、按照管理制度制定相应的流程图，流程图按横向结构分级划分：一级流程图为总的目标性流程，应围绕着“为客户提供满意产品”这一原则进行规划；二级流程为一级流程分解执行流程(如部门工作流程、生产过程流程及程序流程)；三级流程为二级流程在执行过程中各个步骤的分解流程，同时应在三级流程的基础上增加突发情况的解决流程。从而以显而易见的流程图来指导工作，来规范工作。

5、流程图公示在需要用的地方，同时用我们公司现有的制度完善机制（如开会、评审等），来不断补充和完善现有的流程，最终使公司不论发生任何状况，都能使发现状况的人根据流程就可以找到解决办法。

6、在流程都决定后，可以采取定机、定人型式的标准化试执行，也就是从印刷、复合、分切、制袋中各挑出一台机器，选定机长，要求必须按标准化执行，并签署协议对于因为执行标准化而未能完成的任务给予一定的补偿，以此来判定执行标准化和不执行标准化的区别，并对产品质量问题进行对比，但观察期至少要定3个月以上。

当员工办任何事都有流程可依的时候，标准化也就完善了！

体系专员：雷金龙二〇一五年七月二十九日