做一个让领导放心的班组长毛晓松
2020-03-03 16:49:15 来源：范文大全收藏下载本文
做一个让领导放心的班组长
-------金牌职工毛晓松事迹材料
毛晓松是大江冲压件公司焊接车间悬挂三组长，悬挂三组始建于2009年8月，与长安铃木公司新奥拓同时建线、同时量产，而虽成立时间不长，在组长毛晓松的带领下，已成为大江工业公司模范职工小家、13条精益生产线之
一、绿色工位班组、精益生产一星班组、先进质量质量班组、优秀安全生产达标班组；毛晓松是班组长，也是一名普通的电焊工、钳工，当工作需要时，他的身影可以出现在班组任何一个工位，同时还是车间分工会主席、党支部生产委员，当2010年新奥拓车从年初日产48车付增到年末日产240车付的巨变过程中，身兼数职的他经常是从早上7点半工作到晚上
11、12点才回家，他常说的一名话就是“做一个让领导放心的班组长”。
一、忠诚大江，扎根冲压
2003年5月，参军12年的毛晓松，怀着一颗赤诚的心退伍转业了，曾多次立功获奖的他受到多个单位的青睐，纷纷向他发出邀请，但他都拒绝了，因为他的她在大江，2003年8月，他选择了大江，进入了当时急需人才的冲压厂，他要在扎根在大江这片热土上，用自己的青春和热血谱写新的篇章。
刚到冲压厂，他被分配到焊接车间钳工组，凭着对大江的热爱，对工作的热爱，有着多年汽车驾驭经验的他很快掌握了汽车冲焊配件的生产、组装特性，就是一把简单的榔头、锉刀，在他手里也玩得有滋有味，被打坏的零件、错装的零件等看似被枪毙的零件，在他手中一件件、一箱箱，神奇地复原，把大量的质量问题控制在工厂内部，为公司挽回大量经济损失。毛晓松同志在钳工组一干就是6年，把自己牢牢地锁定在大江冲压；由于关心集体、关心员工，2007年成立冲压公司分党委后的第一次分工会选举中，他又被车间员工公推为分工会主席。
2009年8月，为跟上顾客发展步伐，冲压件公司争取到108厂房，新建YC5生产线，形成焊接第一条流水作业线，毛晓松同志调入该生产线，并担任组长。从当班长开始到现在，毛晓松带出一支纪律严明、敢打硬仗的队伍，公司星级班组评比名列前茅，均获得公司星级奖励。2010年8月，悬挂三组获得大江工业公司一星班组称号。
二、创新管理，强化执行
悬挂三组员工普遍年轻，平均年龄在20多岁，且70%为劳务用工。针对这一情况，组长毛晓松在抓产品试制的同时，狠抓班组管理创新，从生产计划、精益生产、质量、安全、现场、辅料、设备、班组建设方面苦练内功，以激发员工活力为着力点，以培育高素质、高技能员工队伍为重点，以高效安全完成各项生产任务为目标，确保各项任务按节点、保质保量完成，把悬挂三组打造成一支稳定、有斗志、执行力强员工队伍。
一是迅速民主选举出班组五大员，建立健全班组机构，制定适合本小组的分配、奖励和管理制度；
二是加强现场管理方面实施定位标识管理，规划区域，充分利用各种厂房墙边，把上百种零件进行分类标识摆放，达到既美观，又节约了空间。
三是善于改善现场，提高生产安全性，保证产品质量，班组成立一年零两个月来提出改善提案、合理化建议、VA/VE共200项，特别是利用公司废旧材料，按零件形状，自已动手制作的YC5产品侧构件的首件存放架2个、工位零件放置架4个、座机零件存放架1个，气瓶固定支架2个，因地制宜，美观大方，受到公司各级领导的表扬。
四是做好精益生产线管理看板、定置看板、期量标准看板等，并按定置图做好现场标识和物品摆放。
五是大力开展“N+1”谈心活动，推行班组民主管理，极大增强了班组团队的凝聚力，在生产计划量不足、收入不高的情况下，保证了员工队伍不散不乱。
六是老带新，加强员工培训，开展多工位轮换学习，全面提升员工技能水平，较好地适应了新奥拓技术高的要求。
注重班组管理的创新，严格按照“明星”班组管理的各项要求，把各项任务分解到人，使小组全体员工都感到肩上的责任。
3、勤奋敬业，把不可能变为可能
无论是当钳工还是电焊工，都需要团结协作才能保证各项任务的完成。毛晓松同志就是这样把公司和车间的各项工作当成是自己的事业，身体力行，与班组员工一道团结协作，共同担当起新奥拓从试制到小批量，逐步上升，再到大批量的全部重任。
如果说2009年是新奥拓生产线初具规模的一年，那么2010年则是新奥拓生产线大发展的一年。同样多的人，同样多的设备，同样大的场地，在没有大投入的情况下，悬挂三组经受住了新奥拓产量几个大的考验，第一阶段是试制到小批量生产，到2009年末达到日产48车付；第二阶段是2010年1季度，达到日产90车付；第三阶段是3季度达到日产170车付；第四阶段是4季度的日产230车付；数字简单递增的背后，是毛晓松超常的付出，把其他人认为没有投入是不可能增量变成了现实。他带领班组员工，积极投身公司及车间开展的各项劳动竞赛，努力克服品种多、技术复杂、交货期短、劳务用工占多数、工资收入低的困难，想方设法调动员工积极性，全力以赴拼抢产量。特别是9月份，长安铃木公司总体计划稍有降低，但其中的新奥拓在上月日产170车付计划的基础上，一下上升到日产230车付，这对于去年才组建的新奥拓生产线来讲又是一个新挑战。冲压件公司焊接车间上下高度重视，特别是党员示范区悬挂三组组长毛晓松更是全力投入，从人员、设备、夹具、盛具、场地、工作时间等各种因素一一分析，排出最合理的生产组织方法，硬是在没有新投入的情况下，确保新奥拓产品按节点完成日产230车付；在生产过程中，毛晓松同志每天早上7点到厂，晚上
9、10点才回家，即使自己身体不舒服也不肯请假，在公司生产经营发展的关键时期，以一个优秀共产党员的身份，带领班组员工承受住了突然增量的巨大考验。2011年，长安铃木公司新奥拓计划将两次增量，达到日产260车付，毛晓松又在考虑如何调整，想方设法，以一次实现“把不可能变为可能”。
4、保证安全质量，从细节着手
作为生产班组长，毛晓松同志非常重视对员工质量意识的培养和增强，加强班组技术、工艺学习，用正确的方法指导实际工作。不断提高对产品质量认识，让员工始终牢记 “优良的品质就是企业的后续生命力”，养成“我要做——好的质量，好的质量——需要我去做”的理念。在工作中，做到再小的问题也是问题、再小的毛病也是毛病，问题不处理、毛病不治好，决不放手。坚持召开班前会，给员工讲安全、讲质量，定期组织小组民主生活会，讨论、分析产生质量、安全问题的原因，不揪出根源不罢休；
焊接车间悬三组自成立以来，在组长毛晓松的带领下，该班组员工从细节着手，建立并完善班组安全台帐；正确穿戴好劳保用品，特别是必须戴好护目镜，防止焊花打伤眼睛；每天早晨召开班前会，天天讲安全；要求“义务安全员”加强现场安全检查、巡视，纠违章，形成安全立体网络，确保班组安全生产，无一工伤事故发生。
在生产过程中，他加强生产过程控制，要求员工按照工艺要求执行，哪怕是慢一点，时间长一点，也要一个焊点，一个焊点的检查，画线，检查焊点的强度，焊点的位置是否准确，焊点的数量是否有漏失，焊核的大小是否符合要求，以及组焊件的状态而要逐一检查，至今新奥拓所有下线零件均要划点检查后才能入库，新奥拓产品从开始投入生产以来，无一例质量事故。生产过程中，做好“三检”、标识和记录。他制定了该小组特有的质量检测互检制度，相邻工位之间约定相互检查，有效地减少了质量问题的发生；发现问题立即处置，如当时处理不了的，立即做好标识，清理出现场，进行隔离，作好记录，制定修复和处理期限。他要求员工坚持做好现场，保持整洁有序和零件的归类放置，什么件放什么区域，不管放什么区域，必须一律严格地划分，杜绝物类不清，乱摆乱放。“乱”就是质量的潜在隐患，他犹如埋在你身边的“定时炸弹”非常危险。
经过这些大量而细致的工作，该班组产品质量得到了可靠地保证，一次性交检合格率达到99.99％，得到了上级领导和职能科室的好评。
毛晓松同志以一名共产党员的身份，随时把工作放在第一位，不讲条件，不找借口，团结协作，以大局为重促进公司发展，就在生产任务非常繁忙的情况下，毛晓松还参加了公司售后奥拓产品的制作、205搬迁建线等工作，在急、难、险、重任务面前，冲锋在前，全力以赴保证公司下达的各项任务全面完成。
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