新营销总监的职场平衡术

2020-03-02 03:00:22 来源：范文大全收藏下载本文

“现实震动”这个名词大家并不陌生，它是职业设计中的专用名词，意思是个体在进入社会以后的种种不适应状态或现象，原因是个体对自己与社会的不真实了解，导致自己期望与实际之间的落差而导致的不安情绪。

更有意思的是，对于雇佣方，也存在这个现象，在许多企业，尤其是民营企业，招聘到新的或提拔新的营销总监，就希望他能立马做出成绩来，但其实雇佣方对新任营销总监尤其是空降新营销总监的期望常常也会落空，而最终对信任营销总监逐渐感到不信任和不安。

导致新营销总监黯然下课的原因大多不是能力的原因，而是对营销总监对新环境认识不够，以至于自己还未开始发挥自己的才干，便已经被重重潜规则所困，而身陷囹圄，而本文的主要观点就是从“每个职务代表着一个特定的立场，而每一个特定的立场都有特定的矛盾和冲突、或者说是潜规则”这样一个角度来探讨常困扰新营销总监的几个矛盾问题。

一、先做“兵”，还是先做“官”？

营销总监担负着内部销售管理与外部市场拓展两方面的责任，两方面相辅相成，相比之下，市场方面的成绩更加直观，而内部管理更具有战略意义，而显得比较务虚，但是从适应和了解环境的角度看，新营销总监更容易了解企业内部管理方面的问题，也更容易实施改进方案，相反，市场的调整与成长绝非一日之功，常常是牵一发而动全身，绝非是一个新上任的营销总监能一手把握的。

因此新营销总监，尤其是有管理背景科班出身，或有大企业背景的空降兵，从内部管理抓起，自己会觉得更加驾轻就熟，而这一块往往是更容易被企业主有所偏废，这几乎是大多中小企业的通病。尤其在一些不太成熟的企业，他们会在口头上向员工喊出一些诸如“平衡记分卡、360度绩效管理”等“时髦”的管理口号，但是实际做法上，依旧是一套 “土”办法和思路，在骨子里只认定“赚钱就是硬道理”，比那些诸如“百年老店”、“行业翘楚”、“领导品牌”的远景目标更加本质与实在。而不顾什么短期和长期，并以“一万年太久，只争朝夕”来自嘲。有时新营销总监常会被这种表面现象所蒙蔽，而走进误区（上下理念不统一的误区）。这种不同立场引起的理念上的差异常常是新营销总监的第一个绊脚石。

新营销总监要在新岗位上立足，首先要考虑的是企业引进自己的真正意图和初衷；

有的企业是发展到一定的阶段，需要引进更加先进的管理方法和管理工具；有的是自己具有前任不具备或不足的能力或对企业有价值的资源（譬如客户资源）；企业要你来做官（抓内部管理）还是要你来做兵（进入第一线抓市场拓展），总是有个侧重点的。

有的企业请你来做营销总监，如果看重的、抑或期望的是你的市场拓展能力，而你却不遗余力地将全部精力花在内部管理的规范和创新上来，当然从理论上来讲，不管是内部管理还是外部的市场开拓，对于企业的发展具有同样重大的意义。但在实践中，如此一来，公司领导与营销总监在管理与销售两个层面的问题上不能达成一致，无异于同床异梦、貌合神离，尽管大家不是有意的，如果此时又恰恰缺乏沟通，最终只能导致不欢而散，对于新上任的营销总监常常还会觉得莫名其妙，反过来认为公司领导人的思维与理念不可理喻。

“无所不备，则无所不寡”，新上任的营销总监如果想面面俱到，则很容易事倍功半，要走好第一步，提纲挈领、集中精力、步步为营不失为稳妥的办法。

二、做有效的管理者，还是做成功的管理者？

有效的管理者和成功的管理者并不是很严谨的学术概念，但事实上的确存在这样一个界限，所谓有效的管理者，是指业绩做得很一般，但是晋升很快，毕竟加官进爵是实践中评判管理者是否成功的第一要素，或最直观的条件；而有效的管理者是指那些能把事情做好，但很难把各方关系做得圆通而难以得到有效提升的管理者，毕竟要“做事”，就要坚持原则，坚持原则就要得罪人，得罪人就难免仕途不达。

做有效的管理者，还是做成功的管理者，其本质是“先做人”还是“先做事”的哲学命题。

做人与做事；到底先做人还是先做事，每个企业都有不同的价值观，因此对这两极的辨证关系的处理方法也有所不同，甚至大不相同。譬如，有的企业宣扬“三分做事，七分做人”，只会做事不会做人，很容易陷入个人英雄主义的误区，而缺乏团队精神，也不利于企业和谐气氛的营造；而有的企业直言“做事就不要做人”，以免搞裙带关系、不坚持原则，相互包庇，以致人浮于事。如此种种，见仁见智。

一般而言，成熟的企业追求稳定更甚于扩张，因此更注重企业文化的建设，故侧重于“做人”，新融入一个团队的员工，比较看重他是否能融入到现有的文化氛围当中，毕竟一个守业型的企业更加需要一个稳定的团队；

而创业期的企业着重“做事”，因为企业核心的价值观还未见雏形，整个团队还处在磨合期的过程中，而对企业来说，创造效益，开拓市场是当务之急，因此对于新员工比较看重他的办事能力，甚至有时过于倚重员工的个人贡献，比如有的创业型的企业将单纯的销售指标作为考核的主要依据，这也是为什么“创业期企业的销售激励多采取单一的销售提成制，而成熟的企业采取以指标体系为基础的绩效考核制度”的最主要原因之一。

三、调整战略还是执行战术？

新官上任三把火，大多新上任的营销总监等管理者，都希望能够获得公司的认同，是如此，唯一的办法就是做出“惊天动地”或“一鸣惊人”的大举措，而且必须是自主独立完成，两者缺一不可，否则很难服众，从而建立自己的威信。

显然这样很容易把视角放得很高，常常会自觉不自觉地朝公司的营销战略入手，并且会力排众议，坚持自己的信念。在不太熟悉行业和企业，以及自身岗位现状的时候，这种举动无疑稍显盲目和冲动，其结果固然难免会因为对未来预期把握不足而有所差强人意，届时必然招来大家的埋怨，被指责“手高眼底、一意孤行，而且不干实事”，甚至最终落得众叛亲离的下场。

而且，大多新上任的营销总监在上任伊始，不能适应新的环境，觉得这也不合理，那也不对，甚至有一种“理不清，剪还乱”的感觉，很容易否定自己看不惯的东西，凭着自己的经验去盲目复制以前的成功做法，显然战术是不具复制性的、或者说是机械式的复制。

此时，读者会疑问，战略不能调整，战术不能复制，新上任的营销总监总不该无所事事吧？诚然如此，但并不意味着就没有妥当的切入点。

在还未真正适应新环境之前，应该积极发现并肯定前任的正确思想，尤其是细节，加以放大并发扬，不仅让人觉得新上任的主管比较虚心，而且更容易稳住人心，以取得大家的认同。

从执行细节的过程中慢慢去体会企业战略的精髓和糟粕，其后的变革思路勿庸置疑会更加严谨和科学，也更加贴近企业的实际情况。

四、把握上级的信任，以取得授权；还是争取获得下级的认同与支持？

改革是新任营销总监不可逃避的话题，但是改革意味着总有人反对，如何拿捏好推动改革，也是关键之一；

在实践管理中有很多潜规则：比如，跟上级关系不好的管理者不会成为成功的管理者，因为即便工作做得再好，上级不提拔，一般也很难晋升；

而且上司不支持你，再多的好想法也难以在公司层面上来推动，或不给你机会，你的能力自然会被埋没，也很难做出什么成绩；

跟下级关系不好的领导不会成为有效的领导，下级不认同、不支持你，自然不会全心全意、全力以赴来跟你做事，不能主动调动下属的积极性与工作热情，以至于你不得不采取萝卜加大棒的被动管理方式，即便表面上大家会表现出很敬业的样子，其实也极有可能人浮于事，敷衍塞责，疲于应付而已。

作为管理者，靠一个人孤身奋战，即便个人能力再强，也终究难成大器。要统一上级思路，将这种一致的思路在下级的行为上贯彻下去，需要时间来同时进行向上管理和向下管理，以发挥营销总监的上下协调一致的职能，不发时间完成这种状态，可以想象，营销总监想法再好，也无法付诸实践，不能产生经济效益的理念就等于没有任何意义。

新营销总监的平衡术

新上任的营销总监的当务之急不是猛烧三把火，而是要尽快适应新的管理环境，从陌生的管理环境中找到新的平衡点，即便是从内部提拔的营销总监亦是如此，以前做的不管是什么职位，终究会因为层面不一致、职能不一致而导致立场差异，正所谓“在其位，谋其职”，这种立场差异进而会导致处理问题的思维和方式有所不同，比如销售经理在命令线上离销售员更近，自然会更多地考虑销售人员的利益，而营销总监有更多的机会接触到公司高层，在高层的接触中，耳濡目染，会更多考虑股东的利益，从企业内部的角度来看，外部条件不变，股东的利益与基层销售人员的利益更多的是对立的关系，当立场发生改变，自身的思维方式也应该发生改变，“在什么山头，唱什么歌”，这个道理在企业内部，同样是这个理儿。

研究表明，新入职的员工前三个月对于企业存在的问题最为敏感，对新环境的不适应最容易激发新员工的思考，他们会不自觉地将这些自认为不可理喻的现象与理论或与自己以前的经历去对比，从而发现问题；但是通常在三个月后，会逐渐认同企业的文化，或者说会被企业的文化所同化。

这种现象同样会给新上任的营销总监以启示，黑格尔的至理名言“存在就有道理”也可以解释这种现象，当然有些人拿这句话偷换概念，解释为存在的不管是对还是错的，都是有道理的，从而来强迫别人接受一些本不应该被接受的东西，而实际上这句话的本意是：存在的，就是有原因的；佛法中的“如是因，如是果”（即有因必有果的意思）也有几分意会。

有的营销总监上任后，对于一些不合理的东西就大刀阔斧的进行的整改，这本身不一定就是错，但是常常会忽视一个问题，大多新上任的营销总监很少花时间和精力去解答这样几个问题：

·这个错误是在什么样的特定环境下形成的？

·为什么选择这样的一种方式？

·这种问题（现在看来是问题）的产生是当时不得已或当时的最优选择所致还是前任的能力不足所致？·这种特定的环境的实质是否已经改变？

如果忽视这些问题，其新方案、新理念的推行很容易建立在肤浅的思考与认识之上，其行为不免有几分盲目性。

或许把这样几个问题弄明白了，反倒会觉得这个问题不是个问题，即使确实是问题，回答这几个问题也能让新上任的营销更加深刻的认识问题的本质，从而做出更加稳妥的决策。

立场问题是每个岗位的固有属性，因为立场的差异导致每个岗位，抑或每个员工都要在特定的几个管理哲学命题中找到自身的平衡点，譬如，对于总经理而言，思考力与执行力的统一便是这个岗位的一个至关重要的一个矛盾问题，也是总经理这个岗位所面临的几个矛盾问题所必须先考虑的问题，也是这个岗位自始至终必须考虑，必须拿捏好的一个矛盾问题。

展开来讲，如果一个领导人的思想过于超乎企业的组织执行力，好的想法得不到有效的贯彻执行，只能是海市蜃楼，还不如不要，如果强行推行，其结果只能让下属和本人都觉得是在瞎折腾，麦肯锡败走实达的例子就是很好的证明，当年麦肯锡为实达做组织架构咨询时，其矩阵式的新组织架构让员工无所适从，结果导致管理混乱，结果看上去很美妙的组织架构在推行后不到半年又打回原形，个中的缘由就是因为思考力与执行力没有得到统一的根本性原因所致。其管理启示可以总结为：只有一个人认为好的东西，哪怕它真的就是好的，也未必就是一个很好的东西，大家都能接受和认同的才是“真”的好。

对于新营销总监，其必须思考的几个哲学命题远不止模型中提出的四对矛盾，但是这四对是最为主要的。譬如安定与变革、过程与结果、公平与效率等等都是需要思考的和探究的，而其思考不仅是停留在形而上的理论研究上，而是本土化，或是在本企业、本岗位上具体化的特定情境下的二次研究。

营销总监也是如此，适应新环境才是施展自我才能的背书性条件，只有将自己的定位调整到位，个人的才能的发挥定是水到渠成。

新官上任的三把火是迟早的问题，但是在烧这三把火之前，认清自身职位立场的本质才是当务之急，也就是说，新官上任还是低调点好，多点时间为自己换来更广阔的施展空间！