深度分析达能

2020-03-02 02:06:52 来源：范文大全收藏下载本文

达能集团简介

达能集团（Danone）世界著名的食品和饮料集团之一，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。

达能集团创建于1966年，从九十年代起开始实施积极的业务国际化战略，在短短近四十年的时间成为世界食品行业的巨人，并拥有多个国际品牌，例如： DANONE（达能）、LU和EVIAN（依云）等。

在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。

达能集团与世界上其他食品集团有什么区别呢？它是如何形成自己的特点，壮大自己的实力呢？

达能的发展战略

以营养健康为中心，聚焦三个潜力行业（鲜乳制品、健康饮品、饼干）

加强国际合作是稳步增长的保证

集中打造强势品牌，发挥最大价值

（在成功地实现其知名品牌(Danone,Lu,Evian)和娃哈哈的销售额超过集团营业额50%的同时，达能集团加强了和全世界消费者的联系，最大限度地发挥了其在广告上的投入。）

以地区第一为依托，打造世界第一

为消费者服务，不断创新

达能集团把它的大部分资源都用来对产品进行研究和革新。（达能集团每年在研究方面的支出约为1.3亿欧元）

新技术带来高效率

持续发展的模式

达能的中国战略达能是靠做加法——并购出身的。达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后并购食品厂，最后出清玻璃厂制造资产、全力拓展食品业务。所以说，并购和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字好都是并购企业带过来的。从达能的成长和发展历程中可以总结出达能的扩张战略的三个要点：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业；达能以50亿欧元的价格将自己在全球范围内的饼干业务出售给美国卡夫集团就是一个很好抛弃达能自身边缘产品的实例。三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手。更精确地说，达能的法宝就是“吞”（并购）和“吐”（出售）。

达能的中国战略目标

作为拥有雄厚资本和先进饮品生产技术的国际乳业巨头达能集团，早就看到了中国巨大的乳制品消费市场和发展空间。因此，达能早在1987年在广州设立达能酸奶公司时，就已经制定了十分宏伟的中国战略目标：整合国内的乳品企业，成为中国国内乳品行业的绝对龙头。

达能的中国战略进程

自1987年广州达能酸奶公司成立后，达能就开始了对中国乳制品市场的战略扩张。其在中国的扩张的手段仍然是“吞”（并购）“吐”（出售）。达能进入中国市场后，就开始对国内一些列优秀的饮品品牌采取了并购行为，为其实现整合国内乳品企业，成为中国国内乳品行业绝对龙头的战略目标奠定基础。

下面是达能在中国的战略进程（达能在中国市场的并购与出售进程）： 1987年成立广州达能酸奶公司

1994年与光明先后合资建立上海酸奶及保鲜乳项目，达能占45.2%的股份 1996年收购深圳益力食品公司54.2%的股权；与娃哈哈成立5家合资公司，获得41%的股权，亚洲金融风暴后，拿到51%股权；收购深圳益力食品公司54.2%股权。

2000年3月达能收购乐百氏92%的股权。

2001年，达能亚洲有限公司参股光明乳业，比例为5%。 2004年收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。 2005年4月达能亚洲持有光明乳业股权，成为该公司第三大股东。到2006年4月，增持光明股权达20.01%。

2006年7月法国达能以持股22．18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东．

2006年12月达能与蒙牛组建合资公司，达能持股４９％．致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。

2007年2月，达能在汇源果汁的股份增持24.32% 2007年11月达能以4.1亿元人民币为代价，终止与光明乳业的合作。达能与光明正式分手。

2008年年初，达能集团全资收购了北京妙士乳品公司。

达能的中国战略行动的控制

达能不像其他的外资企业那样以自己的品牌自己的产品来开发中国的市场，而是通过收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略的方式来对外扩张。达能精通此道，他就像一个伪装的猎手悄悄地诱因着自己的猎物。虽然几经伪装，但始终不能隐藏自己的捕猎的猎手本色。战略步骤一：打造资本利器

从1987年开始，达能已经瞄准了中国市场。最初达能欲靠自己的力量打开中国市场，但达能发现，这不是最好的方法，而恰在此时，他遇到了一个千载难逢的机遇。

1992年，银行对企业大规模放款，紧接着199

3、1994年开始清理三角债，银行紧缩，融资渠道堵塞，大批企业死掉。此刻达能预感到此刻把他的资本植入中国企业体内是多么容易的事情。1996年，达能先后完成对武汉东西湖啤酒、深圳益力食品公司的收购以及与娃哈哈的合资。此时这些企业和整个行业并未感到任何危险，他们在享受着资本带来的发展快感。战略步骤二：编制捕猎利网

事实上，达能开始寻找更多猎物并植入他的资本。他这样做的目的已不仅仅是猎取一个企业，更在于猎取一个行业，甚至垄断多个行业。于是我们看到了2000年达能把自己的利器插入了乐百氏，2001年涉足光明，2004年收购梅林正广和，2006年更蒙牛合作，2007年瞄准会员果汁饮品。 “达能从未强迫任何人与其合作。”达能如是说，但“事实上，它有办法让任何人就范。”猎手有时候也诱惑猎物吃饵，而这些饵也是日后达能猎杀猎物的有利条件，娃哈哈组建合资公司已经有七八年时间，可是在此期间，达能并不出面干涉，以装作不知道的态度慢慢等待非合资公司的成长。2006年，娃哈哈非合资公司总资产达56亿元，2006年利润达10.4亿元时，达能才慢悠悠的拿出他的合同，指责这一违约事实，欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司的其他非合资公司51%的股份，以达到实质上彻底控制娃哈哈的目的。

战略步骤三：意在企业控股权

达能在时机成熟时开始对他植入资本的企业展开攻击。侵犯控股权就是达能的攻击之一。1996年与娃哈哈合作是，达能拥有41%的控股权，亚洲金融风暴后，达能通过各种方式拿到了51%的股权，娃哈哈合资公司猎物到手。娃哈哈合资公司到手后，达能在杭州娃哈哈集团巨大的发展潜力和诱人的利润刺激下，开始出招欲收购杭州娃哈哈集团有限公司旗下的39家非合资公司，欲意彻底掌控中国饮品业的老大娃哈哈集团。至此达能酝酿的十年的阴谋浮出水面，宗庆后觉察到了达能的意图，于是展开了激烈的反击，达能和娃哈哈的口水战也自此开始了。同样的，2001年达能只拥有光明5%的股权，而到2006年4月，增持光明股权达到20.01%。战略步骤四：垄断行业王国

如果认为达能的目标是吃掉陷阱里的企业，就大错特错了。达能的目标是吃掉整个行业，而且范围不仅仅限于某一个行业，从他的收购行为可见一斑。首先，达能意欲控制乳品行业。正如前文中指明的达能宏伟的中国战略目标是：整合中国国内的乳品企业，成为中国国内乳品行业的绝对龙头。于是我们看到达能与光明合作，然后吃掉乐百氏，最后跟中国乳品行业巨头之一蒙牛合作。其此，达能瞄准整个饮料行业，2004年收购梅林正广和饮用水；2006年与汇源合作，成为汇源的第二大股东；同时合资公司娃哈哈也涉猎各个饮品市场。

观察达能的轨迹，其成长安身立命的绝学即不断地并购与出售，吞吐之间达能的利益得到了最大化。达能中国战略并购的启示达能在中国市场短短的几年时间里，先后控股和参股的企业就有10多家而且参股比例不断上升。达能集团能在如此短的时间里成功实现其收购战略并在中国市场上取得竞争优势，其独特的对外扩张的战略会给我国企业在进行企业并购时有些启示：

1、战略并购和重组应该结合企业发展战略的需要。

注意资源的互补性重组，实现战略性重组和并购。无论是同类产品或者行业的横向一体化，还是上下游产品企业间的垂直一体化，都依据产业自身内在的技术、工艺或产品经营方式等方面的互补关系来进行重组。

2、企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。

补充一点：

达娃之争对企业经营的启示

中国企业家在经营过程中，尤其是在与外国公司合作的过程中，要具备法律意识，尊重法律。有关合资、合作协议、公司章程等法律文件请专业人士把关，要特别注重对企业经营权的控制，真正掌握企业经营的命脉。

首都经贸大学教授蒋泽中说，“通过此事，外国企业要认识到，在中国盲目套用一些国际上的做法明显会水土不服；中国企业则要领会到，在未来的发展中必须有足够的国际化意识。”