煤矿内部市场化岗位职责

推荐第1篇：煤矿内部市场化经验材料

矿内部市场化经验材料 去年6月，集团公司《关于进一步扩大内部市场化建设的指导意见》下发以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进各项工作，经过半年来的努力，富有某特色的内部市场化精细管理运作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、内部市场化精细管理基本构架的形成

（一）内部市场体系构建阶段 主要工作内容：

(1)学习外部经验，总结推广内部典型，确立试点单位，先点后面。

(2)落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。 (3)确立和完善内部市场主体，构建矿、区队、班组三级市场体系。

①按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场;按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队;按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。

②按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。

(4)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，制定管理三级市场体系的内部市场价格体系，编制价格目录。

(5)完善计量工具,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。

(6)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程,做到一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结。

(7)加强市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,分解内部市场指标,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控内部市场运作。建立考核体系,制定奖罚办法,按月、分块、分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进内部市场的健康有效运行,确保各项经营指标的完成。

(8)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善区队市场化管理职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上,明确和完善岗位的市场化责任制度。 (9)为了转变管理观念，增强市场意识和服务意识，对全矿技术员以上管理人员进行了内部市场化相关知识培训；为了实现内部市场化结算的准确、高效，对各单位相关业务人员进行了内部市场化结算技能的培训。

（二）模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段

主要工作内容: （1）在全矿生产单位模拟市场交易,完善内部结算。 （2）规范运作流程,完善管理考核。

（3）强化调控机制,全面规范运作。全矿形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。

（三）全面实施与创新阶段 主要工作内容: （1）内部市场化延伸到全矿所有单位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。 （2）取消单项奖，最大限度减少无绩效的工资性支出。

（3）拓展内部市场化广度，建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场，实现生产的项目招投标制和要素资源的完全价值化、市场化。 （4）拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。

（5）修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录。 （6）总结经验、查找不足,完善市场，深化提高。

二、内部市场精细化管理运行情况和初步成效

（一）内部市场精细化管理运行情况

1、研究制定了一系列内部市场精细化管理实施办法

经过多次研究讨论，制定了《内部市场化运作精细化管理实施办法》纲领性文件，并从2005年10月1日起实施。该办法确定了内部市场化运作精细化管理的目标、原则和组织机构设置，明确了管理职能优化、福利性补贴改革、小车改革、矿级领导管理经费改革等四项配套性改革措施，界定了内部市场和内部市场主体，确立了内部市场化运作方式和价格形成机制、安全质量标准化的市场化精细化管理办法、内部市场结算办法和职工收入分配办法，等等。依据内部市场化精细化管理要求，制定了基层单位工作职责范围和服务标准，并于2005年10月1日实施。依据矿年度工资预算、各单位的岗位平均工资水平、集团公司定额及相关规定，下发了第一批《内部市场暂行价格》，并于2005年10月1日实施。根据内部市场化运作的要求，制定完成了单项工程、计量、用电、用水、压风和设备租赁管理办法等一系列办法。为适应内部市场化运作需要，安全及经营管理规定已修订完毕，生产管理制度正在梳理中。

2、建立了内部市场化网络结算和信息管理系统

建立了延伸到全矿所有单位的内部市场化计算机网络信息管理系统，开通了内部市场化网站，实现了网络实时结算及查询：从2005年10月1日开始，全矿实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用的每日自动结算；实现了材料费用的每日自动结算；采掘皮运等十个单位工人每天的计件工资实现了班清班结，其他单位从11月1日开始全部实现班清班结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算；所有的收支实现了单头单面和单项工程的核算；以上网的方式，职工可以实时查询个人收入信息；工区和各部门可以实时查询收支信息，实现了收支分配的“公开、公正、透明”。

3、建立了比较完备的内部市场价格管理体系

（1）成立了内部市场价格管理委员会。成立了由矿主要负责人任主任，有关职能科室负责人参加的内部市场价格管理委员会。其职责是负责内部市场价格的制定、调整和仲裁。根据工作需要，还成立了若干专业价格测算工作小组，具体负责内部市场价格制定的有关基础资料的收集与计算，价格汇总和编制价格目录等工作。

（2）确定了矿一级内部市场价格。在矿一级，分类计算和确定了约二万种内部市场价格，包括：人工工资单价;物料消耗单价;机电设备维修及配件加工单价;各类设备、支护用品租赁单价; 运费单价；水电气暖单价；管理部门经费单价。采掘产品综合价格和各辅助单位服务综合价格汇总确定。

（4）完成了安全质量价格的编制，为实现安全质量管理的市场化运作创造了条件。

（5）编制了内部市场价格目录，并已下发实施。已将各类内部市场价格按统一格式和要求编制内部市场价格目录，经价格管理委员会审核通过后，装订成册，并以矿文件的形式下发实施。

4、成立内部市场化管理机构，对矿现有组织结构和业务流程进行了优化

为保证内部市场化精细管理的顺利实施，正式成立了内部市场结算中心、价格管理委员会和仲裁投诉中心；完成了对地面用水、地面卫生、住房公积金、工程监理、迁建、车辆等的职能优化和归口管理；进行了主辅分离改革，成立了物业公司和实业公司；对井上下业务流程进行了详细调研，制订了相关作业流程优化办法。

5、对工区和地面辅助单位进行内部市场化建设试点 二级市场主体，尤其区队是内部市场化运作的主体,是企业提高管理水平、实现精细化管理的最基本的立足点,因此,区队内部市场精细化管理就成为我们推动市场化建设的最基础最核心的内容。 （1）要求各二级市场主体围绕内部市场精细化管理，建立单位内部的价格体系和结算考核分配体系，并制定了相应的考核办法。

（2）为进一步完善内部市场化运作和精细化管理体系，充分调动基层单位和职工的积极性，完成了对工区单位内部分配考核现状的调研，制定了工区内部市场化运作结算分配管理办法，并以采四和掘四为试点单位推行。 （3）制定了地面辅助单位内部市场化运作精细化管理结算分配考核管理办法，并以机电科锅炉车间作为试点单位推行。

二、内部市场精细化管理的初步成效

我们矿对内部市场化的探索是从去年下半年开始的，到目前已历经半年时间，虽然时间不长，但确实给企业带来了明显的变化。

——降低了成本费用。实行内部市场化管理后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加；闲置不用的设备退租，节约的租赁费用和大修费用就归己。有了这种制约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了节支降耗。去年四季度全矿原煤单位成本比集团公司计划降低2.1％。

——提高了劳动效率。过去每个单位都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。内部市场化把各个市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。内部市场化真正调动了广大职工的工作积极性，提高了劳动效率，去年第四季度全矿原煤全员劳动效率比上年同期提高1.8％。 ——转变了干部职工观念。市场经济机制的引入,把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算大账、算细账,自觉节支降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了确立。以前，对工人的管理主要靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性难以调动。现在，职工自我管理、自我激励，那种原来生产不到点盼升井的现象没有了；以前设备故障总是送打上井修理，实行市场化管理后，凡当班能修的，不再运到井上，井下现场能解决的故障全是自行修复。全矿设备完好率达 以上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新成本降低。 ——强化了区队管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想, 区队生产经营自主权扩大,区队管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。区队管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己的贡献,围绕效益组织生产。区队能把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场运作需要,制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度,并严格考核兑现。

——分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。采掘等生产一线主导工序的中心地位凸显出来，利益对称原则得以体现。生产单位向服务单位支付报酬，主导工序向辅助工序支付报酬。服务围绕生产转，辅助工序围绕主导工序转。为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，员工工资全部档案化。这样，避免了分配上的随意性。收入分配公开透明，杜绝了吃拿卡要的现象。

——内部收支实现了网络化管理。内部市场化计算机结算与信息管理系统发挥了重要作用，做到了“三个实现一个达到”：实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用、材料费用的每日自动结算及查询；实现了“四级市场主体”的收支网络实时结算及查询，各单位可以实时查询本单位的收支信息，职工可以实时查询个人的收入信息；实现了日清日结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算；达到了收支分配的“公开、公正、透明”的目的。

三、内部市场化建设的主要经验

（一）内部市场化建设的主要经验

根据集团公司进一步扩大内部市场化运作、实现企业更快更好地发展的战略构想，我们坚持从实现企业发展着眼，把内部市场化运作基本要求与某矿实际结合起来，积极探索内部市场精细化管理的现实运作模式。经初步总结，我们认为主要有以下一些经验。

1、矿管理层对内部市场化的认识深刻，目标明确，措施得力

经过多次分析论证，矿领导认为，内部市场化运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。在确定这一内涵的基础上，我们提出了“内部市场化运作是精细化管理的加速器”的思想，力求通过系统建设，使某矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。为此，矿在2005年八月份就成立了内部市场化领导小组和推动中心，从有关单位抽调近四十名精干人员专门从事推进工作，从组织上与人力上为内部市场化的推进提供了有力保障。

2、实施内部市场化的思路清晰，体系构建完备

在内部市场化运作精细化管理项目总体设计中，矿领导提出了“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”的项目推进总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、内部市场结算和严格绩效考核分配五个主要方面，构建内部市场体系。从自身实际出发，在矿内部构建了产品市场、资金市场、运输市场、物资市场、设备市场、电力市场、人力资源市场和安全市场八大市场；确定部门、区队、班组、职工个人为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式网络关系，在矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，形成了全新的内部市场化网络管理体系和网络业务流程；建立内部市场结算体系，形成了包括工资、材料、电力、租赁、运输、修理等6种类型的单一价格及采掘、服务的综合价格，确定了结算的基本方式，将成本划分为直接成本和辅助成本，变过去的部分成本核算为基本完全成本核算，变过去的区队、班组的统计核算为会计核算；建立内部市场绩效考核分配体系，将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中，同时实现与内部市场化运作的有机融合，将对质和量的考核由上对下考核变为工序间的相互考核。

3、内部市场化基础工作扎实，保障有力

（1）实施主辅分离，进行了职工福利、后勤服务和多种经营的社会化配套改革，分离各部门的管理职能和服务职能，优化业务流程，为内部市场化的顺利实施创造条件。

（2）加强计量工作。完善计量设施，安装计量设备，制定并颁布计量管理办法，加强计量数据管理，保证数据计量的准确性。

（3）建立计算机网络信息平台。计算机网络信息系统是内部市场化运作的基石，我们建立了延伸到全矿所有单位的内部市场化计算机网络信息管理系统，开通了矿内部市场化网站，实现了网络实时结算及查询，保证了内部市场化运作信息的准确、及时、完整和公开。

（4）完善定额工作。定额工作是内部市场化的基础，我们力求定额先进合理,同时扩大定额面,凡是有消耗和占用的地方或作业,都要制订定额,不能制订的,要制订消耗和占用标准。 （5）实行管理标准化。按内部市场化管理模式的要求,我们首先建立了适应自身要求的、统一的技术标准体系,包括基础标准、产品及服务标准、设备使用及维修标准、安全标准等;同时对各内部市场主体和职能部门管理工作的职责、权限、程序等做出明确的规定,实行管理标准化。

（6）开展培训工作。我们依据内部市场化工作进展，为全矿各职能部门人员、各工区管理人员、材料员、核算员、办事员及结算中心人员制定了培训计划，使干部职工排除思想障碍，成本意识、责任观念、专业素质等适应市场化管理的要求。

（7）制定和修订各项规章制度。规章制度是内部市场化顺利实施的保证，我们围绕内部市场化制定了不少新的规章制度，如《单项工程管理规定》等，同时对矿现有规章制度按照内部市场化管理的要求进行修订和完善,以理顺各市场主体的责任关系和利益关系。

（8）制定了内部市场化考核评比办法，保证内部市场化有效推进。下发了《关于内部市场化运作精细化管理推进工作的通知》，制定了《内部市场化运作精细化管理考核标准表》，采取选树典型示范单位、开展征文评奖活动、检查考核与奖励评比三种方式推动各单位实施内部市场化运作精细化管理工作，从机制上保证内部市场化建设的有效推进。

4、运用现代化管理工具，实现“日清日结”、“班清班结”和现金/积分记账制度 （1）“日清日结”。将成本管理与现代化的内部市场化计算机网络信息管理系统相结合，实现工区、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”。其运作方式分为两部分，一部分以矿经管部、结算中心、供应科和机电科为主，通过计算机网络数据传输方式对全矿所有生产经营单位实行“日清日结”；另一部分主要在实业公司和物业公司运行，使用直接录入法，对两家公司所属单位实行“日清、日结、日公开”，动态监控。

（2）“班清班结” 和“现金/积分记账”制度。将各生产经营单位每班生产经营成果运用内部市场化计算机网络信息管理系统以现金/积分记账方式进行核算，及时准确反映当班成本，对生产过程中的逐班经营情况进行分析，使职工明确当班个人收入。 通过实行“日清日结”、班清班结和“现金/积分记账”制度，及时发现问题，堵塞漏洞，变事后控制为事中控制，最大限度地降低成本，增加效益。

5、以区队内部市场化建设为抓手，深入推进区队内部精细化管理

我们认为，市场化建设的关键在区队，这决定着我们矿内部市场化建设的成败。矿将经营权下放到区队后，区队能否继续下放，这就是市场化向班组延伸的问题，也是精细化管理能否做到位的问题。

在区队，我们对生产流程进行了工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。我们首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。

为将这项工作抓实、做细，我们采取了抓试点、抓典型、带全面的做法。自去年底以来，我们先后在采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间等单位进行了试点工作，在总结、修改、完善、提炼的基础上，初步形成了三个不同特点的基层单位市场化运作精细化管理模式，现简要介绍如下。

（1）采煤四区模式

主要特点是：他们按照生产区域划分成上、下两个工作面（综采面和高档面），各面中均包含生产班组、机电大班、整修班组，各面内部按照生产工序进行细分，直到各个小组、个人，各面、班组都有自己的生产任务、经营指标和安全质量指标等，实行相对独立的经营核算，各自以经营成果获取收益。生产班、整修班各工序实行链式考核，工序之间均实行有偿经济往来。班组按工作的数质量、工序链之间的服务数质量进行计资。 （2）掘进四区模式

主要特点是：他们按照工作区域、矿的生产衔接要求分成两个掘进头，设置

一、二两个队，各队实行项目负责制，将生产任务、安全管理、经营指标等以项目负责制的形式下达给项目负责人，实现了核算主体的下移，有效地调动了项目负责人及内部班队长的创造性和积极性，充分挖掘了各级管理人员和职工的内在潜力，推动和促进了队和班组之间、队和班组内部的市场化运作，形成了以项目负责制为核心的班组市场化精细管理模式。（3）机电科锅炉车间模式

主要特点是：实行两级市场主体逐级结算法，即将锅炉车间内部市场结算纳入机电科总结算中。矿对锅炉车间用煤、材料、水费、电费、修理费用等实行年度总额承包，各项费用支出均按内部市场价格结算。每月用煤、材料、设备租赁、用水、用电、修理费等费用，在定额内节余部分按40%提取纳入收入分配。各费用项目超支的，按60%从收入中扣减。

6、遵循内部市场化建设规律，整体推进工作有序进行

在内部市场化推进过程中，要不断探索和思考内部市场化运行规律，并遵循这些规律推进内部市场化工作，使内部市场化工作有序进行。

（1）内部市场化的实质是企业业务流程的再造。内部市场化管理模式成功的实质，是通过精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益。业务流程再造是对煤矿的作业流程、组织结构、文化、战略、增值营运流程以及支撑它们的系统、政策、组织、结构进行重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，即实现绩效的飞跃。通过对矿原有的业务流程的重塑，使矿不仅在盈利水平、生产效率以及顾客满意度等关键指标上有一个大的进步，更重要的是将煤矿以职能为中心的传统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革，最终提高煤矿的整体竞争力。

（2）推行内部市场化管理与矿改革改制相结合。把市场体制引入矿内部,必须同其他改革相配套,不能单打一。内部市场化改革实际上就是以建立模拟市场运行体制为中心,同步推进企业产权制度改革、组织体制变革、经营结构调整、技术创新与企业文化建设等。只有这样,才能在企业不同的发展时期抓住主要矛盾,突出重点,逐步消除国有企业长期以来积累的诸多弊端。

（3）推行内部市场化管理要建立相对固定的指标体系。市场体制进入企业只能是模拟。市场体制讲“无形的手”,管理控制讲“有形的手”。在市场体制中,“无形的手”表现为以供需关系为依托的动态价格体系。引入到企业管理中,则体现在内部价格作为内部利益形成和调整的手段。应该说,在内部市场化过程中,建立一个综合平衡的静态技术参数体系是有可能的,但是更为关键的是技术指标参数体系的动态化,即适时调整。在企业管理实际中,技术参数体系不能不调整,但频繁调整也是不现实的,指标体系在一定时间内应相对固定。

（4）推行内部市场化管理必须与资产经营管理有机结合。如成本、利润计划指标是内部市场化管理中价格体系建立和调整的依据,每年初,对各单位分别下达经营指标,各单位又将指标进行逐级分解,各基层单位在合理提取一部分后,又把成本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,强化了全员“成本就是工资,工资就是成本”的意识,人人为成本而算,人人为效益而干,促进了降本增收。

（5）推行内部市场化应充分考虑企业自身的特点并加强监管工作。在煤矿企业内部,虽然推行的是市场化管理,却并不是真正意义上的市场经济。企业内部的独立核算主体只是相对的,各项指标也是指令性的。内部市场化中的各市场主体更多的是合作,其利益在整体上是一致的，因此各内部市场主体在利益一致的前提下去竞争,去进行市场交易,一个市场主体不能在损害其它主体和企业整体利益的情况下去竞争。有时,甚至为了整体利益而不得不减少某个个体的利益。因此，内部市场化运作离不开有效的监管机制。

（6）内部市场化的推行要循序渐进，有序进行。如在各类基础价格制定之后，要进一步考虑价格的科学性、合理性，考虑如何运用价格杠杆激励单位、职工的积极性；设备租赁、材料等价格要逐步进入内部市场价格体系；矿控的各种成本要逐步进入工区、班组乃至个人，调动工区、班组和个人的积极性；内部市场化的结算体系要逐步与矿会计核算体系相结合，使内部市场化结算成为矿会计核算体系的一部分，最终将矿资金链、价值链、内部结算链融为一体，从而确保内部市场化的持续改进和持久运作，等。

四、内部市场化建设存在的问题及下一步努力方向

1、内部市场化实施过程中存在的问题

（1）职工的技能和业务素质还不能适应内部市场化的需要，特别是思想观念的转变跟不上。 （2）基础管理相对薄弱，还不能完全对企业管理绩效、职工作业质量细化、量化。 （3）价格确定还有不完善、不科学的地方。

（4）职能转变和利益重新整合中的阻力还比较大。

（5）现代化大生产连续工艺流程的精细划定上还有困难，上下“市场”的独有性也难以引起竞争，从而造成一个环节上出现故障可能引起企业生产损失或资产损失，造成市场链上的索赔无法实现。

（6）定额（指标）体系和分配考核体系，对公开解决出现的纠纷还有一定的局限性。 （7）管理技术手段还比较落后，特别是企业信息化建设和计量技术仍不能满足要求。 （8）内部市场向广度和深度的拓展还不够，水电气暖等一些生产要素还未进入市场，一些基层单位内部市场化还未延伸到班组、个人，区队价格目录不科学、不完善，区队绩效考核和收益分配制度创新不够。

（10）区队管理人员思想转变慢，统得太死，使管理、责任下沉慢，方案实施初期，现场人员等、靠、要思想严重，职工思想转变跟不上，对实施方案的理解跟不上，对方案有疑惑，担心不能兑现。

2、内部市场化建设的下一步工作打算

下一步，我们矿将按照集团公司统一部署，以本次会议为动力，正确应对内部市场化建设中存在的问题，进一步完善内部市场精细化管理机制，加快内部市场化运作步伐，并在持续改进中不断磨合、完善和深化。

1、继续加强对全矿干部与职工推行内部市场化基本理念的导入，使全矿每一个职工人人都来谋划内部市场化，人人都来参与内部市场化，人人都来运作内部市场化，把每一个职工都是企业的“经营者”落到实处。

2、建立健全专业化市场，使内部市场化向广度推进。在已建立各要素市场的基础上，进一步建立安全市场、技术创新市场、政工宣传市场、培训市场等专业化市场。内部市场化延伸到全矿所有单位、岗位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。取消各类单项奖，将其纳入到市场化绩效考核分配体系中。

3、结合生产作业、单项工程的招投标制和外劳人员外部创业项目制激活人力资源市场，实现生产要素中最活跃的因素——人力资源的完全市场化。

4、继续进行典型示范单位树样板工作，通过采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间的示范带动，以点带面，使内部市场化向深度推进，力争在全局树立几个内部市场化建设样板工区、单位。

5、修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录，建立健全贴近生产组织管理和经营管理，符合集团公司与矿有关安全、质量标准化等相关规定的科学、合理、完备的价格体系，进一步完善价格运行和管理机制。

6、改进内部市场化结算管理体系，进一步完善结算程序与结算运行规则，结算体系要逐步与矿会计核算体系相结合，使内部市场化结算成为矿会计核算体系的一部分。

7、深入分析各基层单位链式层次结构，进一步细化内部市场结算，使采掘主导工序的龙头作用不但有突出的凸现，而且要使其在内部市场结算中的主导作用得到充分的发挥。

8、大力培育某矿品牌。通过市场化运作精细化管理机制的运行，使资源得以充分利用，使管理得以提升，使员工队伍得以锤炼。我们要在管理上，实现更加安全高效、精细的管理；在队伍培育上，实现更加安全高效、精细操作、具有竞争优势的职工队伍，为扩张经营、对外输出、建立培训基地奠定良好基础，为集团公司更快更好地发展做出更大贡献。

推荐第2篇：煤矿内部市场化经验材料

矿内部市场化经验材料去年6月，集团公司《关于进一步扩大内部市场化建设的指导意见》下发以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进各项工作，经过半年来的努力，富有某特色的内部市场化精细管理运作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、内部市场化精细管理基本构架的形成

（一）内部市场体系构建阶段主要工作内容：(1)学习外部经验，总结推广内部典型，确立试点单位，先点后面。(2)落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。(3)确立和完善内部市场主体，构建矿、区队、班组三级市场体系。

①按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场;按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队;按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。②按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。(4)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，制定管理三级市场体系的内部市场价格体系，编制价格目录。

(5)完善计量工具,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。

(6)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程,做到一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结。

(7)加强市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,分解内部市场指标,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控内部市场运作。建立考核体系,制定奖罚办法,按月、分块、分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进内部市场的健康有效运行,确保各项经营指标的完成。(8)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善区队市场化管理职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上,明确和完善岗位的市场化责任制度。(9)为了转变管理观念，增强市场意识和服务意识，对全矿技术员以上管理人员进行了内部市场化相关知识培训；为了实现内部市场化结算的准确、高效，对各单位相关业务人员进行了内部市场化结算技能的培训。

（二）模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段主要工作内容:（1）在全矿生产单位模拟市场交易,完善内部结算。（2）规范运作流程,完善管理考核。（3）强化调控机制,全面规范运作。全矿形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。

（三）全面实施与创新阶段主要工作内容:（1）内部市场化延伸到全矿所有单位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。（2）取消单项奖，最大限度减少无绩效的工资性支出。（3）拓展内部市场化广度，建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场，实现生产的项目招投标制和要素资源的完全价值化、市场化。（4）拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。（5）修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录。（6）总结经验、查找不足,完善市场，深化提高。

二、内部市场精细化管理运行情况和初步成效

（一）内部市场精细化管理运行情况

1、研究制定了一系列内部市场精细化管理实施办法经过多次研究讨论，制定了《内部市场化运作精细化管理实施办法》纲领性文件，并从20xx年10月1日起实施。

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文章标题：煤矿内部市场化经验材料

矿内部市场化经验材料

去年6月，集团公司《关于进一步扩大内部市场化建设的指导意见》下发以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进各项工作，经过半年来的努力，富有某特色的内部市场化精细管理运作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、内部市场化精细管理基本构架的

形成

（一）内部市场体系构建阶段主要工作内容：(1)学习外部经验，总结推广内部典型，确立试点单位，先点后面。(2)落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。(3)确立和完善内部市场主体，构建矿、区队、班组三级市场体系。①按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场;按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队;按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。②按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。(4)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，制定管理三级市场体系的内部市场价格体系，编制价格目录。(5)完善计量工具,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。(6)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程,做到一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结。(7)加强市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,分解内部市场指标,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控内部市场运作。建立考核体系,制定奖罚办法,按月、分块、分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进内部市场的健康有效运行,确保各项经营指标的完成。(8)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善区队市场化管理职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上,明确和完善岗位的市场化责任制度。(9)为了转变管理观念，增强市场意识和服务意识，对全矿技术员以上管理人员进行了内部市场化相关知识培训；为了实现内部市场化结算的准确、高效，对各单位相关业务人员进行了内部市场化结算技能的培训。

（二）模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段主要工作内容:（1）在全矿生产单位模拟市场交易,完善内部结算。（2）规范运作流程,完善管理考核。（3）强化调控机制,全面规范运作。全矿形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。

（三）全面实施与创新阶段主要工作内容:（1）内部市场化延伸到全矿所有单位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。（2）取消单项奖，最大限度减少无绩效的工资性支出。（3）拓展内部市场化广度，建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场，实现生产的项目招投标制和要素资源的完全价值化、市场化。（4）拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。（5）修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录。（6）总结经验、查找不足,完善市场，深化提高。

二、内部市场精细化管理运行情况和初步成效

（一）内部市场精细化管理运行情况

1、研究制定了一系列内部市场精细化管理实施办法经过多次研究讨论，制定了《内部市场化运作精细化管理实施办法》纲领性文件，并从2005年10月1日起实施。该办法确定了内部市场化运作精细化管理的目标、原则和组织机构设置，明确了管理职能优化、福利性补贴改

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煤矿内部市场化经验材料

矿内部市场化经验材料

去年6月，集团公司《关于进一步扩大内部市场化建设的指导意见》下发以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进各项工作，经过半年来的努力，富有某特色的内部市场化精细管理运作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、内部市场化精细管理基本构架的形成

（一）内部市场体系构建阶段 主要工作内容：

(1)学习外部经验，总结推广内部典型，确立试点单位，先点后面。

(2)落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。

(3)确立和完善内部市场主体，构建矿、区队、班组三级市场体系。

①按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场;按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队;按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。

②按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。

(4)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控

性的前提下,对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，制定管理三级市场体 系的内部市场价格体系，编制价格目录。

(5)完善计量工具,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。

(6)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程,做到一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结。

(7)加强市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,分解内部市场指标,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控 内部市场运作。建立考核体系,制定奖罚办法,按月、分块、分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进内部市场的健康有效运行,确保各项经营指标的完成。

(8)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善区队市场化管理职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上,明确和完善岗位的市场化责任制度。

(9)为了转变管理观念，增强市场意识和服务意识，对全矿技术员以上管理人员进行了内部市场化相关知识培训；为了实现内部市场化结算的准确、高效，对各单位相关业务人员进行了内部市场化结算技能的培训。

（二）模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段

主要工作内容: （1）在全矿生产单位模拟市场交易,完善内部结算。 （2）规范运作流程,完善管理考核。

（3）强化调控机制,全面规范运作。全矿形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。

（三）全面实施与创新阶段 主要工作内容: （1）内部市场化延伸到全矿所有单位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。 （2）取消单项奖，最大限度减少无绩效的工资性支出。 （3）拓展内部市场化广度，建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场，实现生产的项目招投标制和要素资源的完全价值化、市场化。 （4）拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。 （5）修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录。

（6）总结经验、查找不足,完善市场，深化提高。

二、内部市场精细化管理运行情况和初步成效

（一）内部市场精细化管理运行情况

1、研究制定了一系列内部市场精细化管理实施办法 经过多次研究讨论，制定了《内部市场化运作精细化管理实施办法》纲领性文件，并从2005年10月1日起实施。该办法确定了内部市场化运作精细化管

理的目标、原则和组织机构设置，明确了管理职能优化、福利性补贴改革、小车改革、矿级领导管理经费改革等四项配套性改革措施，界定了内部市场和内部市场主

体，确立了内部市场化运作方式和价格形成机制、安全质量标准化的市场化精细化管理办法、内部市场结算办法和职工收入分配办法，等等。依据内部市场化精细化

管理要求，制定了基层单位工作职责范围和服务标准，并于2005年10月1日实施。依据矿年度工资预算、各单位的岗位平均工资水平、集团公司定额及相关规

定，下发了第一批《内部市场暂行价格》，并于2005年10月1日实施。根据内部市场化运作的要求，制定完成了单项工程、计量、用电、用水、压风和设备租

赁管理办法等一系列办法。为适应内部市场化运作需要，安全及经营管理规定已修订完毕，生产管理制度正在梳理中。

2、建立了内部市场化网络结算和信息管理系统

建立了延伸到全矿所有单位的内部市场化计算机网络信息管理系统，开通了内部市场化网站，实现了网络实时结算及查询：从2005年10月1日开始，全

矿实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用的每日自动结算；实现了材料费用的每日自动结算；采掘皮运等十个单位工人每天的计件工资实现了班清班结，其他单

位从11月1日开始全部实现班清班结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算；所有的收支实现了单头单面和单项工程的核算；以上网的方式，职工可以实时查询个人收入信息；工区和各部门可以实时查询收支信息，实现了收支分配的“公开、公正、透明”。

3、建立了比较完备的内部市场价格管理体系

（1）成立了内部市场价格管理委员会。成立了由矿主要负责人任主任，有关职能科室负责人参加的内部市场价格管理委员会。其职责是负责内部市场价格的

制定、调整和仲裁。根据工作需要，还成立了若干专业价格测算工作小组，具体负责内部市场价格制定的有关基础资料的收集与计算，价格汇总和编制价格目录等工 作。

（2）确定了矿一级内部市场价格。在矿一级，分类计算和确定了约二万种内部市场价格，包括：人工工资单价;物料消耗单价;机电设备维修及配件加工单

价;各类设备、支护用品租赁单价; 运费单价；水电气暖单价；管理部门经费单价。采掘产品综合价格和各辅助单位服务综合价格汇总确定。

（4）完成了安全质量价格的编制，为实现安全质量管理的市场化运作创造了条件。

（5）编制了内部市场价格目录，并已下发实施。已将各类内部市场价格按统一格式和要求编制内部市场价格目录，经价格管理委员会审核通过后，装订成册，并以矿文件的形式下发实施。

4、成立内部市场化管理机构，对矿现有组织结构和业务流程进行了优化

为保证内部市场化精细管理的顺利实施，正式成立了内部市场结算中心、价格管理委员会和仲裁投诉中心；完成了对地面用水、地面卫生、住房公积金、工程

监理、迁建、车辆等的职能优化和归口管理；进行了主辅分离改革，成立了物业公司和实业公司；对井上下业务流程进行了详细调研，制订了相关作业流程优化办 法。

5、对工区和地面辅助单位进行内部市场化建设试点 二级市场主体，尤其区队是内部市场化运作的主体,是企业提高管理水平、实现精细化管理的最基本的立足点,因此,区队内部市场精细化管理就成为我们推动市场化建设的最基础最核心的内容。

（1）要求各二级市场主体围绕内部市场精细化管理，建立单位内部的价格体系和结算考核分配体系，并制定了相应的考核办法。

（2）为进一步完善内部市场化运作和精细化管理体系，充分调动基层单位和职工的积极性，完成了对工区单位内部分配考核现状的调研，制定了工区内部市场化运作结算分配管理办法，并以采四和掘四为试点单位推行。

（3）制定了地面辅助单位内部市场化运作精细化管理结算分配考核管理办法，并以机电科锅炉车间作为试点单位推行。

二、内部市场精细化管理的初步成效

我们矿对内部市场化的探索是从去年下半年开始的，到目前已历经半年时间，虽然时间不长，但确实给企业带来了明显的变化。

——降低了成本费用。实行内部市场化管理后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本

费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加；闲置不用的设备退租，节约的租赁费用和大修费用就归己。有了这种制

约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了节支降耗。去年四季度全矿原煤单位成本 比集团公司计划降低2.1％。

——提高了劳动效率。过去每个单位都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。内部市场化把各个市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过

价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。内部市场化真正调动了广大职工的工作

积极性，提高了劳动效率，去年第四季度全矿原煤全员劳动效率比上年同期提高1.8％。

——转变了干部职工观念。市场经济机制的引入,把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算大账、算细账,自觉节支

降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了确立。以前，对工人的管理主要靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性难以调动。现在，职工

自我管理、自我激励，那种原来生产不到点盼升井的现象没有了；以前设备故障总是送打上井修理，实行市场化管理后，凡当班能修的，不再运到井上，井下现场能

解决的故障全是自行修复。全矿设备完好率达

以上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新成本降低。 ——强化了区队管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想, 区队生产经营自主权扩大,区队管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。区队管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己的贡献,围绕效益组织生产。区队能把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场运作需要,制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度,并严格考核兑现。

——分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原

则。采掘等生产一线主导工序的中心地位凸显出来，利益对称原则得以体现。生产单位向服务单位支付报酬，主导工序向辅助工序支付报酬。服务围绕生产转，辅助

工序围绕主导工序转。为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，员工工资全部档案化。这样，避免了分配上的随意性。收入分配公开透 明，杜绝了吃拿卡要的现象。

——内部收支实现了网络化管理。内部市场化计算机结算与信息管理系统发挥了重要作用，做到了“三个实现一个达到”：实现了所有设备的动态管理和设备 租赁费用、材料费用的每日自动结算及查询；实现了“四级市场主体”的收支网络实时结算及查询，各单位可以实时查询本单位的收支信息，职工可以实时查询个人 的收入信息；实现了日清日结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算；达到了收支分配的“公开、公正、透明”的目的。

三、内部市场化建设的主要经验

（一）内部市场化建设的主要经验

根据集团公司进一步扩大内部市场化运作、实现企业更快更好地发展的战略构想，我们坚持从实现企业发展着眼，把内部市场化运作基本要求与某矿实际结合起来，积极探索内部市场精细化管理的现实运作模式。经初步总结，我们认为主要有以下一些经验。

1、矿管理层对内部市场化的认识深刻，目标明确，措施得力

经过多次分析论证，矿领导认为，内部市场化运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链

接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。在确定这一内涵的基础上，我们提出了“内部市场化运作是精细化管理的加速器”的思想，力求通过系统建设，使某矿在管理思想、管理机

制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，

使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部

生产经营活动的企业精细化管理新机制。为此，矿在2005年八月份就成立了内部市场化领导小组和推动中心，从有关单位抽调近四十名精干人员专门从事推进工作，从组织上与人力上为内部市场化的推进提供了有力保障。

2、实施内部市场化的思路清晰，体系构建完备

在内部市场化运作精细化管理项目总体设计中，矿领导提出了“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”的项目推进总体思想，坚持抓住建立内部市场、

确立市场主体、进行市场链接、内部市场结算和严格绩效考核分配五个主要方面，构建内部市场体系。从自身实际出发，在矿内部构建了产品市场、资金市场、运输

市场、物资市场、设备市场、电力市场、人力资源市场和安全市场八大市场；确定部门、区队、班组、职工个人为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场规则

进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式网络关系，在矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，形成

了全新的内部市场化网络管理体系和网络业务流程；建立内部市场结算体系，形成了包括工资、材料、电力、租赁、运输、修理等6种类型的单一价格及采掘、服务

的综合价格，确定了结算的基本方式，将成本划分为直接成本和辅助成本，变过去的部分成本核算为基本完全成本核算，变过去的区队、班组的统计核算为会计核

算；建立内部市场绩效考核分配体系，将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中，同时实现与内部市

场化运作的有机融合，将对质和量的考核由上对下考核变为工序间的相互考核。

3、内部市场化基础工作扎实，保障有力

（1）实施主辅分离，进行了职工福利、后勤服务和多种经营的社会化配套改革，分离各部门的管理职能和服务职能，优化业务流程，为内部市场化的顺利实施创造条件。

（2）加强计量工作。完善计量设施，安装计量设备，制定并颁布计量管理办法，加强计量数据管理，保证数据计量的准确性。

（3）建立计算机网络信息平台。计算机网络信息系统是内部市场化运作的基石，我们建立了延伸到全矿所有单位的内部市场化计算机网络信息管理系统，开通了矿内部市场化网站，实现了网络实时结算及查询，保证了内部市场化运作信息的准确、及时、完整和公开。

（4）完善定额工作。定额工作是内部市场化的基础，我们力求定额先进合理,同时扩大定额面,凡是有消耗和占用的地方或作业,都要制订定额,不能制订的,要制订消耗和占用标准。 （5）实行管理标准化。按内部市场化管理模式的要求,我们首先建立了适应自身要求的、统一的技术标准体系,包括基础标准、产品及服务标准、设备使用及维修标准、安全标准等;同时对各内部市场主体和职能部门管理工作的职责、权限、程序等做出明确的规定,实行管理标准化。

（6）开展培训工作。我们依据内部市场化工作进展，为全矿各职能部门人员、各工区管理人员、材料员、核算员、办事员及结算中心人员制定了培训计划，使干部职工排除思想障碍，成本意识、责任观念、专业素质等适应市场化管理的要求。

（7）制定和修订各项规章制度。规章制度是内部市场化顺利实施的保证，我们围绕内部市场化制定了不少新的规章制度，如《单项工程管理规定》等，同时对矿现有规章制度按照内部市场化管理的要求进行修订和完善,以理顺各市场主体的责任关系和利益关系。

（8）制定了内部市场化考核评比办法，保证内部市场化有效推进。下发了《关于内部市场化运作精细化管理推进工作的通知》，制定了《内部市场化运作精细化管理考核标准表》，采取选树典型示范单位、开展征文评奖活动、检查考核与奖励评比三种方式推动各单位实施内部市场化运作精细化管理工作，从机制上保证内部市场化建设的有效推进。

4、运用现代化管理工具，实现“日清日结”、“班清班结”和现金/积分记账制度 （1）“日清日结”。将成本管理与现代化的内部市场化计算机网络信息管理系统相结合，实现工区、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”。其运

作方式分为两部分，一部分以矿经管部、结算中心、供应科和机电科为主，通过计算机网络数据传输方式对全矿所有生产经营单位实行“日清日结”；另一部分主要 在实业公司和物业公司运行，使用直接录入法，对两家公司所属单位实行“日清、日结、日公开”，动态监控。

（2）“班清班结” 和“现金/积分记账”制度。将各生产经营单位每班生产经营成果运用内部市场化计算机网络信息管理系统以现金/积分记账方式进行核算，及时准确反映当班成本，对生产过程中的逐班经营情况进行分析，使职工明确当班个人收入。 通过实行“日清日结”、班清班结和“现金/积分记账”制度，及时发现问题，堵塞漏洞，变事后控制为事中控制，最大限度地降低成本，增加效益。

5、以区队内部市场化建设为抓手，深入推进区队内部精细化管理

我们认为，市场化建设的关键在区队，这决定着我们矿内部市场化建设的成败。矿将经营权下放到区队后，区队能否继续下放，这就是市场化向班组延伸的问题，也是精细化管理能否做到位的问题。

在区队，我们对生产流程进行了工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。我

们首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，

使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、

纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。 为将这项工作抓实、做细，我们采取了抓试点、抓典型、带全面的做法。自去年底以来，我们先后在采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间等单位进行了试点工作，在总结、修改、完善、提炼的基础上，初步形成了三个不同特点的基层单位市场化运作精细化管理模式，现简要介绍如下。 （1）采煤四区模式

主要特点是：他们按照生产区域划分成上、下两个工作面（综采面和高档面），各面中均包含生产班组、机电大班、整修班组，各面内部按照生产工序进行细 分，直到各个小组、个人，各面、班组都有自己的生产任务、经营指标和安全质量指标等，实行相对独立的经营核算，各自以经营成果获取收益。生产班、整修班各

工序实行链式考核，工序之间均实行有偿经济往来。班组按工作的数质量、工序链之间的服务数质量进行计资。 （2）掘进四区模式

主要特点是：他们按照工作区域、矿的生产衔接要求分成两个掘进头，设置

一、二两个队，各队实行项目负责制，将生产任务、安全管理、经营指标等以项目

负责制的形式下达给项目负责人，实现了核算主体的下移，有效地调动了项目负责人及内部班队长的创造性和积极性，充分挖掘了各级管理人员和职工的内在潜力，

推动和促进了队和班组之间、队和班组内部的市场化运作，形成了以项目负责制为核心的班组市场化精细管理模式。 （3）机电科锅炉车间模式

主要特点是：实行两级市场主体逐级结算法，即将锅炉车间内部市场结算纳入机电科总结算中。矿对锅炉车间用煤、材料、水费、电费、修理费用等实行年度总额承包，各项费用支出均按内部市场价格结算。每月用煤、材料、设备租赁、用水、用电、修理费等费用，在定额内节余部分按40%提取纳入收入分配。各费用项目超支的，按60%从收入中扣减。

6、遵循内部市场化建设规律，整体推进工作有序进行 在内部市场化推进过程中，要不断探索和思考内部市场化运行规律，并遵循这些规律推进内部市场化工作，使内部市场化工作有序进行。

（1）内部市场化的实质是企业业务流程的再造。内部市场化管理模式成功的实质，是通过精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益。业务流程再造是对煤矿的作业流程、组织结构、文化、战略、增值营运流程以及支撑它们的系统、政策、组织、结构进行重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，即实现

绩效的飞跃。通过对矿原有的业务流程的重塑，使矿不仅在盈利水平、生产效率以及顾客满意度等关键指标上有一个大的进步，更重要的是将煤矿以职能为中心的传

统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革，最终提高煤矿的整体竞争力。

（2）推行内部市场化管理与矿改革改制相结合。把市场体制引入矿内部,必须同其他改革相配套,不能单打一。内部市场化改革实际上就是以建立模拟市场

运行体制为中心,同步推进企业产权制度改革、组织体制变革、经营结构调整、技术创新与企业文化建设等。只有这样,才能在企业不同的发展时期抓住主要矛盾, 突出重点,逐步消除国有企业长期以来积累的诸多弊端。 （3）推行内部市场化管理要建立相对固定的指标体系。市场体制进入企业只能是模拟。市场体制讲“无形的手”,管理控制讲“有形的手”。在市场体制 中,“无形的手”表现为以供需关系为依托的动态价格体系。引入到企业管理中,则体现在内部价格作为内部利益形成和调整的手段。应该说,在内部市场化过程 中,建立一个综合平衡的静态技术参数体系是有可能的,但是更为关键的是技术指标参数体系的动态化,即适时调整。在企业管理实际中,技术参数体系不能不调

整,但频繁调整也是不现实的,指标体系在一定时间内应相对固定。

（4）推行内部市场化管理必须与资产经营管理有机结合。如成本、利润计划指

标是内部市场化管理中价格体系建立和调整的依据,每年初,对各单位分别下达经营指标,各单位又将指标进行逐级分解,各基层单位在合理提取一部分后,又把成

本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,强化了全员“成本就是工资,工资就是成本”的意识, 人人为成本而算,人人为效益而干,促进了降本增收。 （5）推行内部市场化应充分考虑企业自身的特点并加强监管工作。在煤矿企业内部,虽然推行的是市场化管理,却并不是真正意义上的市场经济。企业内部的独立核算主体只是相对的,各项指标也是指令性的。内部市场化中的各市场主体更多的是合作,其利益在整体上是一致的，因此各内部市场主体在利益一致的前提下去竞争,去进行市场交易,一个市场主体不

能在损害其它主体和企业整体利益的情况下去竞争。有时,甚至为了整体利益而不得不减少某个个体的利益。因此，内部市场化运作离不开有效的监管机制。

（6）内部市场化的推行要循序渐进，有序进行。如在各类基础价格制定之后，要进一步考虑价格的科学性、合理性，考虑如何运用价格杠杆激励单位、职工

的积极性；设备租赁、材料等价格要逐步进入内部市场价格体系；矿控的各种成本要逐步进入工区、班组乃至个人，调动工区、班组和个人的积极性；内部市场化的

结算体系要逐步与矿会计核算体系相结合，使内部市场化结算成为矿会计核算体系的一部分，最终将矿资金链、价值链、内部结算链融为一体，从而确保内部市场化 的持续改进和持久运作，等。

四、内部市场化建设存在的问题及下一步努力方向

1、内部市场化实施过程中存在的问题

（1）职工的技能和业务素质还不能适应内部市场化的需要，特别是思想观念的转变跟不上。

（2）基础管理相对薄弱，还不能完全对企业管理绩效、职工作业质量细化、量化。

（3）价格确定还有不完善、不科学的地方。 （4）职能转变和利益重新整合中的阻力还比较大。 （5）现代化大生产连续工艺流程的精细划定上还有困难，上下“市场”的独有性也难以引起竞争，从而造成一个环节上出现故障可能引起企业生产损失或资产损失，造成市场链上的索赔无法实现。

（6）定额（指标）体系和分配考核体系，对公开解决出现的纠纷还有一定的局限性。

（7）管理技术手段还比较落后，特别是企业信息化建设和计量技术仍不能满足要求。

（8）内部市场向广度和深度的拓展还不够，水电气暖等一些生产要素还未进入市场，一些基层单位内部市场化还未延伸到班组、个人，区队价格目录不科学、不完善，区队绩效考核和收益分配制度创新不够。

（10）区队管理人员思想转变慢，统得太死，使管理、责任下沉慢，方案实施初期，现场人员等、靠、要思想严重，职工思想转变跟不上，对实施方案的理解跟不上，对方案有疑惑，担心不能兑现。

2、内部市场化建设的下一步工作打算

下一步，我们矿将按照集团公司统一部署，以本次会议为动力，正确应对内部市场化建设中存在的问题，进一步完善内部市场精细化管理机制，加快内部市场化运作步伐，并在持续改进中不断磨合、完善和深化。

1、继续加强对全矿干部与职工推行内部市场化基本理念的导入，使全矿每一个职工人人都来谋划内部市场化，人人都来参与内部市场化，人人都来运作内部市场化，把每一个职工都是企业的“经营者”落到实处。

2、建立健全专业化市场，使内部市场化向广度推进。在已建立各要素市场的基础上，进一步建立安全市场、技术创新市场、政工宣传市场、培训市场等专业

化市场。内部市场化延伸到全矿所有单位、岗位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全

部纳入市场化结算体系。取消各类单项奖，将其纳入到市场化绩效考核分配体系中。

3、结合生产作业、单项工程的招投标制和外劳人员外部创业项目制激活人力资源市场，实现生产要素中最活跃的因素——人力资源的完全市场化。

4、继续进行典型示范单位树样板工作，通过采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间的示范带动，以点带面，使内部市场化向深度推进，力争在全局树立几个内部市场化建设样板工区、单位。

5、修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录，建立健全贴近生产组织管理和经营管理，符合集团公司与矿有关安全、质量标准化等相关规定的科学、合理、完备的价格体系，进一步完善价格运行和管理机制。

6、改进内部市场化结算管理体系，进一步完善结算程序与结算运行规则，结算体系要逐步与矿会计核算体系相结合，使内部市场化结算成为矿会计核算体系的一部分。

7、深入分析各基层单位链式层次结构，进一步细化内部市场结算，使采掘主导工序的龙头作用不但有突出的凸现，而且要使其在内部市场结算中的主导作用得到充分的发挥。

8、大力培育某矿品牌。通过市场化运作精细化管理机制的运行，使资源得以充分利用，使管理得以提升，使员工队伍得以锤炼。我们要在管理上，实现更加安全高效、精细的管理；在队伍培育上，实现更加安全高效、精细操作、具有竞争优势的职工队伍，为扩张经营、对外输出、建立培训基地奠定良好基础，为集团公司更快更好地发展做出更大贡献。

推荐第5篇：煤矿内部市场化定额价格体系

煤矿内部市场化定额价格体系

7.1 定额体系

7.1.1 定额的定义及分类

定额就是在一定工作环境、生产技术和组织条件下，完成一定计量单位的合格产品所消耗的人工、材料和机械台班的数量标准，它反映一定时期生产技术管理水平的高低。

为满足内部市场核算的需要，煤矿必须制定、形成完备的定额体系，一般而言，由煤矿层面统一制定定额，区队层面负责采用、执行定额，同时，可根据管理需要，制定区队内部定额，作为对定额体系的补充。

根据定额内容不同，煤矿定额体系划分成劳动定额、材料消耗定额、运输定额、电力消耗定额、修理加工定额和设备租赁定额五个部分。如图7-1所示。

定额体系劳动定额材料消耗定额运输定额电力消耗定额修理加工定额设备租赁定额采煤工作面劳动定额掘进工作面劳动定额巷道修理劳动定额…采煤工作面材料消耗定额掘进工作面材料消耗定额巷道修理材料消耗定额„矿车装车定额采煤工作面电力消耗定额掘进工作面电力消耗定额排水电力消耗定额…修理定额加工定额采煤工作面设备租赁定额掘进工作面设备租赁定额钻探设备租赁定额…

图7-1 煤矿定额体系图

7.1.2 定额的作用

定额是企业管理中一项重要的基础性工作，也是内部市场化管理的基础。定额不仅是企业编制生产经营计划的基础、科学组织生产的依据、企业经济核算的主要基础资料，同时也是企业挖掘生产潜力、提高生产率的重要手段，定额对组织企业的生产和分配有着十分重要的意义。

7.1.3 定额编制原则

（1）平均先进性原则

平均先进原则是就定额的水平而言。所谓平均先进水平就是在正常的生产条件下，大多数施工单位和生产者经过努力能够达到或超过的水平。定额应以煤矿平均先进水平为基准来制定，从而使多数单位和员工经过努力，能够达到或超过煤矿平均先进水平，以保持定额的先进性和可行性。

（2）安全投入原则

为了预防煤炭生产过程中发生人身伤害、设备损毁等事故，保证职工在生产中的安全和健康，企业在经营活动中均应对安全投入进行定额预算，以保证生产的正常和连续进行。安全投入定额标准确定的方法是寻找最佳安全投入点——安全失稳点和安全保障点，以此作为定额制定的原则。

（3）简明实用原则

制定企业定额的目的就在于适用于企业内部管理，具有可操作性。编制企业定额时应全面贯彻简明性与适用性。贯彻定额的简明实用性原则，关键是要做到定额项目设置完整、项目划分适当，还应正确选择计量单位、适当利用系数并辅以必要的说明和附注。

（4）以专业人员为主编制定额的原则

煤矿定额的编制要求有一支经验丰富、技术与管理知识全面、有一定政策水平的稳定专家队伍，同时也要注意在现场测试和组织新定额试点时要走群众路线。

（5）独立自主原则

企业独立自主的制定定额，主要是自主地确定定额水平，自主的划分定额项目，自主的根据需要增加定额项目。但是煤矿定额毕竟是一定时期煤矿生产力水平的反映，不能脱离历史记录。因此，煤矿定额应是对原有国家、地区和煤炭行业性定额的继承和发展。

（6）时效性原则

定额是企业在一定时期内技术发展和管理水平的反应，所以在一定时期内表现出稳定的状态。但是这种稳定性又是相对的，同时它还有显著的时效性。当煤矿定额不再适应市场竞争和成本监控的需要时，它就需要重新编制和修订，否则就会挫伤职工的积极性，甚至会产生负面效应。

7.1.4 定额测算方法

定额本质上是成本管理最高水平的体现，是制定工程成本的主要依据。其测算方法有以下几种：

（1）技术测定法：是以正常的施工条件和采掘工程设计技术规程为基础的测定方法。

（2）统计资料分析法：依据历年的实际消耗水平并结合企业内部实际情况的分析方法。

（3）经验评估法：是参考集团公司内部其它煤矿消耗水平采用的评价估计测定方法。

7.2 价格体系

在对内部市场价格进行测算的过程中，矿内部首先要成立价格测算小组，然后确定价格制定的原则，明确价格制定的要求，规范价格制定程序，采用科学的方法对价格进行具体测算。

7.2.1 价格测算组织

矿成立内部市场价格测算组，测算组隶属于矿价格管理委员会，组长由矿长担任，副组长由分管市场化副职担任。价格测算组下设若干专业测算小组，分别对相应的价格进行测算，各小组组长对价格的测算结果负责。价格组织结构如下图所示。

价格管理委员会人工费价格测算组材料费价格测算组电费价格测算组租赁费价格价格组修理加工费价格测算组服务费价格测算组综合价格测算组 图7-2 价格组织结构图

（1）人工费价格测算小组

组长由劳资科长担任，成员由劳资科、区队相关人员组成。 （2）材料费价格测算小组

组长由企管科长担任，成员由技术科室、供应科、机电科、区队相关人员组成。

（3）电力价格测算小组

组长由机电科长担任，成员由机电科、区队相关人员组成。 （4）设备租赁价格测算小组

组长由机电科长担任，成员由机电科、区队相关人员组成。 （5）修理加工价格测算小组

组长由机电科长担任，成员由机电科、机修厂相关人员组成。 （6）服务价格测算小组 组长由企管科长担任；成员由企管科、劳资科、调度室、区队相关人员组成。 （7）综合价格汇总小组

组长由企管科长担任，成员由企管科、劳资科、机电科、技术科、调度室相关人员组成。

7.2.2 价格的制定原则

（1）以外部市场价格为参考制定内部结算价格

内部市场化价格体系，是企业内部产品或劳务的价格。它不同于社会市场价格，单制定内部市场价格时，应以社会市场价格为参考，避免内部市场价格脱离实际，导致内部市场化管理无法正常运转。

（2）以定额标准为依据的原则

内部市场价格制定过程中，矿内部产品或劳务价格应服从上级部门有关规定，在遵循上级部门统一定额标准的前提下，进行内部价格的制定。

（3）以上级下达的经营指标为测算依据的原则

制定内部市场价格体系就是对上级部门下达的经营指标进行分解，直到班组甚至个人，首先应确保煤矿各项经营指标的完成。各区队测算基数不超过矿分解的成本指标，指标在层层分解过程中，下一层分解的指标不应超过上一层分解的指标。

（4）同工同筹的原则

制定价格体系，实施模拟内部市场化管理就是为了打破大锅饭现象，使员工多劳多得，少劳少得，不劳不得，同工同酬。

（5）正确反映工作价值的原则

内部市场价格体系构建过程中，针对不同劳动强度、不同工作标准要制定不同得价格。起到鼓励一线，控制二线，缩减管理人员的目的。

7.2.3 价格测算一般方法

（1）经济统计分析法

采用经济统计分析法制定煤矿内部价格时，首先必须设计出一套完整的统计调查指标体系。统计数据的采集过程是一个长期而复杂的过场。统计调查的范围尽可能地覆盖生产、管理各个环节，从生产环节来说，由于采煤和开掘工艺之间存在巨大差异，所有技术要求不同；从管理环节来说，各单位都存在一定的差异。统计指标的设置必须考虑其专业特征和专业流程，最终供编制价格使用的统计指标归纳起来有工作量指标、生产效率指标和定额调整系数。

（2）经验估计法

经验估计法是在没有任何生产工效资料的情况下，由具有丰富工作经验的定额人员、工程技术人员和技术工人共同根据各自工作实践经验，根据过去一定时期内某项费用的总消耗与总成品或服务量之比得出过去单项消耗历史数据，结合现行的生产工具、组织方式、管理水平以及成本下降的潜力，估算完成某项任务所需消耗的工时。一般仅限于次要价格项目或临时性、一次性价格的估定，以及价格缺项而急于使用又不易计算工作量的零星工程项目采用。经验估计法的优点是简便易行、工作量小、制定速度快、有一定群众基础；缺点是单凭经验，技术依据不足，受估计人员主观因素的影响大，难免出现偏高或偏低等现象，因而价格的准确性较差。

（3）成本导向定价法

成本导向定价法是以工作成本为定价中心依据进行价格制定的方法。包括直接工作成本和多项工作成本两种定价方法，直接工作成本定价范围主要包括人工费、材料费、电费、租赁费等，多项工作成本定价范围除包括直接工作成本外，还包括内部市场主体间的往来服务费、管理费、财务费用中的间接成本等，属于完全成本定价方法。

（4）目标定价法

目标定价法是根据上级部门下达的经营指标进行分解，制定价格的方法。煤矿在不断完善和实施全面于预算管理的基础上，开展目标定价法进行内部价格制定，确保完成各项经营指标。

7.2.4 价格的测算程序

（1）确定单一的成本要素价格。成本要素主要包括人工、材料、设备租赁、电力、运输、加工、修理费用价格等。

（2）确定市场主体之间，工程、工序之间链式服务关系。 （3）测算工作面、工程、工序、服务的直接费用价格。 （4）计算工作面、工程、工序、服务综合价格。

（5）通过矿公告栏或办公网络对内部市场价格目录进行公示。 （6）在全矿执行内部价格。具体价格确定程序如图7-3所示。

确定单一价格确定直接费用、链式服务关系计算综合价格审批价格价格公示价格执行图7-3 价格确定程序图

7.2.5 价格体系的构成

内部价格按核算层级的不同分为三级价格体系。

一级价格体系为煤矿层面价格体系。包括单一价格和综合价格，其中单一价格包括人工费价格、材料费价格、电费价格、租赁费价格、修理加工费价格，综合价格包括产品系列综合价格、生产系列综合价格、后勤服务系列综合价格。

二级价格体系为区队层面价格体系。包括班组计分标准、班组控材料价格，其中班组计分标准包括工作量计分标准、交接班计分标准、杂活计分标准、专业班计分标准、考核计分标准。

三级价格体系为班组层面价格体系。包括岗位计分标准、岗位控材料费价格，其中岗位计分标准包括工作量计分标准、专业岗位计分标准、考核计分标准。如图7-4所示。

人工费价格材料费价格单一价格电费价格一级矿级价格体系租赁费价格产品系列综合价格综合价格生产系列综合价格后勤服务系列综合价格工作量计分标准班组计分标准（大分）二级区队级价格体系交接班计分标准杂活计分标准班组控材料费价格专业班计分标准考核计分标准岗位计分标准（小分）三级班组级价格体系岗位控材料费工作量计分标准专业岗位计分标准考核计分标准图7-4 内部三级价格核算体系图

7.2.5.1 煤矿层面价格体系

按照价格的形成过程，将矿级价格体系分为单一价格和综合价格体系。矿应首先确定单一价格，然后通过逐级汇总，形成各种综合价格。

7.2.5.1.1 单一价格

单一价格或称为直接成本费用价格，是指价格中只含唯一成本要素的价格，按照成本要素项目分为人工费价格、材料费价格、电费价格、设备租赁费价格、修理加工费价格等。

（1）人工费价格

①人工费价格的确定依据是：矿年度工资预算、各单位的岗位定员及纳入计价工资范围，纳入计价工资范围应主要包括岗效工资、入井费等。

②各单位的人工费价格由矿劳资科负责制定，原则上一年内不作调整。 ③各单位由于工作内容和定额工效的不同，同类别比如采煤价格也会不尽相同，各矿应根据本矿《劳动定额手册》确定各单位、工程的人工费价格。

（2）材料费价格 ①材料价格的制定依据

新品材料价格：统一采用集团公司物资供应处材料计划价，计划价的确定由集团公司财务部门按照上年度确定的材料价格结合市场行情进行预测制定，统一下发到各矿，原则上材料价格一年内不作调整，材料计划价与实际价的价差在内部市场结算时不予考虑。

周转性材料价格：由煤矿根据自身管理需要，从鼓励回收复用的管理角度按照新品价格的一定比例确定内部交易价格。

加工改制材料价格：由煤矿对加工改制材料进行成本核算后，确定内部交易价格。

②由于煤矿生产地区条件的不同，材料消耗的种类和数量也有所差别，因此煤矿要按照工程施工技术参数、单项工程施工要求制定不同的材料消耗定额来确定内部交易价格。

（3）电费价格

①电费价格制定的依据：矿年度电费预算、全年总用电量及总用电费用。 ②电费价格由机电科组织制定，原则上在一年内不作调整。

③由于不同的单位设备数量、功率的不同，所以煤矿要按照用户管理的概念进行用电设备标准配置管理，测算相应用户定额耗电量，确定内部交易价格。

（4）设备租赁费价格

①设备租赁价格制定的依据：以上级部门设备租赁价格标准为依据，根据煤矿内部管控要求进行预算确定。 ②设备租赁价格由机电科组织制定。

③由于不同的单位设备数量的不同，所以煤矿要按照标准配置管理的要求，测定各单位设备标准配置量，将配置设备租赁价格与各单位定额工作量挂钩确定内部交易价格。

（5）修理加工费价格

①修理加工费的核定依据为各区队需要使用设备标准配置，按照标准配置设备月度租赁费总和参照一定的系数进行制定。

②修理加工费价格由机电科组织制定。

③修理加工费价格的制定同时应考虑区队新旧设备在籍数量，并制定相应调整系数进行调整。

6.2.5.1.2 综合价格

综合价格是指包含两个及两个以上成本要素的价格。内部市场化要求市场主体之间进行产品与服务的有偿结算。根据工作性质不同，综合价格分为产品系列综合价格、生产服务系列综合价格和后勤服务系列综合价格三类。

综合价格=直接费用+服务费用

7.2.5.2 区队层面价格体系

区队层面价格体系主要是满足区队对班组核算所建立的价格体系，主要包括人工费价格、材料费价格、管理考核结算价格等。其中人工费价格和管理考核结算价格一般以计分价格形式进行体现，俗称“大分”计分标准；材料费价格按照成本指标中材料费指标分解进行定价，分为区队控材料费和班组控材料费，区队对班组材料费考核只考核班组控材料费部分。

（1）大分计分标准

大分计分标准包括班组工作量计分标准、工序工作量交接计分标准、杂活计分标准、专业班计分标准四部分。其中：班组工作量计分标准为正规循环回采工作量计分标准；工序工作量交接计分标准为正规循环内根据工序分解制定的计分标准；杂活计分标准为正规循环回采以外其他工作量计分标准。专业班计分标准是针对专业班制定的大分计分标准。

（2）班组考核计分标准

班组考核计分标准主要是对班组工程质量、材料、回收、电力、设备、煤质等现场管理而制定的考核计分标准。

7.2.5.3 班组层面价格体系

班组层面价格体系主要是满足班组对岗位或个人核算时所建立的价格体系，以计分形式进行体现，俗称“小分”计分标准。小分计分标准包括个人（岗位）工作量计分标准、专业岗位计分标准、考核计分标准三部分。其中：工作量计分标准为以量计分、可以量化的计分标准；专业岗位计分标准为固定岗位的计分标准；考核计分标准为根据个人岗位工作标准制定的考核扣分标准。

材料费价格按照成本指标中材料费指标分解进行定价，分为班组控材料费和岗位控材料费，班组对岗位材料费考核只考核班组控材料费部分。

7.2.6 价格的修订

7.2.6.1修订条件

（1）随外部市场价格波动而影响内部价格测算基础发生变化时，需要对内部价格进行修订。

（2）初订价格在制定上存在人为偏差，在价格应用过程中导致内部市场结算结果出现差异超过15%时，需要对内部价格进行修订。

7.2.6.2修订程序

（1）一级市场价格的修订：由各价格测算组或区队向价格管理办公室提出申请，价格管理办公室组织调查分析，根据调查结果进行价格修订，修订的价格经价格管理委员会审定通过后执行。

（2）二级市场价格的修订：由班组向区队提出申请，区队组织调查分析进行修订，修订的价格经内部市场价格管理办公室审定通过后执行。

（3）三级市场价格的修订：由岗位职工向班组申请，区队组织调查分析后进行修订，修订的价格经区队价格小组审定通过后执行。

推荐第6篇：煤矿推行内部市场化管理纪实

活 力 之 源---冀中能源峰峰集团羊渠河矿推行内部市场化管理纪实（男）面对不断变化的市场形势和不可预知因素对企业生产经营的影响，采取什么样的有效措施来最大限度的保证企业的盈利能力和竞争实力，运用什么样的方式方法来最大限度的保证企业取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。（女）冀中能源峰峰集团羊渠河矿在企业振兴发展的过程中，紧密结合企业外部环境及内部条件的变化，坚持从转变管理机制入手，从创新企业的战

活 力 之 源

---冀中能源峰峰集团羊渠河矿推行内部市场化管理纪实

（男）面对不断变化的市场形势和不可预知因素对企业生产经营的影响，采取什么样的有效措施来最大限度的保证企业的盈利能力和竞争实力，运用什么样的方式方法来最大限度的保证企业取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。

（女）冀中能源峰峰集团羊渠河矿在企业振兴发展的过程中，紧密结合企业外部环境及内部条件的变化，坚持从转变管理机制入手，从创新企业的战略成本管理和过程成本管理入手，积极探索和建立了由预算管理和市场机制构成、通过市场机制对经济活动进行调控的成本控制体系，将行政垂直的管理模式转变成内部市场化的管理模式，使企业掀开了实力提升，活力迸发，竞争力显著提高的新篇章。

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一、求索篇

能再造二次辉煌。

矿长同期声：企业要发展，必须走创新之路，解决羊渠河矿目前面临的诸多困难和问题，必须把创新管理、创新思路，培养造就宏大的创新型人才队伍作为首要任务。面对新的起点，新的挑战，羊渠河矿将进一步高擎“人人创新，日日创新，事事创新”的大旗，在创新发展上狠下功夫，以不断创新来推进矿井的持续、稳定，快速的发展。

（男）一个视创新为乐趣的人会给生活增添许多光彩，一个视创新为乐趣的企业也就拥有了旺盛的生命力。在矿党政的带领下，羊渠河矿掀开了创新思维模式、创新管理机制、创新技术体系、创新制度体系，推进企业发展的新的一页。

（女）从创新企业管理机制入手，构建一个具有通用性、可扩展性，易于推广运用的现代化成本控制管理平台，实现成本管理控制精细化、精准化、工序化、流程化，不断提升企业综合管理水平，增强企业活力、实力和竞争力，是该矿长期以来倾注较大精力探求摸索的重要创新项目之一。

（男）企业之间竞争的实质是企业成本的较量，依靠成本领先，保持企业市场竞争优势，是羊渠河矿坚持在创新中求发展的首选攻关项目。近年来，该矿曾先后实施目标成本管理、零点利润核算、分线承包经营管理、全面预算管理等经营管理方法。这些管理方法在不同阶段都取得了一定成效，在形式上实现了“千斤重担大家挑,人人肩上有指标”的机制。

（女）但是，由于这些办法只重视了指标的层层分解和结果的考核，缺乏对过程控制的有效手段,往往是指标一次性分下去以后,只能阶段性进行统计分析，结果只要出现一处或几处完不成,就可能造成全矿大盘子拢不住；而完不成指标的单位总能找出许多客观原因，即使因浪费或不合理投入导致指标没有完成,也会以各种理由争要指标,大讲如果不予调整,用工资抵补成本会造成队伍不稳定等等。最终报告打到矿上,领导也只好去反复平衡，总是以领导或部门做出让步而告终，这种情况是由两者利益和责任的不对称性决定的。

（男）所以，虽然推行了全面预算，但预算的真正落实却十分困难。矿领导成天忙于协调平衡、调整指标等繁杂的事务性工作，无法拿出更多的时间和精力去考虑和谋划企业整体发展的大事，而基层领导则总是想方设法从矿上增批指标，毋庸置疑总是或多或少影响他们节支、降耗、挖潜的积极性。对此，他们经过认真地思考

和研究，认识到问题的关键在于如何将这种行政垂直式的管理转变成市场化的管理模式。

（女）他山之石，可以攻玉。早在，羊渠河矿就通过不断地借鉴兄弟单位链式管理的经验，结合本矿实际，对链式管理进行了优化改造。在矿锅炉房供暖、-400大巷（读：负四百大巷(hàng)）运输供罐等环节进行试运行，取得了较好的效果。，矿党政联合下发文件，对链式管理推进工作做出了具体安排，并进行了大量的基础工作。

（男）先是在原煤主体导入链式管理模式。，该矿结合精细化管理，逐步理顺工序段，在各工序段全面分解预算目标，认真测定结算价格，完善运行机制。在双轨运行，反复核对，几经修订价格和结算办法的基础上，于同年9月份本文来自中科软件园页 * 版权归属原作者

推荐第7篇：煤矿推行内部市场化管理纪实

活 力 之 源

---冀中能源峰峰集团羊渠河矿推行内部市场化管理纪实

（男）面对不断变化的市场形势和不可预知因素对企业生产经营的影响，采取什么样的有效措施来最大限度的保证企业的盈利能力和竞争实力，运用什么样的方式方法来最大限度的保证企业取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。

（女）冀中能源峰峰集团羊渠河矿

在企业振兴发展的过程中，紧密结合企业外部环境及内部条件的变化，坚持从转变管理机制入手，从创新企业的战略成本管理和过程成本管理入手，积极探索和建立了由预算管理和市场机制构成、通过市场机制对经济活动进行调控的成本控制体系，将行政垂直的管理模式转变成内部市场化的管理模式，使企业掀开了实力提升，活力迸发，竞争力显著提高的新篇章。

一、求索篇

（男）冀中能源峰峰集团羊渠河矿是一个大型国有重点煤矿，现有职工五千余人。矿井于1959年建成投产，年设计生产能力135万吨。1978年达最高产量198万吨。近年来矿井年产量维持在120-130万吨左右。矿井于被确定为煤与瓦斯突出矿井。他们于1998年底依托老井田原有系统，延伸开拓羊东井田。11月份华北第一超千米深井──羊东副井开工建设，现羊东一水平已形成生产能力，羊东二水平正在继续延深。沐浴着50华诞洗礼的羊渠河矿正在吹响企业二次振兴的号角。

（女）50年风雨兼程，50度云卷云舒。年过半百的羊渠河矿从曾经的年产198万吨辉煌走向了现在的年产120万吨左右的维持。目前正处于一手抓生产，一手抓重点项目建设的调整开发攻坚期。面对资源日益枯竭，深部开采制约因素多，边调整边开发任务繁重，生产地区高度集中、搬家倒面频繁，不可预知因素较多，生产过程投入高，成本控制难度大等一系列瓶颈问题和困难。羊渠河矿怎么办，怎么走，何日能再造二次辉煌。

矿长同期声：企业要发展，必须走创新之路，解决羊渠河矿目前面临的诸多困难和问题，必须把创新管理、创新思路，培养造就宏大的创新型人才队伍作为首要任务。面对新的起点，新的挑战，羊渠河矿将进一步高擎“人人创新，日日创新，事事创新”的大旗，在创新发展上狠下功夫，以不断创新来推进矿井的持续、稳定，快速的发展。

（男）一个视创新为乐趣的人会给生活增添许多光彩，一个视创新为乐趣的企业也就拥有了旺盛的生命力。在矿党政的带领下，羊渠河矿掀开了创新思维模式、创新管理机制、创新技术体系、创新制度体系，推进企业发展的新的一页。

（女）从创新企业管理机制入手，构建一个具有通用性、可扩展性，易于推广运用的现代化成本控制管理平台，实现成本管理控制精细化、精准化、工序化、流程化，不断提升企业综合管理水平，增强企业活力、实力和竞争力，是该矿长期以来倾注较大精力探求摸索的重要创新项目之一。

（男）企业之间竞争的实质是企业成本的较量，依靠成本领先，保持企业市场竞争优势，是羊渠河矿坚持在创新中求发展的首选攻关项目。近年来，该矿曾先后实施目标成本管理、零点利润核算、分线承包经营管理、全面预算管理等经营管理方法。这些管理方法在不同阶段都取得了一定成效，在形式上实现了“千斤重担大家挑,人人肩上有指标”的机制。

（女）但是，由于这些办法只重视了指标的层层分解和结果的考核，缺乏对过程控制的有效手段,往往是指标一次性分下去以后,只能阶段性进行统计分析，结果只要出现一处或几处完不成,就可能造成全矿大盘子拢不住；而完不成指标的单位总能找出许多客观原因，即使因浪费或不合理投入导致指标没有完成,也会以各种理由争要指标,大讲如果不予调整,用工资抵补成本会造成队伍不稳定等等。最终报告打到矿上,领导也只好去反复平衡，总是以领导或部门做出让步而告终，这种情况是由两者利益和责任的不对称性决定的。

（男）所以，虽然推行了全面预算，但预算的真正落实却十分困难。矿领导成天忙于协调平衡、调整指标等繁杂的事务性工作，无法拿出更多的时间和精力去考虑和谋划企业整体发展的大事，而基层领导则总是想方设法从矿上增批指标，毋庸置疑总是或多或少影响他们节支、降耗、挖潜的积极性。对此，他们经过认真地思考和研究，认识到问题的关键在于如何将这种行政垂直式的管理转变成市场化的管理模式。

（女）他山之石，可以攻玉。早在，羊渠河矿就通过不断地借鉴兄弟单位链式管理的经验，结合本矿实际，对链式管理进行了优化改造。在矿锅炉房供暖、-400大巷（读：负四百大巷(hàng)）运输供罐等环节进行试运行，取得了较好的效果。，矿党政联合下发文件，对链式管理推进工作做出了具体安排，并进行了大量的基础工作。

（男）先是在原煤主体导入链式管理模式。，该矿结合精细化管理，逐步理顺工序段，在各工序段全面分解预算目标，认真测定结算价格，完善运行机制。在双轨运行，反复核对，几经修订价格和结算办法的基础上，于同年9月份

推荐第8篇：煤矿推行内部市场化管理纪实

活 力 之 源---冀中能源峰峰集团羊渠河矿推行内部市场化管理纪实（男）面对不断变化的市场形势和不可预知因素对企业生产经营的影响，采取什么样的有效措施来最大限度的保证企业的盈利能力和竞争实力，运用什么样的方式方法来最大限度的保证企业取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。（女）冀中能源峰峰集团羊渠河矿在企业振兴发展的过程中，紧密结合企业外部环境及内部条件的变化，坚持从转变管理机制入手，从创新企业的战

活 力 之 源

---冀中能源峰峰集团羊渠河矿推行内部市场化管理纪实

（男）面对不断变化的市场形势和不可预知因素对企业生产经营的影响，采取什么样的有效措施来最大限度的保证企业的盈利能力和竞争实力，运用什么样的方式方法来最大限度的保证企业取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。

（女）冀中能源峰峰集团羊渠河矿在企业振兴发展的过程中，紧密结合企业外部环境及内部条件的变化，坚持从转变管理机制入手，从创新企业的战略成本管理和过程成本管理入手，积极探索和建立了由预算管理和市场机制构成、通过市场机制对经济活动进行调控的成本控制体系，将行政垂直的管理模式转变成内部市场化的管理模式，使企业掀开了实力提升，活力迸发，竞争力显著提高的新篇章。

一、求索篇

矿长同期声：企业要发展，必须走创新之路，解决羊渠河矿目前面临的诸多困难和问题，必须把创新管理、创新思路，培养造就宏大的创新型人才队伍作为首要任务。面对新的起点，新的挑战，羊渠河矿将进一步高擎“人人创新，日日创新，事事创新”的大旗，在创新发展上狠下功夫，以不断创新来推进矿井的持续、稳定，快速的发展。

（男）一个视创新为乐趣的人会给生活增添许多光彩，一个视创新为乐趣的企业也就拥有了旺盛的生命力。在矿党政的带领下，羊渠河矿掀开了创新思维模式、创新管理机制、创新技术体系、创新制度体系，推进企业发展的新的一页。

（女）从创新企业管理机制入手，构建一个具有通用性、可扩展性，易于推广运用的现代化成本控制管理平台，实现成本管理控制精细化、精准化、工序化、流程化，不断提升企业综合管理水平，增强企业活力、实力和竞争力，是该矿长期以来倾注较大精力探求摸索的重要创新项目之一。

（男）企业之间竞争的实质是企业成本的较量，依靠成本领先，保持企业市场竞争优势，是羊渠河矿坚持在创新中求发展的首选攻关项目。近年来，该矿曾先后实施目标成本管理、零点利润核算、分线承包经营管理、全面预算管理等经营管理方法。这些管理方法在不同阶段都取得了一定成效，在形式上实现了“千斤重担大家挑,人人肩上有指标”的机制。

（女）但是，由于这些办法只重视了指标的层层分解和结果的考核，缺乏对过程控制的有效手段,往往是指标一次性分下去以后,只能阶段性进行统计分析，结果只要出现一处或几处完不成,就可能造成全矿大盘子拢不住；而完不成指标的单位总能找出许多客观原因，即使因浪费或不合理投入导致指标没有完成,也会以各种理由争要指标,大讲如果不予调整,用工资抵补成本会造成队伍不稳定等等。最终报告打到矿上,领导也只好去反复平衡，总是以领导或部门做出让步而告终，这种情况是由两者利益和责任的不对称性决定的。

（男）所以，虽然推行了全面预算，但预算的真正落实却十分困难。矿领导成天忙于协调平衡、调整指标等繁杂的事务性工作，无法拿出更多的时间和精力去考虑和谋划企业整体发展的大事，而基层领导则总是想方设法从矿上增批指标，毋庸置疑总是或多或少影响他们节支、降耗、挖潜的积极性。对此，他们经过认真地思考和研究，认识到问题的关键在于如何将这种行政垂直式的管理转变成市场化的管理模式。

（女）他山之石，可以攻玉。早在，羊渠河矿就通过不断地借鉴兄弟单位链式管理的经验，结合本矿实际，对链式管理进行了优化改造。在矿锅炉房供暖、-400大巷（读：负四百大巷(hàng)）运输供罐等环节进行试运行，取得了较好的效果。，矿党政联合下发文件，对链式管理推进工作做出了具体安排，并进行了大量的基础工作。

（男）先是在原煤主体导入链式管理模式。，该矿结合精细化管理，逐步理顺工序段，在各工序段全面分解预算目标，认真测定结算价格，完善运行机制。在双轨运行，反复核对，几经修订价格和结算办法的基础上，于同年9月份本文来自中科软件园页 www.daodoc.com 版权归属原作者

本文来自中科软件园页 www.daodoc.com 版权归属原作者 停止原承包经营结算办法，在区队之间全面单轨运行，实施链式结算，取得了明显成效。（女）他们的经验引起了集团公司的高度重视，，他们按照集团公司关于建立市场化运营机制，推进全面预算管理课题研究的要求，在原有的基础上，做到了进一步的延伸和细化；逐步实现了经营管理的扁平化和岗位价值的精细化。

三、创新篇（女）冀中能源峰峰集团羊渠河矿党政一班人在实践本文来自中科软件园页 www.daodoc.com 版权归属原作者 停止原承包经营结算办法，在区队之间全面单轨运行，实施链式结算，取得了明显成效。

（女）他们的经验引起了集团公司的高度重视，，他们按照集团公司关于建立市场化运营机制，推进全面预算管理课题研究的要求，在原有的基础上，做到了进一步的延伸和细化；逐步实现了经营管理的扁平化和岗位价值的精细化。

三、创新篇

（女）冀中能源峰峰集团羊渠河矿党政一班人在实践中认识到：在国有企业现有体制机制下，团队经营的最好办法是推行内部经营管理的市场化。

（男）他们根据井上下生产系统复杂、环节多、岗位多、战线长等现状给生产经营成本管理带来的困扰，采取“分步实施、稳步推进”的办法，编排、整合出来一套科学合理、严密高效的内部市场化成本工序流程，走出了一条实施内部市场化管理的创新之路。

（女）第一，合理划分工序段。

他们首先重新整合每个作业环节，对原煤主体井上下的所有作业岗位认真进行清理，将岗位内容相近或相同的进行合并。比如，将-400大巷1－4部（读：负四百大巷(hàng)1至4部）皮带合并为一个“工序段”；将职责范围交叉的岗位进行整合。将由原来运输区负责的主井底清煤泥工作，划给一机电区管理，职责更加明确，管理更加有效。

（男）按照这种思路，他们将所有作业岗位整合界定为一个个服务内容真实、职责范围清晰、服务对象明确的工序段或核算岗位，为下一步理顺工序链，明确结算关系确定了依据，也为各基层单位在内部将工序段进一步拆分和细化奠定了基础。

（女）第二，理清工序链。

他们按照生产设计和作业流程，根据不同的地区对相关辅助岗位进行梳理，如皮带运煤、矿车运矸、通风、瓦检、排水、提升、装卸料、地面筛选等，确立出自井下每个工作头面至地面的各个不同工序链，对每条工序链上的每个节点都明确其服务和被服务、考核与被考核的关系，并明确各自的工作职责和工作标准，从而形成了由一个个“职责明确、利益对称”的主体生产环节组成的工序链。

（男）第三，确定服务产品。

在确定工序链以后，将每个工序段的服务内容和职责归结为一种服务产品。

（女）如8256工作面的产品为“原煤开采”，运输区“-400运料段”（读：负四百运料段）的产品为“罐运料”，通风区瓦检员岗位的产品为“瓦斯检查”，一机电区“-400皮带”（读：负四百皮带）的产品为“皮带运煤”等。每个岗位通过这些产品向上一环节提供服务，来获取收入，弥补本岗位发生的材料费、修理费以及下一环节为自已服务需付出的费用，余下的就是自已岗位的工资。

同期声：核算员（马志刚）：“自从实行这项管理规定以来，职工逐渐认识到成本就是工资，浪费了成本就等于浪费了工资，职工现在都能自觉的回收利用。”

（男）第四，选定合理的计量手段。

一是有计量工具的严格以计量工具为准。

（女）如用皮带核子秤计量皮带运煤量等。

（男）二是，无计量工具的借助其他计量手段。

（女）如矿灯产品，每个入井人员需佩带矿灯，同时必须打卡考勤，可以按照打卡考勤系统出具的打卡工数作为结算依据，既准确又方便。

（男）三是，工作量不易确定的，可结合一定的技术参数。

（女）如测算运输区拉碴用罐总量，要结合松散系数，超挖系数，每罐容量等这些技术参数来综合确定。

（男）四是，根据产品的自身特点进行计量。

（女）如煤层注水，以打眼个数和深度作为计量手段。

（男）第五，测定结算价格。

他们按照科学性、先进性、可行性的原则，依据集团公司下达的预算目标按工序向下进行分解，然后按照各工序的工作量向上进行计算汇总，采用数理统计和成本模型的方法，经过反复测算结合到一起，形成价格基数。该矿每年10月份就要按照下一年生产地区进行摸底测算，为分解预算制订价格作好准备。

（女）第六，运用信息化的结算手段，进行内部结算。通过采用信息化的技术手段一方面可以保证结算数据准确、快捷，单位之间将现场所签票据在计算机录入，并经对方网上认证后，资金自行划拨，全矿及单位之间实现了即时结算、日清日结。

（男）另一方面可以加强过程管理和控制。如单位领用材料，每领一笔，系统录入一笔，处理一笔，当超出预算或有预算外项目时，系统会停止发料；当达到预算总额的80％时，会发出预警，提示领用单位或部门及时进行分析和控制，从而起到过程监控的效果。

库管员（刘好友）：“我是羊渠河矿抽放区的一名保管员，以前没有实行内部市场化管理，员工在井下浪费比较普遍，比方螺丝钉不用了就随便乱扔，现在职工的材料意识、成本意识比以前提高了许多，材料回收率比较高，复用率也比较高，特别是我们抽放区修旧利废方面在全矿比较典型。”

（女）第七，建立市场化管理的运行保障机制。

一是，建立健全工作制度。为了配合内部市场化管理工作，矿先后制订了一系列的配套管理制度。

（男）如“岗位核算办法”、“服务产品及考核标准”、“内部结算制度”、“信息系统操作规定”、“材料管理制度”等。

（女）二是，制定工作和考核标准。为了保证内部结算的正常运行，他们制订了各产品的服务标准和考核标准，作为结算双方共同遵循的准则与依据。

（女）像类似工作标准即为双方结算提供了依据，也为避免争议，相互监督和考核提供了依据。

（男）三是，建立仲裁机构。为处理服务双方在生产过程中产生的矛盾，矿成立了专门的仲裁机构。对于服务双方出现的争议，由提供服务方提出仲裁申请后，生产管理部组织有关部门，根据现场情况予以裁定，同时界定完善有争议的工作标准，结算部门按裁定结果进行结算。

（女）四是，改善硬件和运行环境，实现信息共享。运行内部市场化信息系统要借助局域网络来完成，该矿在原有的信息办公网络的基础上，添置了服务器、信息终端、触摸屏、读卡器等硬件设施，并对网络进行了更新和扩展，联通了

一、二坑、工人村及西四合院的局域网络，可以满足不同部门，不同层次及各类管理人员随时查询相关业务内容，实现信息共享，保证了生产经营的正常有效运作。

三、收获篇

（男）踏平坎坷成大道，一路浩歌向未来。自构筑内部市场化岗位工序成本精细管理体系以来，羊渠河矿将行政垂直式的管理转变成市场化的管理模式，把每个人或单位都变成直接利益的相关体，形成了自我约束，自我控制的管理机制，实现了管理的扁平化和岗位价值的精细化。原来经营过程中存在的许多问题和矛盾得以有效解决。

（女）这项管理创新成果得到了峰峰集团的高度称赞。

（男）8月，峰峰集团在这矿召开现场经验交流会，在集团公司多个厂矿、地面单位全面推广、运用他们的管理体系。10月份，羊渠河矿的这一做法又在全国煤炭系统企业文化工作会上做了专题经验介绍。

（女）一枝红杏出墙来，春色满园关不住。羊渠河矿的经验之花引来了全国不同行业、企业的慕名学习。东北的沈煤集团、河南的郑煤集团、山西的晋煤集团、陕西的窑街煤电集团等兄弟单位主要领导亲自带队，前来实地参观学习。

书记同期声：羊渠河矿在近50年建设发展的过程中，形成了具有自己特色的深厚文化底蕴，这种文化底蕴的精神内核，成为羊渠河矿人不断创新、勇攀高峰的强大精神动力和精神支柱。我们决不满足于取得的一些成绩，我们将进一步提高领导班子创新能力，强化执企能力建设，以人为本，以变求进，不断塑造生动和谐的管理创新机制，团结凝聚全体干部职工为建功5000万再立新功。

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（男）管理流程的再造使得管理重心下移，实现了管理的扁平化、市场化，由原来垂直的一站式行政制度约束变为横向的工序递次管理，按市场规则运行。

（女）“节约下来的成本就是增加工资，多干工作就是多挣钱”形成了全员共识。区队、班组、岗位、员工的自主管理、自我管理意识明显增强，向谁服务就向谁要钱的契约化关系凸显，以价格为依据对等考核的市场化原则十分突出。

（男）区队之间、岗位之间发生矛盾和争议，由于有利益关系的制衡，双方可以自我调节，实在解决不了交由仲裁部门处理，不再以“单位打报告，领导批报告”的方式来解决，从而实现了管理重心的下移。

（女）在机制约束方面，改变了原来只按生产任务核定工资基数的做法，按全年预算目标，将生产任务、成本、工资以价格的形式通过工作流程层层分解，实行“余额工资制”。职工收入不再由矿核定，而是由内部市场化的运行结果来确定，使职工升井后能及时明白自已当天的收益和成果，从而更加关注该管理模式的运行。

（男）在利益引导方面，从原来成本管理施行“超一罚一，节一奖半”的规定，改为“超一减一，节一留一”。这一改变看似简单，实际是一种利益上的重新分配。将成本和工资捆在一起，节约一度电，少用一根搪材，就能增加一份工资，生产单位对一些矿上安排辅助单位的零星任务，主动要求自已来干，通过合理安排用工增加本单位收入。

采煤班长（冯文领）：“采区给我们每个单位下达了生产任务，也就是说出多少煤就挣多少钱，这里面包含给我们生产班提供服务的开皮带工、电修工、查点工以及当班跟区瓦斯员等辅助人员的工资，我们根据他们的服务质量好坏来支付他们工资，还有就是包括我们班中的成本管理（费用），可以这样讲用了多少料都是我们的工资。”

（女）因为职工明白了成本也是自已的工资，多干活多挣钱，保证质量降低消耗就是增加收入，从而主动地加强成本控制，提高工作质量，减少无效用工。这些看得到、摸得着的事实，使职工自我角色定位发生了转变，从而进一步保证了各项工作的落实。

（男）新机制带来新活力，实施内部市场化管理后，这矿取得了较好的综合效益。

（女）实行内部市场化运行以来，矿各基层单位安排用工更加合理，职工出勤率明显提高，生产工效较去年同比每工提高0.632吨。工作质量大幅提高。精品工程合格率和机电设备完好率较同期增长2.5个百分点；在降低可控成本的基础上，职工收入年均增长36%以上。

（男）这些直观的数字显示出该矿经营理念巨大转变后，经营机制的根本转换和管理水平的整体提高。

同期声：冀中能源集团副总经理--刘凤朝：“羊渠河矿这个经验，体现了全员控制成本的理念，全矿形成了全员控制成本的成本管理文化，促进了全矿整体水平的提升，解决了三个问题：第一个解决了分配上吃大锅饭的问题；第二个解决了只关心生产，不计成本和效益的问题；第三个解决了现场管理的难题，把现场管理落实到了每一个职工的头上。”

（女）8月，刚刚组建不久的冀中能源集团在这矿召开全面预算管理现场推进会，冀中能源集团副董事长张汝海和多个子公司的经营矿长，财务部长，一致称赞他们创造出的经验具有广泛的指导意义，可借鉴，可操作。

（男）10月，由中煤政研会组织的全国煤炭系统企业文化现场观摩团来到这矿参观。中煤政研会长田淮俊，顾问马德庆和随行的100多家全国煤炭企业的领导同志和财务专家给予他们较高的评价。

（女）一江春水绿如兰，百里煤海泛金波。

（男）内部市场化的深入推行、企业管理水平的全面提升，给羊渠河矿注入了勃勃生机和活力，羊渠河矿必将以百倍的信心和崭新的姿态去迎接更加光辉灿烂的明天。

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推荐第9篇：煤矿内部市场化核算结算体系

煤矿内部市场化核算结算体系

8.1 核算体系的构建

内部市场核算体系是实施内部市场化管理的关键，内部市场核算体系的构建总体上要遵循以下三个方面原则。

（1）可行性原则。主要体现在紧密结合煤矿实际、正确划分核算主体和核算项目、规范结算中心的职责上。在内都市场化推进时，企业应定期组织员工培训，提高员工市场化意识，为核算结算的顺畅运行创造良好的内部环境。

（2）成本效益原则。主要体现在内部市场化运行的每一个阶段都要花费一定的成本，比如在核算阶段，员工的培训、结算中心岗位的增设、作业流程的调整、结算程序的改变等都需要成本。企业应合理估算这些费用，一切工作都应在效益大于成本的原则下进行。

（3）公平公正原则。主要体现为整个核算结算体系建立之后的后续管理中，在对结算价格的调整、结算方式的变更、结算主体之间的利益纷争需成立专门的仲裁机构进行调解和裁决。

8.1.1 内部市场核算组织机构

为满足内部市场核算需要，保证内部市场核算体系规范运行，应建立内部市场核算组织管理机构。

组

长：矿长、党委书记 副组长：经营矿长或分管副矿长

成

员：副总师及以上矿领导，企管科、调度室、技术科、劳资科、财务科、供应科、机电科、安监科等有关科室负责人。

领导小组负责内部市场核算结算方案的审定、结算结果的审批等工作。领导小组下设内部市场化管理办公室，办公室设在企管科，办公室主任由企管科科长兼任，成员由企管科、调度室、技术科、劳资科、财务科、供应科、机电科、安监科等科室相关人员组成。

办公室职责：负责草拟内部市场运行方案，报内部市场核算结算领导小组审批；负责记录、测算、汇总、确定

一、二级市场主体（矿、区队）的收入、支出，核算各市场主体工资收入；负责确定各市场主体的补贴和追加费用，下达和调整月度费用计划；负责单项工程的预、结算，参与单项工程的验收与管理；负责办理

一、二级市场（矿、区队）的日常核算和月度结算。

成员职责：

企管科：负责牵头相关科室草拟内部市场核算结算运行方案，负责内部市场核算结算日常管理及考核工作。

技术科：火工品由技术科考核。包括定额的应用和修订。

劳资科：人工费、安全、培训切块工资由人力资源科负责结算。劳务费由劳资科负责结算，包括劳务费定额的应用和修订。井下津贴、夜班津贴、年功工资、技师津贴、婚、丧、产、探、病、伤、年休、培训、会工、陪护、转岗、定级、外借工资等支付办法由人力资源科负责制定具体办法并考核。

财务科：费用定额的制定与修订，资金市场的运作。

供应科：材料费考核、材料消耗定额的制定与应用，物资市场的运作。 机电科：电费、租赁费、修理加工费核算，定额的制定与应用。 安监科：安全考核结果。

工程验收、单项工程管理等其他工作，由各矿按照职责分工明确相关部门牵头负责。

8.1.2 内部市场核算层级划分

内部市场核算结算体系为三级市场核算。其中矿对区队的市场化核算为一级，区队对班组的市场化核算为二级，班组对岗位或个人的市场化核算为三级。具体如图8-1所示。

一级市场主体一级核算体系二级市场主体二级核算体系三级市场主体三级核算体系四级市场主体图8-1 内部市场化核算体系图

矿区队班组岗位或个人8.2 核算范围、对象及方式

8.2.1 一级市场核算

一级市场核算范围主要包括人工费、材料费、电费、租赁费、修理加工费、链式服务费、单项考核等，核算对象为各区队。

8.2.1.1 人工费

人工费核算主要以收入核算为主。根据各区队提供产品的不同，主要包括煤炭产量、巷道进尺、提升煤量、皮带运输量、矿车运输量、通风服务、放炮服务、钻孔进尺、瓦斯抽采量、注浆量、修理加工、单项工程、其他等。

人工费核算收入=工作量×相应人工价格

其它主要指的是属于工资范畴内的未计入计价范围的如婚、丧、探、产、公假等工资类项目收入核算。

8.2.1.2 材料费

材料费核算主要以收入核算和支出核算为主。根据材料品种和类别的不同，收入核算主要包括定额材料费收入核算、限额材料费收入核算和单项工程材料费收入核算；支出核算主要包括材料实际出库消耗核算。

材料费收入=定额材料费收入+限额材料费收入+单项工程材料费收入 材料费支出=月度材料实际消耗金额 8.2.1.3 电费

电费核算主要以收入核算和支出核算为主。根据用户类别的不同，收入核算主要包括定额电费收入核算、限额电费收入核算；支出核算主要包括实际用电量消耗核算。

电费收入=定额电费收入+限额电费收入 电费支出=实际消耗电量×电价 8.2.1.4 租赁费

租赁费核算主要以收入核算和支出核算为主。根据使用单位设备配置数量的不同，收入核算主要包括定额租赁费收入核算、限额租赁费收入核算；支出核算主要包括实际设备租赁使用时间租赁费核算。

租赁费收入=定额租赁收入+限额租赁收入

租赁费支出=∑（实际在册设备数量×相应单台设备租赁价格×实际使用天数）

8.2.1.5 修理加工费

修理加工费核算主要以收入核算和支出核算为主 修理加工费收入=定额修理加工费收入

修理加工费支出=委托修理加工工作量×修理加工价格 8.2.1.6 链式服务费核算

链式服务费核算主要以服务单位的收入核算和被服务单位收入核算、支出核算为主。根据服务对象和服务内容的不同，链式服务费可分为修理加工服务、矿车运输服务、矿灯服务、放炮服务等。

①被服务单位

链式服务费收入=修理加工费定额收入+矿车运输费定额收入+矿灯服务费定额收入+放炮服务费定额收入+其他链式服务费收入

链式服务费支出=修理加工费支出+矿车运输费支出+矿灯服务费支出+放炮服务费支出+其他链式服务费支出

②服务单位

链式服务收入=∑被服务单位链式服务费支出 8.2.1.7 单项考核

单项奖罚主要包括现场安全管理考核、现场材料管理考核、现场设备管理考核、现场电力管理考核、物资回收管理考核、培训管理考核、现场煤质管理考核、现场生产组织管理考核、文明规范行为管理考核等。

8.2.2 一级市场结算

一级市场结算就是煤矿对井下生产单位、生产单位间就核算费用项目的收支额度进行确定并完成收支拨付的过程。

8.2.2.1人工费

人工费结算由劳资科代表矿负责对各单位人工费按照验收工作量、定额价格、预算审批金额进行直接结算。

8.2.2.2材料费

材料费结算分为定额材料收入、限额材料费收入、单项工程材料费收入以及材料费支出。

（1）定额材料费收入依据工程验收报表中工作量和矿材料定额、价格手册中材料消耗定额进行结算，如遇到地质条件变化等客观因素，根据生产部门提供生产条件变更确认书，结算部门对照矿内部市场化价格手册给予相应系数调整。

（2）限额材料费收入依据限额材料费进行直接结算，具体对其它辅助材料费按照限额标准进行结算。

（3）单项工程材料费以单项工程材料费预算审批单金额为准。

（4）材料费支出由供应科进行结算，以管理信息系统月度材料领用金额为准。

8.2.2.3电费

电费结算分为定额电费收入、限额电费收入以及电费支出。 （1）定额电费收入依据工程验收报表中工作量和电力消耗定额、价格进行结算，具体对井下生产用电按照定额规定的相应价格乘以月度工作量进行定额电费收入直接结算。

（2）限额电费收入依据限额进行结算，具体对地面用电按照月度生产计划中限额电费指标进行结算。

（3）电费支出由机电科进行结算，以月末抄取各电表读数，按照电力价格计算各区队月度电费支出。

8.2.2.4租赁费

租赁费结算主要分为流动设备租赁费和单体柱、铰接梁、π型钢梁等支护用品租赁费

（1）支护用品租赁费

支护用品租赁费结算主要针对采煤、掘进队进行结算，结算分为支护用品租赁费收入和支出。

①支护用品租赁费收入依据定额用量和使用天数，以及各类支护用品租赁价格进行结算。具体单体柱、铰接梁、π型钢梁按照核定用量乘以使用天数和相应租赁价格进行支护用品租赁费结算。根据生产地区条件，需增加租赁支护用品用量，经技术科审批后，结算部门增加相应支护用品租赁费收入。

②支护用品支出由供应科进行结算，依据支护用品台账在籍量，按照使用天数和相应租赁价格进行结算。

（2）机电设备租赁费

设备租赁费结算分为机电设备定额租赁费收入、机电设备限额租赁费收入和设备租赁费支出。

①机电设备定额租赁费收入依据工程验收报表中工作量和机电设备租赁定额、价格进行结算，具体对流动机电设备租赁按照定额规定的相应机电设备租赁价格乘以月度产量进行定额租赁费收入结算。

②机电设备限额租赁费收入依据井下生产地区临时增加机电设备台数、核定使用天数和设备租赁价格进行结算，按照临时增加机电设备台数乘以相应租赁价格乘以设备使用天数进行结算。

③机电设备支出由机电科进行结算，以各区队机电设备在籍台数和实际使用天数，按照设备租赁单价进行设备租赁费支出结算。

8.2.2.5修理加工费

修理加工费结算主要分为区队修理加工费定额收入、区队修理加工服务支出、机修厂修理加工服务收入。

（1）区队修理加工费定额收入 收入依据各区队月度标准配置设备租赁费、修理加工费核定系数、新旧设备在籍数量调整系数进行直接结算。具体对被服务单位修理加工定额收入按照月度标准配置设备租赁费乘以修理加工费核定系数乘以新旧设备在籍数量调整系数进行修理加工定额收入结算。修理加工费核定系数根据各区队设备租赁费、修理加工费历史数据制定修理加工费核定系数，并根据各区队新旧设备在籍数量比例制定调整系数。

（2）区队修理加工费服务支出

修理加工费服务支出根据被服务单位签订产品验收单和修理加工人工价格进行链式结算。具体对被服务单位按照修理加工各类产品数量乘以相应修理加工人工价格进行服务费支出链式结算。根据各被服务单位签订修理委托单进行修理加工，修理加工成品经被服务单位验收后，签订产品验收单，并建立各区队各类产品管理台账，统计各被服务单位验收成品数量。

（3）机修厂修理加工服务收入

修理加工服务收入依据各被服务单位签订产品验收单和修理加工人工价格进行链式结算。具体按照修理加工各类产品数量乘以相应修理加工人工价格进行服务费收入结算。

8.2.2.6链式服务费

链式服务费结算主要包括矿车服务费结算、放炮服务费结算、矿灯服务费结算以及其它服务费结算。

（1）矿车服务费

矿车服务主要分为重车服务（煤车、矸车）和料车服务。矿车服务费结算主要分为矿车服务费定额收入结算、矿车服务支出结算以及矿车服务收入结算。

①矿车服务费定额收入依据矿车核定使用量和矿车运输价格进行结算。具体对采煤、掘进、抽采、钻探、机电、运输、通风等被服务单位矿车服务定额收入按照核定重车、料车使用量乘以相应矿车价格进行结算。重车使用量由企管科根据各井下生产单位月底实际工作量，计算出煤量和出矸量，并按照运输条件和装车定额核定各被服务单位重车用量；供应科根据各区队月度材料消耗实际用量，按照材料装车定额核定各被服务单位料车计划使用量。

②矿车服务费支出根据企管科提供各被服务单位矿车票据交易情况和矿车服务价格对采煤、掘进、抽采、钻探、机电、通风和运输队进行链式结算。具体对采煤、掘进、抽采、钻探、机电、运输、通风等被服务单位按照矿车票据使用量乘以相应重车、料车价格进行服务费支出结算。矿车票据使用量由企管科负责统计、计算，根据各被服务单位全月领取票据用量减去月底交回票据量计算各单位矿车票据使用量。 ③矿车服务费收入依据收取矿车票据和矿车服务价格对采煤、掘进、抽采、钻探、机电、通风和运输队进行链式结算。具体对运输队按照上交矿车票据量乘以相应重车、料车服务价格进行服务费收入结算。上交矿车票据量由企管科负责核对、计算，根据运输队票据管理台账、各井下生产单位票据领取情况，核对运输队上交票据数量，数据准确后确认上交票据量。

（2）放炮服务费

放炮服务费结算主要分为放炮服务费定额收入结算、放炮服务支出结算以及放炮服务收入结算。

①放炮服务费定额收入依据核定放炮使用量和放炮服务价格进行结算。具体对采煤、掘进等被服务单位放炮服务定额收入按照核定放炮服务次数乘以放炮服务价格进行结算。放炮次数由企管科根据各井下生产单位生产计划和技术措施，核定放炮次数，月度根据计划工作量增加或减少情况，调整放炮次数。

②放炮服务费支出根据企管科提供各被服务单位放炮票据交易情况和放炮服务价格对采煤队、掘进队和通风队进行链式结算。具体对采煤、掘进等被服务单位按照放炮票据使用量乘以相应放炮服务价格进行放炮服务费支出结算。放炮票据使用量由企管科负责统计、计算，根据各被服务单位全月领取票据用量减去月底交回票据量，计算各单位放炮票据使用量。

③放炮服务费收入依据收取放炮票据和放炮服务价格对采煤队、掘进队和通风队进行链式结算。具体对通风队按照上交放炮票据量乘以相应放炮服务价格进行服务费收入结算。劳资科制定放炮服务价格根据放炮服务质量划分为优、良、差不同价格放炮票据，上交放炮票据量由企管科负责核对、计算，根据通风队票据管理台账、各井下生产单位票据领取情况，核对通风队上交票据数量，数据准确后确认上交票据量。

（3）矿灯服务费

矿灯服务费结算主要分为矿灯服务费定额收入结算、矿灯服务支出结算以及矿灯服务收入结算。

①矿灯服务费定额收入依据劳资科核定井下生产单位下井工数和矿灯服务费价格进行结算，具体对采煤、掘进、抽采、钻探、机电、运输、通风等被服务单位矿灯服务费定额收入按照核定下井工数乘以矿灯价格进行结算，核定下井工数由劳资科依据技术科提供矿工程验收报表各单位完成工作量、劳动定额、定岗人数进行核定。

②矿灯服务支出根据劳资科提供各单位实际下井工数和矿灯服务价格对采煤、掘进、抽采、钻探、运输、通风和机电队进行链式结算。具体对采煤、掘进、抽采、钻探、运输、通风等被服务单位按照实际下井工数乘以矿灯服务价格进行矿灯服务支出结算。下井工数以劳资科各单位井下考勤情况为准。

③矿灯服务收入依据全矿下井工数和矿灯服务价格对全矿下井单位和机电队进行链式结算。具体对机电队按照全矿下井工数乘以矿灯服务于价格进行结算，机关科室下井工数由企管科代表矿支付机电队矿灯服务费，计入机电队矿灯服务费收入。下井工数以劳资科各单位井下考勤情况为准。

（4）其它服务费

其它服务费结算主要包括劳务服务费结算以及非正常情况下发生的服务与被服务链式交易结算。重点对劳务服务费结算进行阐述说明。劳务服务费结算依据劳务人员工作量和相应人工定额、价格对劳务服务方和被服务方进行链式结算。劳务人员工作量由被服务建立工作量台账，经劳务服务方代表确认后进行统计，具体对被服务方按照劳务人员提供工作量乘以相应人工定额、价格进行结算，计为被服务单位劳务服务费支出，服务单位收入结算以被服务单位劳务服务费支出为准。

8.2.3 二级市场核算

8.2.3.1核算范围、对象及方式

二级市场核算范围主要包括人工费、材料费、电费、单项考核等，核算对象为各班组。按照“收入-支出±各项考核”的模式进行核算，其中收入项目包括人工费、材料费、电费、各单项考核奖励；支出项目包括材料费、电费、各单项考核罚款；各单项考核包括安全、培训、电费、租赁费、修理加工费、服务费以及其它单项考核。

8.2.3.2工资核算

首先对未纳入班组核算的单项考核工资（核算员、验收员、材料员、价外工资）、成本考核奖罚、矿考核到个人奖罚等进行单独核算，核算结果从区队工资总额中扣除后，对剩余工资进行分配。

班组核算工资=矿对区队结算工资总额-单项考核工资±成本考核奖罚±矿考核到个人奖罚

班组分值=班组工资总额÷各班组总分 各班组工资总额=各班组得分×班组分值

8.2.4 三级市场核算

三级市场核算范围主要包括人工费、材料、单项考核等，核算对象为岗位或个人。

个人分值=本班组工资总额÷本班个人总分 个人工资总额= 个人得分×个人分值 8.3 工资分配

8.3.1 工资分配方案的制定

区队要按照矿统一要求制定完善工资分配管理方案，规范工资管理流程，在内部市场化核算工作完成后，按程序将分配结果进行公示、确认，完成工资帐表的制作。同时做到“3441”工资分配无缝监管。一是工资分配方案经区队、监管部门、职工代表三级审核；二是工资分配会召开坚持无工资分配方案、无监管部门参加、无区队工会主席参加、职工代表参加人数低于规定人数的四不开原则；三是做到四公开，即工资分配方案、得分、奖励、罚款公开；四是区队要“一对一”给员工讲解具体工资计算方法。

8.3.2 矿对区队工资分配

（1）结算工资的确定

预结工资总额=区队收入总额-区队支出总额

=人工费收入+材料收支结余×兑现比例+租赁费收支结余×兑现比例+电费收支结余×兑现比例+链式服务费收支结余×兑现比例+单项奖罚+价外工资

实结工资=预结工资总额+切块考核兑现工资±资金市场借贷金额 切块考核兑现工资包括双基、煤质、培训等考核兑现工资。 （2）管理人员结算工资的确定

管理人员结算工资由矿进行单独结算，不纳入市场主体市场化结算工资内。 管理人员工资=岗位工资+绩效工资+市场化工资+其他工资+各项奖罚 其中：岗位工资、绩效工资按照矿工资有关规定执行，区队正职市场化工资=本队人均市场化结算工资×分配系数，区队副职市场化工资为正职的0.4-0.9倍，技术员为正职的0.4-0.7倍，其他工资包括年功工资和各类津贴，按矿有关规定执行。

9 调控仲裁体系

调控体系是因某些突发情况或客观因素造成内部市场运行不畅、核算结果偏差较大、内部交易纠纷等问题出现时，为保证内部市场正常运行而采取的行政手段。同时为保障调控的公平性和合理性，采用仲裁的方法进行公断，建立内部市场仲裁体系，成立内部仲裁机构，保证内部市场有序管理、健康发展。

推荐第10篇：煤矿内部市场化综合绩效考核体系

煤矿内部市场化综合绩效考核体系

13.1 考核目的

通过制定有效、客观的考核标准，对部门和员工的业绩进行评定，以进一步提高集体凝聚力、激发积极性和创造性，提高工作效率，同时给各级目标责任主体一个有效的抓手，便于日常工作的推进，确保煤矿各项指标的完成。

13.2 考核对象

考核对象：全矿所有科室、区队管理岗位。

13.3 考核管理机构

为了确保绩效考核工作能够顺利实施，成立绩效考核领导小组，由党政一把手任组长，主管副矿长任副组长，成员由副总师以上领导组成。负责建立健全考核指标体系，制定相应的考核办法；负责全矿绩效考核工作的组织领导、监督、检查和指导工作；负责审核确认考核结果，并保证考核结果的落实兑现。

领导小组下设绩效考核办公室，办公室设在企管科，办公室主任由企管科科长兼任，办公室成员各科室负责人组成。负责制定、完善煤矿绩效管理制度及考核细则，明确各单位考核指标，并负责组织实施；提供与绩效管理相关的参考资料、表格等，开展培训与咨询；对各单位绩效管理实施过程进行监督和审核；对绩效申诉事件进行复核和处理。

13.4 绩效考核体系的构建

在煤矿经营目标责任体系构建的基础上，将各级责任主体的指标进行量化，形成煤矿综合绩效考核体系。煤矿综合绩效考核体系划分为四方面：安全质量考核、企业文化考核、“三化”管理考核和经营指标考核。

13.4.1 安全质量考核

安全质量考核实行月度百分制考核，考核体系分两大部分：各专业系统对区队的考核和矿对科室的考核。各专业系统对区队的考核内容主要分为基础基层建设、重点工作和安全效果三部分，矿对科室的考核内容主要分为岗位安全责任落实、安全重点工作进度、公司双基考核结果运用和安全效果四部分。安全质量考核办法由“双基”考核办公室具体制定。

13.4.2 企业文化考核

企业文化考核实行月度百分制考核，考核内容主要分为文化体系学习宣贯、文化设施建设规范、文化机制健全保障、文化落地实际效果以及日常工作质量等内容。企业文化考核办法由企业文化考核办公室具体制定。

13.4.3 “三化”管理考核

“三化”管理考核实行月度百分制考核，考核内容主要是执行力考核、经济运行目标考核、内部市场化考核和专业管理考核等内容。执行力考核内容包括各项规章制度执行情况、工作类计划、专项工作、管理类要求、公司领导临时交办的工作。

13.4.4 经营指标考核

经济指标考核内容由生产经营、效率、经济运行质量指标组成，生产经营目标包括煤炭产量、开拓进尺、收入、利润、单位完全成本、吨煤材料费、块煤产率、原煤发热量；效率指标为人均煤炭产量；运行质量指标为物资储备资金、非生产性支出。高突煤矿实行经济目标和瓦斯区域治理双挂钩考核，瓦斯治理指标包括抽采达标煤量、抽采巷道工程量、瓦斯抽采量、瓦斯利用量、通风降阻工程、瓦斯超限次数。内部市场化考核内容包括：制度化建设、考核体系、主体构建、结算核算体系、信息管理体系、管理提升、运行效果、加分项八部分。

13.5 绩效考核结果的兑现

岗位效益工资是支付员工劳动报酬的一种基本工资制度，是单位内部工资核算和员工个人薪酬分配的重要依据，是实行综合绩效考核的基础。

（1）兑现方法

岗位效益结构工资（以下称岗效结构工资）是岗效工资与个人业绩、各项考核相联系，实行量化考核的市场化分配的具体表现形式。其实质为：将岗效工资切块为“三化”管理结构工资、安全质量结构工资、企业文化结构工资和经营指标结构工资分别进行考核发放。

岗效结构工资＝“三化”管理结构工资＋安全质量结构工资＋企业文化结构工资+经营责任指标结构工资

“三化”管理结构工资执行“三化”管理考核结果，三化”管理结构工资＝工资基数×工资挂钩比例×（1+“三化”管理结构工资浮动百分比）

安全质量结构工资执行安全质量考核结果，安全质量结构工资=工资基数×安全质量结构工资挂钩比例×（1+安全质量结构工资浮动百分比）

企业文化结构工资执行企业文化考核结果，企业文化结构工资＝工资基数×企业文化结构工资挂钩比例×（1+企业文化结构工资浮动百分比）。

经营责任指标结构工资执行经营指标完成情况。经营责任指标结构工资=经营指标完成情况绝对额×兑现系数。

（2）工资基数

岗效结构工资基数是作为结构切块工资核算提取的基础。其中：机关科室根据岗效工资制薪资单元构成核定当月工资基数；区队根据内部市场化结算工资核定当月工资基数。

第11篇：煤矿精细化管理之五：内部市场化

煤矿精细化管理之五：内部市场化

煤矿精细化管理之五：内部市场化 (2009-04-20 18:50:58) 转载

一、内部市场化理论基础----作业成本控制理论

美国著名教授埃里克·科勒最早提出了作业的概念，其于他1941年在《会计论坛》杂志发表文章，认为“作业就是一个组织对一项工程、一个大型建筑项目、一项规划、一项重要经营的各个具体活动所做出的贡献”。1971年，乔治·斯托布斯教授出版了对作业成本理论具有重大影响的《作业成本计算和投入产出会计》一书，提出了“作业”、“成本”、“作业会计”、“作业投入产出系统”等概念，他指出“成本计算的对象应该是作业，而不是产品；作业是与各类组织决策相关的一系列活动；作业成本计算就是要建立一套作业账户，以此来计算作业成本”。 企业成本控制理论认为，作业是构成企业价值链的基本单元。作业成本控制是对作业进行过程控制，以作业中心为责任中心，通过作业成本的核算和分析，从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的、动态的增值标准，将实际成本与增值成本进行对比，确定成本差异；以多种成本动因为基础编制弹性预算；不断改变作业方式，从而实现成本节约和成本避免。

作业成本管理理论认为，对于作业单元的识别，成本动因是一项重要标准，如果一项活动的成本动因是唯一的，那么，就可以将其视为一项基本的作业单元，其就能够被确认为作业成本核算的对象。作业识别是作业成本核算的基本前提，只有确定了作业成本核算的对象，并按照作业成本的原理组织作业成本的核算，才可能提供关于作业单元或作业中心的成本信息，进而为成本控制提供信息基础。作业识别与作业成本核算是作业分析的基础，作业分析的内容包括辨别不必要或不增值的作业、对关键性增值作业进行重点分析、将作业与先进水平进行比较、分析作业之间的相互关系等基本内容。作业分析的目的是为了找出问题，提出作业改进的对策。针对影响企业成本的关键环节，作业改进的着眼点应放在产品设计、适时生产系统和全面质量管理三个方面。产品设计决定了作业链，决定了资源的耗费水平，一旦产品设计开发完成，产品成本的60%-80%也就确定了，作业的改进不能仅仅要着眼于后续作业，重点应放在制约或决定作业水平的关键环节上。 作业成本管理理论是一种新的管理哲学，具有传统成本管理不具有的优越性。库珀与卡普兰（1998）提出，当一个企业完全用作业成本法时，它的全部经营过程被详细的进行察看，它的业绩是以最好的实践作为标杆进行分析。它鼓励员工用批评的态度对待现状，并提出改进。这种批评式的分析有利于过程的持续改进，促进资源的使用减少成本。作业成本控制把企业成本计算深入到作业层次，对所有作业活动进行追踪并动态反映，为企业决策提供更准确的成本信息，也为煤矿企业内部市场化建设提供了理论基础。

二、作业成本控制（内部市场化）在煤炭企业的运用 传统观点认为，煤炭企业生产场所不断变化，作业环境变化大，成本总是处于变动之中。同时认为生产过程十分复杂，且自动化水平低、产品单一，因而采用作业成本法的意义不大。但事实并非如此，不同煤矿的不同开采技术条件下采煤工作面的煤炭产品所消耗的作业与资源差别很大，成本有很大的差异，完全可以把不同的采煤工作面的煤炭产品当作一个独立的产品来看待；同样，不同的作业环境条件下的掘进进尺所消耗的作业与资源差别很大，同样可以把不同的掘进工作面的进尺当作一个独立的产品来看待，并用作业成本来进行核算和管理。我国煤炭行业区队经济核算和作业定额管理，为作业成本管理奠定了基础。特别是我国煤炭行业开展内部市场化建设以来，建立内部市场价格体系和核算体系，理论和实践相互推动，产生了内部市场精细化管理。也是作业成本管理理论在煤炭企业的实践运用。

三、内部市场化运行体系

有效的进行作业成本控制，必须建立一套有效的管理和激励机制。通过对现有煤矿精细化管理的经验的总结的提炼，一个完整的作业成本控制必须包括的内容有：

1、管理体系：建立由决策层、政策制定与执行层（执行层）、实施层组成的管理体系。①决策层。指对企业内部精细管理发展方向、经营目标、核算体系、价格体系、考核体系等重大事情具有决策能力的管理层次。即企业的高级管理层，如党政领导班子、作业核算精细管理委员会等。②政策制定与执行层。指具体制定并执行企业作业核算精细管理的有关政策、规定、办法和制度等执行机构，包括计划预算组、核算与结算中心、作业验收组、索酬理赔办公室、仲裁委员会、内部审计组、综合调控办公室等管理机构。③实施层指按照企业有关政策、规定、办法和制度等组织具体实施的机构。由基层单位、班组、员工个人组成。

2、核算体系：确定煤矿内部核算的市场层级、主体。①建立矿-区（区-区）、区-班组、班组-员工的三级市场体系；②确定二级作业核算的主体，根据各个单位的性质不同，将内部单位划分为产品核算型、费用核算型、职能管理型、混合核算型等四种内部核算主体。产品核算型主体主要包括以产品交换为核算依据的内部单位，如采煤区、掘进区、材料科、设备科、电力科等；费用核算型主体主要是为煤矿总体或某一区域服务，难以将费用分割的内部单位，如通风、排水、抽放等；职能管理型主要是安全生产、技术管理为主的职能部门，如安全监察部、生产技术部等；混合核算型主体主要是某一内部单位既有产品交换服务功能又有管理职能，如设备科、机运队、安全监察部等，对此类单位按“能交易核算则交易核算”的原则，实行混合核算。

3、企业市场定额体系：即根据不同的市场主体的交易、核算要求，制定出一套相适应的内部作业定额----即交换“价格”。因煤矿作业的特点，内部价格主要有综合价格和单一价格两类。如矿对采煤队的煤炭产品、对掘进队的巷道进尺的收购价格是按综合价格进行收购；区队之间的材料、电力、维修、作业等定额单价则是单一价格。目前在建立内部市场定额体系上主要采用“现场测定法”和“历史数据测算法”，辅以“参照市场价格测算法”、“标准定额测算法”、“估价测算法”、“变通折算法”、“供需双方议价法”、“权利机关认定法”等方法测算岗位结算价格。遵循市场交换法则，按照测定的内部结算价格，在企业内部按照买卖、服务和契约三种关系进行等价结算。

4、决算体系：建立和优化内部核算流程。一是明确决算办法，即经营收入-经营支出=经营效益，这个经营效益就是煤矿内部单位可支配的工资总额；二是

成立矿精细化管理办公室为精细化管理、核算、结算中心，各单位配备核算员，实行矿对区队（区队对区队）、区队对班组、班组对个人三级核算；三是因煤矿地质变化多、作业环境条件大，内部单位的作业成本是处于一种不断变化的状态中，为了防止内部单位工资大起大落，由矿成立内部银行，对内部单位的工资进行有效和有偿调控，以备以丰补欠；四是建立日清日结机制。借助信息化管理平台，实现区队、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”。

四、关于内部市场化的几点思考

1、关于市场和核算层级

目前大部分煤矿在推进精细化管理中，实行的是三级市场三级核算。通过对不同煤矿精细化管理运作的分析，笔者认为，对一个煤矿而言，三级核算不如二级核算。一是三级核算比二级核算多了核算一个层级，增加了管理的复杂性和核算成本；二是目前信息化手段具备了将三级核算归总为两级核算的条件；三是二级核算比三级核算更透明、更有效率。因此，笔者认为，三级市场二级核算将是煤矿精细化管理的发展方向。

2、关于成本控制 对煤矿而言，原煤直接成本的控制主要在材料和电力的消耗方面，抓住的材料和电力，就抓住了煤炭直接成本的“牛鼻子”。

对材料而言，一是要建立井口物质超市，取消各区队的井口小仓库。各区队集中在井口物质超市领取材料，可大大降低同类材料的储存率，减少材料库存成本。同时建立井口物质超市废旧物资回收制度，可大大提高工人回收废旧物资的积极性。二是实行材料定置管理。即对新建巷道从拨门到工作面回采、巷道封闭等过程每月新投入材料、设备等进行建帐登记，统计出工作面的全部投入。在工作面回采完毕后，经过剔除回采过程中回收的工字钢、电缆钩、开关架等回收物资，就可对回采出的煤炭产量效益和材料、设备等投入进行对比分析。让我们对井下每一个工作面的效益都有一本清晰帐，同时为领导经营决策提供依据。同时，通过材料定置管理，还可以对材料分类回收进行过程控制，通过强化经济手段促使提升区队管理水平。

对电力而言，目前电力消耗主要归机电科管理，大部分的煤矿在工作面、挡头或峒室没有安装电表，用电处于一种无控状态，设备空运现象时有发生。笔者认为，煤矿的电力是可控的，关键在于缺乏一种有效的管理体制和激励机制。为控制电力成本，可在管理上“机”与“电”分离，将“电”作为一种商品，矿上成立电力公司统一经营和管理，能装表计量的一律装表计量，按表结算；难以装表计量的由电力公司承包，矿对电力公司市场化考核与结算 .  

第12篇：煤矿内部市场化后勤服务市场构建

煤矿内部市场化后勤服务市场构建

后勤服务市场是围绕洗衣、洗澡、通勤等相关的服务单位或车间构建的市场，主要以链式服务关系体现，制定链式服务市场交易规则，突出服务质量管理理念，达到提高服务质量和服务意识之目的。主要由企管科代表矿进行运作，井下生产单位、科室、服务单位参与运作，通过链式交易，构建后勤服务市场。各单位应结合矿井实际情况逐步完善后勤服务市场。本章以某矿洗衣服务为例对后勤服务市场构建进行介绍。

后勤服务市场的运作流程如图13-1所示。

服务公司提供两堂一舍水暖供应接受其他服务全矿职工表13-1 后勤服务市场运作流程图

13.1 洗衣服务市场

13.1.1 业务范围

洗衣服务业务范围主要为井下员工工作服清洗服务。以工作服清洗件数为计量单位进行统计。

13.1.2 市场主体

洗衣服务主体包括：服务单位、被服务单位以及参与运作单位。服务单位主体为后勤服务单位；被服务单位主体为井下生产单位和机关下井人员；运作单位为企管科，劳资科参与运作。

13.1.3 责任分工

a.企管科代表矿负责洗衣服务运作，制定洗衣服务管理办法，并根据洗衣房收取洗衣票据量和洗衣单价进行结算。

b.劳资科负责制定洗衣服务单价和生产区队洗衣服限额指标。 c.后勤服务部门负责提供洗衣服务，确保服务质量。

13.1.4 链式结算

洗衣服务结算主要分为井下生产单位结算和服务单位结算。结算项目包括：井下生产单位洗衣服务收入和支出、后勤服务部门洗衣服务收入。

（1）井下生产单位洗衣服务结算

井下生产单位洗衣服务结算=井下生产单位洗衣服务收入-井下生产单位洗衣服务支出

a.井下生产单位洗衣服务收入

井下生产单位洗衣服务收入= 月度洗衣服务限额指标

劳资科根据各井下生产单位劳动定额、定岗人数，核定清洗工作服次数，按照洗衣服务价格，制定月度洗衣服务限额指标。

b.井下生产单位洗衣服务支出结算

井下生产单位洗衣服务支出=实际清洗工作服件数×洗衣服务价格 实际清洗工作服件数，根据后勤服务部门收取洗衣票据为准。 （2）后勤服务部门洗衣服务结算

后勤服务部门洗衣服务结算就是洗衣服务收入结算。

后勤服务部门洗衣服务收入=收取洗衣服务票据量×洗衣服务价格

第13篇：何庄煤矿内部市场化管理实施方案

关于下发《何庄煤矿2014年内部市场化管理实施方案》的通知

矿属各科室、区队：

为深入贯彻焦煤公司2014年工作会议精神，扎实推进内部市场化工作，夯实管理基础，优化资源配置，激发各级人员蕴含的能动性，巩固和提升内部市场化管理成果，不断提高企业经济效益、提升企业生产经营管理水平，保证完成全年各项工作任务。根据焦煤办字[2014]255号《焦煤公司2014年内部市场化管理考核办法》，结合我矿实际，特制订本方案。

二〇一四年五月二十日

1 何庄煤矿2014年内部市场化管理

实施方案

一、指导思想

按照内部市场化重在提升、重在规范、重在与信息化融合的要求，以推广内部市场化管理实施手册为契机，拓展内部市场管理的深度和广度,进一步做真、做实、做出成效。以专业市场系统抓夯基础，以机制拓展延伸求突破。围绕安全生产、瓦斯治理、成本管理、提质增效、节支降耗、提高效率等重点工作，持续深化“市场结算+指标考核+责任目标考核”运行模式，规范流程、重心下移，加强制度化建设和标准化建设，完善基础定额，夯实市场化运作基础；开展全面预算管理，关口前移；完善生产经营目标责任体系和成本管控体系，落实管理责任；以市场化信息系统高效运行，固化、提升内部市场化工作，实现安全生产经营目标。

二、工作目标

矿井2014年内部市场化建设达到焦煤公司B级水平。采煤队、掘进队、钻探、选运队内部市场化建设达到矿井内部市场化标杆队建设水平(A级水平)。

三、组织机构

矿成立内部市场化管理领导小组，负责对内部市场化重大事项进行决策和实施；对矿内部市场化实施情况监督、检查；对内部市场运行方案、结算办法、运行规则进行制定；对市场交易纠纷的仲裁和运行质量的监控；不断组织修订和 2 完善内部市场化各项管理制度。

组 长：矿长、党委书记 副组长：生产矿长

成 员：副总及以上矿领导，劳资经营科、财务科、生产技术部、机电科、安监科、供应科、调度室、政工科、纪检监察科等科室负责人。

领导小组下设办公室（简称“市场办”），办公室设在劳资经营科，办公室主任由科长兼任，劳资经营科及相关职能科室人员为主要工作人员，负责具体日常内部市场化管理工作。

领导小组成员职责及分工：

组长：是内部市场化管理的第一责任人。根据上级公司整体管理工作要求，深入推行内部市场化管理工作，对涉及内部市场化管理工作的重大事项进行决策，并对内部市场化管理工作推行进度和实施效果负全责。

副组长：是内部市场化管理的具体责任人。对矿井内部市场化工作进行具体安排和布置，对实施过程进行控制，对市场化实施效果负直接管理责任。

副总及以上矿领导：是内部市场化管理的专业责任人。按照矿井内部市场化管理实施要求，结合分管专业开展具体工作；对分管专业、科室、区队市场化管理工作情况、市场交易纠纷和运行质量进行监督、监控；并组织修订和完善分管专业内部市场化各项管理制度。

劳资经营科：是矿井实施内部市场化管理的牵头责任科 3 室。负责组织制定矿井内部市场化运行方案、结算办法、运行规则等相关制度和办法，并提交市场化领导小组审议批准；负责组织开展内部市场价格的测算，并提交市场化领导小组审议批准；负责内部市场各主体之间业务往来的票据结算、台账报表编制及数据汇总、统计、分析等日常工作；负责内部市场运行质量的监控和成效考核；负责受理市场纠纷，形成初步仲裁意见，报内部市场仲裁委员会仲裁；负责组织内部市场的业务培训和指导工作；是人力资源市场管理和运行的责任科室。负责制定矿井内部人力资源市场运行方案、运行规则等相关制度和办法，并提交市场化领导小组审议批准；负责人力资源市场运行日常具体管理工作。

财务科：是资金市场管理和运行的责任科室。负责制定矿井内部资金市场运行方案、运行规则等相关制度和办法，并提交市场化领导小组审议批准；负责资金市场运行日常具体管理工作。

生产技术部：是科技市场管理和运行的责任科室。负责制定矿井内部科技市场运行方案、运行规则等相关制度和办法，并提交市场化领导小组审议批准；负责科技市场运行日常具体管理工作。

机电科：是电力、设备租赁、修理加工市场、运输服务市场管理和运行的责任科室。负责制定矿井内部电力、设备租赁市场运行方案、运行规则等相关制度和办法，并提交市场化领导小组审议批准。

安监科：是安全市场管理和运行的责任科室。负责制定 4 矿井内部安全市场运行方案、运行规则等相关制度和办法，并提交市场化领导小组审议批准；负责安全市场运行日常具体管理工作。

供应科：是物资市场管理和运行的责任科室。负责制定矿井内部物资市场运行方案、运行规则等相关制度和办法，并提交市场化领导小组审议批准；负责物资市场运行日常具体管理工作。

政工科：是全矿管理人员绩效考核的责任科室，负责全矿管理人员市场化工资核算工作，配合劳资经营科开展人力资源市场日常具体管理工作。

调度室：是产品市场运行管理的综合管理科室，负责日常生产组织管理考核，并负责影响时间考核管理。

其他科室：按照市场化管理要求和职责分工开展工作并承担相应管理责任。

四、实施方法

2014年内部市场化管理工作，以“手册”的强力推广为基础，通过进一步加强制度化建设和标准化建设，完善基础定额，开展全面预算管理，强化“两个体系”建设，提升内部市场信息化管理水平，确保矿井年度内部市场化工作目标的顺利实现。

1、制定“手册”推广方案，实施项目进度控制 根据手册具体项目，明确划分责任单位和责任人，明确项目进度时间和节点，明确具体工作内容和项目建设标准， 5 制定年度推广方案，实施项目进度控制。（见附件1）

2、制定项目管理考核办法，严格考核兑现

根据何庄煤矿市场化建设具体情况，制定项目建设标准及评分考核办法，细化建设单位考核标准，严格管理考核奖罚兑现。（见附件2）

3、明确专业市场职能，发挥系统带动作用

根据上级要求，何庄煤矿建立十个专业市场，明确各专业市场组织成员、工作目标和工作内容，发挥专业市场在矿井内部市场化建设中的系统带动作用。（见附件3）

五、保障措施

1、提升基础管理工作。核算流程简化、方式简洁实用，逐级划小核算单元，明确各市场主体收支关系；优化制度和组织机构建设；测算和修订定额体系，完善价格体系、计量体系和核算结算体系，加强对人工费、材料费、电费、租赁费、修理费的核算，尤其是加强大型耗能设备的电力考核。

2、对标机制创建标杆。将创标、对标作为今年内部市场化考核的抓手之一，积极参与焦煤公司组织的互检小组，明确目标，找准差距，继续开展内部市场化标杆区队创建工作，树立内部市场工作标杆，通过系统对标，以点带面，全面提升。

3、优化信息系统管理。力争实现物资供应、设备管理、市场化结算和生产经营计划管理信息化，优化报表，日清日结，提高内部市场结算效率；持续完善信息系统，逐步实现 6 生产经营预算管理功能，实现信息资源共享，做到事前预算、事中控制、事后分析，有效控制成本支出。

4、加强专业市场建设。按照内部市场化“各专业市场系统抓”的要求，安全管理、优化设计、瓦斯治理、人力资源、物资管理、设备租赁、电力、资金、信息化和科技市场，实行专业小组负责制。相应的管理部门要落实专业管理责任，负责对本专业市场的检查与督导。

5、严格成本管控。按照“管生产管业务同时管经营”的原则，深化成本考核体系建设。将各项成本指标横向分解到专业科室，纵向分解到区队，班级和岗位（个人），建立“四级”成本目标责任体系。重点建立要素分解、落实责任、过程管控、奖罚兑现的成本考核体系；增强成本意识，落实成本责任，目标明确措施可行，实现增收节支。

6、突出材料管理。明确责任主体、完善管理制度、落实管理责任，重点对现场材料的丢失、损坏、浪费等加强考核和核算，深化材料管理市场化机制。加大对长期闲置、积压物资（设备）的调剂处理；针对设备性材料，划分管理责任，完善管理台账，发挥价格机制作用，严格考核奖罚。

7、深化修旧利废。进一步树立“长期过紧日子”思想，健全和完善物资修旧利废、回收复用管理办法，建立有偿收购机制，提高全员节支降耗的积极性、主动性。

六、相关要求

1、各专业科室在月底市场化考核时要积极配合，安排专人与劳资经营科人员共同检查区队市场化工作。

7 2各相关单位建立并完善我矿市场化考核机制，按市场化手册推进计划按时完成各项任务。

3、建立市场化管理动态月报制度。各部门和专业市场主管科室当月月底将上月内部市场化工作动态（主要做法、工作亮点、市场化管理的创新方法和手段、存在的困惑或难点），报内部市场化管理办公室。

4、建立和完善机制。以精简制度、优化流程、简化资料、发挥信息化作用、贴合实际为原则，来修订管理相关制度办法。

5、建立内部市场化管理定期对标排序通报制度。矿井每月检查结束后召开一次内部市场化例会，通报考核对标排序结果，交流工作经验，探讨共性问题的解决方法。

七、本办法自2014年6月起执行。

附件1：何庄煤矿《生产矿井内部市场化管理实施手册》推进方案

附件2：何庄煤矿内部市场化管理考核办法 附件3：何庄煤矿专业管理小组分工

8 附件1：

何庄煤矿《生产矿井内部市场化管理实施手册》推进方案

为保证我矿推广焦煤公司《生产矿井内部市场化管理实施手册》工作有效开展，拟对手册实施项目控制管理，根据手册具体项目，明确划分责任单位和责任人，明确项目进度时间和节点，明确具体工作内容和要求，制定年度工作计划（见附表1），实施项目进度控制，分五个阶段完成手册推广工作。

第一阶段：参加焦煤培训（5月1日至5月20日） 根据焦煤公司手册统一集中培训安排和部署，组织相关单位市场化核算员及单位负责人参加培训，确保主要管理人员全面系统掌握手册操作要点。

第二阶段：制定方案（5月21日至5月31日） 制定年度手册推广工作计划，对照手册进行自查，找出存在的主要问题和不足，结合自身实际，修订和完善相关制度和运行方案，明确工作进度要求、责任单位，确保项目有序推进。

第三阶段：内部培训（6月1日至7月15日）。 修订完善矿井内部市场化实施手册内容，制定矿井内部培训计划，重点对二级市场主体单位和各专业市场管理人员 9 进行系统性培训，确保各级管理人员全面系统掌握手册操作要点。

第四阶段：实施推广（7月16日至11月31日） 严格按照手册推广方案组织实施。把手册推广工作列入月度生产经营计划，纳入月度内部市场化考核，实行月总结、月考核、月兑现，确保推广进度和推广效果。 第五阶段：总结提升（12月1日至12月31日） 对手册推广工作进行阶段性总结，整理相关修改建议上报焦煤公司项目组，同时总结提炼对标手册模板方面的管理提升和创新成果。

附件2：

何庄煤矿内部市场化管理考核办法

何庄煤矿为稳步提升市场化建设水平，进一步做真、做实、做出成效，结合焦煤公司内部市场化管理考核标准及评分办法，制定具体管理考核办法如下：

一、组织机构

何庄煤矿“市场办”下设考核小组 组 长：劳资经营科科长

副组长：劳资经营科分管市场化工作副职 成 员：劳资经营科成员、各专业小组成员

10 职 责：负责内部市场化的督促、指导、检查、考评以及整改落实等工作。

分 工：劳资经营科负责对专业市场的考核，对区队基础建设、信息化、经营效果、预决算、手册推广、市场运行、价格体系、核算体系、结算体系等进行考核；供应科对区队的物资供应信息化进行考核；机电科对区队电费、租赁费信息化进行考核。

二、等级评定及考核周期

1、各单位内部市场化建设考核按照《何庄煤矿内部市场化建设标准及评分办法》进行考评（详见附表2）。根据考核标准，实行百分制考核，考核得分在90分（含90分）以上的评定为“A级”；考核得分在90-85分（含85分）的评定为“B级”；考核得分在85-80分（含80分）的评定为“C级”;考核得分在80分以下的评定为“D级”。

2、考核周期：每月对科室、区队进行考核、兑现。

三、考核奖罚 ㈠区队考核奖罚

1、根据区队责任及权重大小，将区队分为二类，一类为直接生产单位：采煤队、掘进队、巷修队、开拓队和钻探队；二类为辅助单位：机电队、运输队、选运队和通风队

2、区队考核等级为A级的，一类单位奖励区队市场化工资为当月核算工资总额的5%、管理人员10000元；考核等级为B级的，一类单位不奖罚；考核等级为C级的，一类单位扣罚区队市场化工资为当月核算工资总额的5%、管理人员 11 10000元；考核等级为D级的，一类单位扣罚区队市场化工资为当月核算工资总额的10%、管理人员20000元。

二类单位是一类单位奖罚数额的0.7倍。

季度排序前三名单位市场化工资系数分别增加20%、15%和10%。

3、区队管理人员奖罚分配比例：区队正职0.7、技术员0.

6、核算员0.5、验收员0.

4、材料员0.3、跟班队长0.2。

3、每月由劳资经营科组织专业科室对区队进行考核，以矿考核为准。

㈡科室考核奖罚

1、根据科室责任及权重大小，将科室分为四类，一类为市场化主管科室（劳资经营科），二类为市场化专业市场科室（机电科、供应科、生产技术部、财务科、安监科），三类为市场化相关科室（调度室、政工科），四类为其他科室（后勤科、办公室、武保科、纪检监察科、工会等）。

2、考核等级为A级的，奖励科室考核基数的1倍；考核等级为B级的，不奖罚；考核等级为C级的，扣罚科室考核基数的1倍；考核等级为D级的，扣罚科室考核基数的2倍。

3、科室考核基数：一类科室考核基数5000元、二类科室考核基数4000元、三类科室考核基数为2000元。四类科室考核基数500元。

4、科室管理人员奖罚分配比例：一类科室负责人

1、分管副职0.9、其他副职0.

8、相关人员0.7；二类科室负责人

12 0.8、分管副职0.

7、相关人员0.3；

三、四类科室负责人0.5、分管副职0.

3、相关人员0.2。

5、劳资经营科的考核由分管领导进行考核，其他专业科室由劳资经营科进行考核。各科室市场化建设考核奖罚兑现办法报矿市场办备案。

6、科室奖励兑现条件：2014年前三季度，上级考核结果为C级时全额兑现奖励;第四季度，上级考核结果为B级时全额兑现奖励。

附件3：

何庄煤矿专业管理小组分工

1、安全生产专业管理小组设在安监科 组 长：徐广发 副组长：邢帅涛 成 员：安监科成员

职 责：构建和实施安全管理市场，建立和完善价格机制，深化隐患买卖制和隐患有偿排查机制，提高全员消除隐患的积极性、主动性和自觉性。

工作目标：杜绝重伤和二级以上非伤亡事故。 重点工作:与“双基”建设相结合，夯实管理基础，规范管理行为，建立和完善安全管理市场化机制，增强矿、区队、班组、个人各级安全管理责任，通过价格机制，调动全体员工强化现场安全管理的工作积极性。按时间节点完成内部市场化手册推进方案中的整改内容。

2、提质增效专业管理小组设在劳资经营科 组 长：孙景杰 副组长：张 昱

成 员：各单位有关人员

职 责：持续推进安全技术经济一体化论证，建立降本增效长效机制，坚持科学投入、务实投入，减头减面，优化系统，减少用工，提高效率。

工作目标：⑴全年煤炭产量力争增加2万吨。⑵实施提质增效项目管理，力争实现增收954.046万元；全面开展节支降耗活动，力争节支447.01万元。

重点工作：安全高效组织生产、优化设计、提质增效、抓好煤质管理和产品结构优化、开展节支降耗工作、加大欠款清收力度、加强“亏损源”梳理分析，努力消除巨额亏损。

3、瓦斯治理专业管理小组设在生产技术部 组 长：陈席庆 副组长：王 洁

成 员：生产技术部有关人员

职 责：充分利用市场机制推动瓦斯治理工作，建立瓦斯区域治理长效机制。

工作目标：完成集团公司下达的各项指标，达到上级要求。

重点工作：继续深化高突矿井 “一面一策、一孔一价”的瓦斯治理治理市场化机制，推广钻机“包机制”核算和钻机租赁费延米考核。进一步优化考核导向，实行瓦斯区域治 14 理和生产经营业绩“双项考核”。 按时间节点完成内部市场化手册推进方案中的整改内容。

4、人力资源专业管理小组设在劳资经营科 组 长：侯中午 周保玉 副组长：曹灿峰 杨新安

成 员：劳资经营科和政工科有关人员

职 责：完善何庄煤矿内部人力资源市场，构建“H”型人才培养通道，围绕管理转型调整人力资源结构。优化薪酬管理，完善劳动定额。

工作目标：提高员工综合素质，优化薪酬管理，降低用工成本。

重点工作：构建何庄煤矿人力资源市场运行机制，建立人才培训、流动、储备管理机制，实行关键岗位竞聘管理和H型双通道管理。完善人力资源市场各项管理制度，包括劳动用工计划管理、人才培训、人员储备、在岗、待岗、休息休假、绩效评价、招聘、调配等，制定人力资源管理标准和流程，并严格执行。完善内部人力资源市场，调整人力资源结构，优化薪酬管理，完善劳动定额。按时间节点完成内部市场化手册推进方案中的整改内容。

5、物资专业管理小组设在供应科 组 长：梁彦超 副组长：张伊伟 成 员：供应科成员

职 责：完善物资市场，加强周转性材料、现场材料管 15 理，督促指导基层各单位完善物资消耗定额、加强回收复用、修旧利废及调剂机制，完成材料成本控制目标和仓储资金目标。深化物资市场运行，使员工树立“节约的就是收入、浪费的就是工资”理念。

工作目标：加强材料现场管理，加大修旧利废、回收复用工作力度，提升经济效益，材料费同比下降5%。

重点工作：构建内部物资市场运行机制，制定物资市场相关管理制度、标准、流程、材料定额、价格体系；规范运行物资信息化系统；强化库房管理，实现帐、卡、物三对照。按时间节点完成内部市场化手册推进方案中的整改内容。

6、设备租赁专业管理小组设在机电科 组 长：邓亚良 副组长：贺青云

成 员：机电科有关成员

职 责：做好设备租赁、调剂使用、考核管理工作。 工作目标：提高设备周转使用效率、设备完好率、确保生产正常运转。

重点工作：构建设备租赁市场，制定设备租赁交易规则，建立健全从设备租赁计划到租赁费结算全过程的各项管理制度、标准和流程（包括调拔、回收、修理、报废和旧件再利用等），并严格发布执行。按时间节点完成内部市场化手册推进方案中的整改内容。

7、电力专业管理小组设在机电科 组 长：邓亚良

16 副组长：贺青云

成 员：机电科有关成员

职 责：核定电力定额，科学电力调度，加强电力考核。 工作目标：降低产品电力单耗，同比下降5%，实现节能减排目标。

重点工作：完善何庄煤矿电力市场，建立健全电力市场运行的相关制度、标准和流程，并严格执行。组织制定满足矿井市场化核算的电力消耗定额，规范发布、监督执行、定期修订。按时间节点完成内部市场化手册推进方案中的整改内容。

8、资金专业管理小组设在财务科 组 长：杨新全 副组长：赵振洋 成 员：财务科成员

职 责：构建资金市场，通过资金结算、资金划拨、以丰补欠、物资调剂、优化资产利用等。

工作目标：发挥资金市场的分配激励导向作用。 重点工作：构建何庄煤矿资金市场运行机制，建立资金借贷机制，建立健全资金市场运行的相关制度、标准和流程，并严格执行。按时间节点完成内部市场化手册推进方案中的整改内容。

9、信息化专业管理小组设在劳资经营科 组 长：张 昱

副组长：李 琦 赵小昆

17 成 员：各专业小组人员及区队市场化员

职 责：构建何庄煤矿统一体系下的、统一和规范的涵盖物资供应、科技创新、设备租赁、财务管理、内部市场化信息系统，保证系统的安全运行。

工作目标：利用信息化提高市场结算效率。

重点工作：规范物资信息化、结算信息化及设备管理信息化的运行程序。

10、科技创新专业管理小组设在生产技术部 组 长：陈席庆 副组长：谢双全

成 员：生产技术部相关人员

职 责：深化科技创新专业，鼓励员工积极开展“双创”活动，通过有偿收购，促进科技创新成果转换；加强工程技术人员管理考核，实施作业规程评比等。

工作目标：发挥“双创”激励导向作用，调结构、提效益、促转型，利用科技及先进管理理念提高管理水平。

重点工作：鼓励各单位围绕改进和提高生产经营管理水平、提高效率（效益）、节支降耗，在机制、方法（手段、措施）上进行创新。

专业市场管理小组的要求：各专业管理小组责任科室要按照内部市场化管理要求，使本系统专业管理全面有效运行，并开展各种行之有效的对标管理活动。

18

第14篇：某煤矿后勤服务内部市场化管理办法

XX煤矿后勤服务内部市场化

管理办法

为加强后勤单位内部生产经营管理，转换管理模式，把内部市场化机制作为一种高效、充满活力的管理机制引入后勤领域，推动后勤单位内部市场化工作全面、深入开展，不断提升经营管理水平，提高经济效益，现结合后勤服务单位实际情况制定本办法。

一、指导思想

（一）建立后勤服务的激励机制，提高后勤服务质量和服务水平。

（二）后勤服务实行定价（定员、定工资标准）、定服务范围（质量）、定消耗指标、定监督检查部门及考核标准的“五定”管理。

（三）制定涵盖矿范围内所有后勤服务单位的市场核算办法，实行市场化管理。

二、组织机构

为保障后勤服务市场工作的顺利推进，矿成立后勤服务市场领导小组：

组

长：矿

长

党委书记

副组长：管理矿长

后勤矿长

成

员：企审科

劳资科

财务科

供应科、

后勤中心

生活公司

水电队

辅助队

1

领导小组下设办公室，办公室设在后勤中心，办公室主任由后勤中心主任兼任；后勤中心设专职市场管理员，后勤各单位要安排人员负责内部市场化工作。

领导小组职责：

1、审定后勤服务市场管理办法；

2、审定及批准后勤服务市场结算结果；

3、对后勤服务市场内纠纷进行仲裁。办公室职责：

1、制定和完善后勤服务内部市场化管理实施办法，并及时进行修订；

2、负责后勤服务市场运行日常管理、信息汇总、后勤内部市场化结算等工作；

3、按照《常村煤矿后勤服务单位考核细则》对后勤单位服务质量等进行检查考核、整改落实。

4、负责市场内资料收集及上报等工作；

5、向矿企审科市场化办公室提交有关后勤服务内部市场化资料和后勤服务市场结算表。

三、服务项目

两堂一舍、洗衣服务、木制品加工、幼儿教育、地面零星修缮工程、工业广场废旧物资清理清运、环境卫生、绿化、水电暖供应等后勤服务项目。

四、后勤服务单位“五定”内容及工作量（营业额等）

2

计量办法、定价原则（定额标准不含年功、节假日工资、各种津补贴等）、工资核算办法（材料、电力及办公费等消耗指标见矿相关定额）。

1、职工公寓

（1）服务范围：走廊、楼梯、卫生间、洗漱间等公共部分及楼前、楼后的保洁卫生，公用设施管理与维修，入住人员床上用品的更换、为职工提供一个文明、整洁、温馨的工作生活场所。

（2）定价原则：按照上一年度公寓平均入住人数和职工岗效工资制定定额标准（单价）。

（3）入住人员统计：由房产办根据安排矿人员入住资料提供入住人员数量等信息。

（4）工资核算：结算工资=定额标准（单价）*入住人数+年功、节假日工资及各种津补贴等+材料、电力及办公费等消耗定额-材料及办公费消耗-各种扣款。

2、职工食堂

（1）服务范围：职工食堂提供24小时职工及家属就餐服务。

（2）定价原则：按照食堂上一年度平均营业额和食堂人员岗效工资确定定额标准（单价），营业额不含对外承包的

4、5号窗口及西餐厅。

（3）材料消耗中构成固定资产的大型设备等按照矿规定

3

的渠道列支，购货用车、维修、小炊具、厨具等费用按原有途径，经审批后在成本中列支，其他材料等计入成本。

（4）营业额及利润：以职工食堂会计提供月度报表（部门领导签字加盖单位公章的报表）为准。

（5）工资核算：结算工资=定额标准（单价）*营业额+材料、电力及办公费等消耗定额-材料、电力及办公费等消耗-各种扣款。

3、职工食堂超市

（1）服务范围：为职工提供全天24小时班中餐售货服务。

（2）定价原则：按照食堂超市上一年度平均营业额和超市人员岗效工资确定定额标准（单价），要求利润不低于5%，低于5%部分在工资中扣除；条件具备情况下可考虑承包经营。

（3）购货租车费等按原有途径经审批后在成本中列支，电力等消耗指标见矿相关定额。

（4）营业额及利润：以职工食堂会计提供月度报表（部门领导签字加盖单位公章的报表）为准。

（5）工资核算：结算工资=定额标准（单价）*超市营业额+年功、节假日工资、各种津补贴等+电力消耗定额-电力消耗-各种扣款。

4、公寓楼及澡堂洗衣服务

4

（1）服务范围：公寓楼洗衣房负责入住人员宿舍内床单、被褥等洗涤、烘干及修补，确保入住人员有干净整洁的住宿环境；澡堂洗衣房负责井下职工及其他相关人员工作衣的洗涤，保证职工入井（上班）能穿上干净整洁的工作衣。

（2）定价原则：根据本年度现有洗衣数据平均每月洗衣量和现有洗衣职工岗效工资确定定额标准（单价）。

（3）洗衣量：公寓楼及澡堂月底前提供月度各区队人员住宿物品清洗、作衣清洗数量签字统计表，经领导小组人员现场核实后为准。

（4）工资核算：结算工资=定额标准（单价）*洗衣量+年功、节假日工资、各种津补贴等+材料及电力定额-材料及电力消耗-各种扣款。

5、职工澡堂

（1）服务范围：为原煤生产人员及矿相关人员提供洗浴服务。

（2）定价原则：根据矿核定的岗位人员岗效工资标准核定收入。

（3）工资核算：结算工资=核定收入+年功、节假日工资、各种津补贴等+电力、材料及办公费定额-电力、材料及办公费消耗-各种扣款。

6、木制品加工

（1）服务范围：主要提供井下风门制作及其他木器制

5

作服务。根据井下生产实际要求，每月制作井下用风门10套及其它计划内、外的木工制品。

（2）定价原则：按原有木工每工时标准制定定额标准（单价）。

（3）工资核算：结算工资=工时定额标准（单价）*工作量。

（4）由后勤中心和基建办组成考核小组月底进行工作量考核，按照实际工作量核算工资。

7、幼儿教育

（1）服务范围：为矿属职工家属的子女提供入托服务。 （2）定价原则：根据幼儿园入托人数和现有职工岗效工资制定定额标准（单价）；条件具备情况下可考虑承包经营。

（3）材料消耗、日常教学支出按原有途径解决。 （4）入托人数由幼儿园提供，经单位负责人签字盖章，经领导小组办公室人员查看入托人员缴费收据后确认。

（5）工资核算：结算工资=定额标准（单价）*入托人数+年功、节假日工资、各种津补贴等+电力及办公费定额-电力及办公费消耗-各种扣款。

8、内部零星修缮工程

（1）服务范围：一些对企业安全生产和职工家属生活影响大、金额小、技术标准要求低，又急需进行维修、修缮

6

的工程。

（2）依据《常村煤矿招投标管理办法》结合后勤服务工作实际，本着“简单、实用、投资少、尽量减少外委”的原则，制定《常村煤矿地面零星工程维修内部市场管理办法》。开展地面零星工程内部承包工作，使有限的人力、物力发挥最大效益，达到多劳多得，提高职工收入的目的。

（3）工程招标施工程序：对需要维修的地面零星工程由使用或管理单位提出申请，经分管矿领导批准后报基建科，由基建科编制预算，报请分管和主管矿领导审批，批准后挂OA办公网进行公示，通过内部招标程序确定施工单位，承包单位组织单位职工施工，后勤基建办负责技术指导和施工质量监督，工程完工经验收合格，劳资科结算劳务费。

（4）工资结算：由后勤中心牵头组织，企审科、劳资科、财务科、供应科、纪委、基建科、房产办、居委会、施工单位、使用单位等单位组成地面零星工程评审评议和竣工验收小组，通过商议确定内部承包施工价格，工程完工后施工单位通知验收小组验收，经验收小组签字确认后，报经矿领导审批，由劳资科在工资中按确定的内部承包施工价格结算。竣工验收不合格的不予结算，造成损失的追究有关单位责任。

9、环境卫生、绿化

（1）服务范围：矿区主干道、厕所、生活垃圾等卫生清扫、清运；家属区排水沟疏通清挖；矿区环境绿化；矿区

7

路面洒水降尘；摩托车看护及车棚内外卫生保洁；市场、主街道管理等。

（2）定价原则：根据矿核定的岗位人员岗效工资标准核定收入，法定节假日及放假期间按照矿劳资部门安排人数及岗效工资标准结算工资。

（3）工资核算：核定收入+年功、节假日工资、各种津补贴等+材料、电力及办公费等消耗定额－材料、电力及办公费等消耗－各种扣款。

10、水电暖供应等服务

（1）服务范围：全矿水、电、暖和闭路的供应、收费及日常维修；毛沟常苑小区水、暖供应、收费及日常维修；新市区六栋楼、花园小区水、电、暖维修及水、电抄表收费；下水管道疏通、维修；矿区、周边及毛沟常苑小区锅炉房、交换站、锅炉水处理化验室、泵房、水厂等14个主要固定岗位的运行管理。

（2）定价原则：根据矿核定的岗位人员岗效工资标准核定收入，法定节假日及放假期间按照矿劳资部安排人数及岗效工资标准核算工资。

（3）指标考核：按照《月度生产经营责任目标考核办法》进行责任目标考核。

（4）工资核算：结算工资=责任目标考核结果+材料、电力、办公费等定额-各种扣款（含材料、电力、办公费节超

8

金额及其他扣款等）。

五、制度保障

1、后勤各单位要从实际出发、以实效为准、按照“简单、实用、有效”原则，制定本单位的内部市场化管理办法和内部考核细则，不断细化和修订完善服务标准、定价结算、考核评价细则，建立分配激励机制，鼓励员工业余创收，真正实现“以数量挣工资、以质量保工资”。

2、为保障内部市场化管理工作的顺利实施，后勤各单位要明确市场主体收支关系和后勤市场主体职责，同时进一步建立、修订、完善后勤服务内部市场化体系，包括管理标准、定额价格、考核方式及兑现方式。

3、构建完善后勤内部市场化管理考核体系，不断提升服务质量和管理水平。由后勤中心牵头，企审科、劳资科等科室人员按照《常村煤矿后勤服务内部市场化考核细则》每月进行考核，考核结果、整改情况、由后勤中心建立台账，月底报矿内部市场化办公室。

六、督查考核

1、按照《XX煤矿后勤服务内部市场化考核细则》，考核结果分为A（95分以上）、B（90-95分）、C（85-90分）、D（80-85分）、E（80分以下）五个等级，考核结果根据当月矿整体效益在内部市场化结算时给与兑现，考核结果为A级的，单位奖励500-1000元；考核结果为B级的，单位奖励300-500元；考核结果为C级的，不奖励也不罚款；考

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核结果为D级的，单位罚款300-500元；考核结果为E级的，单位罚款500-1000元。

2、有下列情形的给予特殊奖励。

在河南能源公司及义煤公司检查中，受到表扬的单位，给予500-800元奖励。

七、考核奖惩

1、各单位需报送资料、报表等每月2日前报后勤中心，迟报扣罚50元/天，不报不予结算当月工资。

2、后勤中心次月4日前报送后勤服务内部市场化动态表和结算汇总表，迟报扣“双基”0.3分/天，不报扣1分。

3、结算工资实行总额控制，超额部分用于以后月份的“以丰补欠”。每月结算的工资总额与工资基数相比，若节余额达到10%以上时按照10%的比例发放，超过10%部分全额结存，用于以后月份工资不足时的“以丰补欠”；若连续三个月工资均节超达10%及以上时，由后勤中心按照相关规定进行适当调整定价。

4、实行定价工资单位每月3日前将矿批准的报告、资料送后勤中心，由后勤中心进行统一结算，经领导小组批准后，交矿内部市场化办公室统一核算，每月5日前结算审批完毕。结算单见附件2。

5、因矿效益情况或其他客观情况变化，矿整体效益工资下调时，结算时按照矿下调比例统一下调。

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6、市场内纠纷按照矿仲裁办法执行。

7、其他考核桉《xx煤矿内部市场化管理实施方案》执行。

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第15篇：内部市场化总结

内容简介：深刻理解和掌握内部市场精细化管理是当前企业发展的必然变革，做到求实创新、探索内部市场精细化管理的新模式。按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场；按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队；按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系，进一步全面深化内部市场精细化管理

关键词：内部市场 精细化管理

今年是集团公司精细化管理年，根据集团公司‚统筹内外、均衡发展、精细管理、提高‘双效’‛的工作思路，按照内部市场运作精细化管理、实现企业更快更好地发展的战略构想，我矿坚持从实现企业发展着眼，把内部市场化运作基本要求与我矿实际结合起来，积极探索内部市场精细化管理的现实运作模式。

一、居安思危、深刻理解和掌握内部市场精细化管理是当前企业发展的必然变革

内部市场运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。按照‚内部市场化运作是精细化管理的主线‛的思想，力求通过系统建设，使我矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。

在内部市场化运作精细化管理总体设计中，我矿提出了‚系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进‛的总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、内部市场结算和严格绩效考核分配五个主要方面，构建内部市场体系。确定区队、班组、职工个人为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式网络关系，使矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，形成了全新的内部市场化网络管理体系和网络业务流程；建立内部市场结算体系，形成了包括工资、材料、电力、运输、修理等类型的单一价格及采掘的综合价格，确定了结算的基本方式，变过去的区队、班组的统计核算为会计核算；建立内部市场绩效考核分配体系，将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中，同时实现与内部市场化运作的有机融合，将对质和量的考核由上对下考核变为工序间的相互考核。

二、求实创新、探索内部市场精细化管理的新模式

在内部市场化实际运作中，我们按照本矿实际，不断探索内部市场精细化管理的新模式。按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场；按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队；按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。

按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、费用包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。以三级市场为载体,形成‚横到边、纵到底‛覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理等内部价格及其它各类费用项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，形成三级市场的内部市场价格体系。

我们着重以区队内部市场化建设为抓手，深入推进区队内部精细化管理 。市场化建设的关键在区队，这决定着矿内部市场化建设的成败。实施内部市场化后，矿将经营权下放到区队，区队能否继续下放，形成

二、三级市场运作，这是市场化向班组延伸的问题，也是精细化管理能否做到位的问题。去年以来，为将这项工作抓实、做细，矿采取了抓试点、抓典型、带全面的做法。先后在掘进二区、开拓区一队和运输区进行了内部市场

二、三级市场运作试点工作，在总结、修改、完善、提炼的基础上，初步形成了不同特点的基层单位

二、三级市场市场化运作精细化管理模式，通过对生产流程进行工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个员工做为市场主体创造价值的积极性，进一步推动各单位实施内部市场化运作精细化管理工作，从机制上保证内部市场化建设的有效推进。

在试点区队开拓区一队，按照工作区域、矿生产衔接要求实行项目负责制，将生产任务、安全管理、经营指标等以项目负责制的形式下达给项目负责人，实现了核算主体的下移，有效地调动了项目负责人及内部班队长的创造性和积极性，充分挖掘了各级管理人员和职工的内在潜力，推动和促进了队和班组之间、队和班组内部的市场化运作，形成了以项目负责制为核心的二三级市场精细化管理模式。

在试点掘进二区，对生产流程进行了工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。

在二线生产辅助单位试点推行运输区内部市场化，不断创新内部市场管理模式。在总结、修改、完善、提炼的基础上，把内部市场化向队、班组延伸，实行

二、三级市场同步运转，初步形成了具有创新特点的基层生产辅助单位内部市场运作精细化管理模式。

运输区精细化管理的基本内容是以员工的‚6S‛基本行为规范为基础，以日事日毕、日清日结为目标，以走动式管理、ABC三卡闭环考核、四E标准为三大支撑点，以建立管理制度体系、考核考评体系、激励分配体系三大体系建设为抓手，使管理细化到每个人、每件事、每一天、每一处。形成人人有标准，事事有标准、处处有标准、时时有标准的标准化管理格局。精细化管理的依据和基础是各项工作标准制定的精细程度，为此他们对所有岗位工种全面进行了梳理，按照推行全方位精细化管理目标的要求，把原有的岗位标准、岗位规定、岗位责任制细化整合为标准管理体系，详细规定了员工怎么干，干到什么程度等问题。

运输区还创新区队管理干部管理方式，实行走动式管理。要求管理干部从办公室走出来到现场去，实行24小时不间断的巡查纠错，到现场发现问题，解决问题。以走动式管理办法为基准，规定每个管理人员都必须从发现问题入手，把解决问题贯穿于走动式管理的全过程。在实行走动式管理中，对管理人员按照定时间、定区域、定标准的‚三定‛原则，不光让班长一级的管理人员动起来，而且让区、队长一级也动起来。规定区队管理人员每天不少于4个小时的走动管理，巡查纠错不少于一个。连续三周不能指导日事日毕、日清日高的管理者给予动态转换。管理人员按照规定的时间和标准，在现场巡查纠错，填写管理人员巡查卡，所到之处与所在岗位员工互相签字，相互认可发现的问题和隐患。员工对管理人员是否上岗和查出的问题的质量实施监督，实现了管理者与被管理者双向控制、双向考核，使管理行为实现了互动，提高了工作效率。

运输区还通过实行班前讲评、班后评估制度，按照‚三工并存‛、‚动态转换‛的原则， 根据员工ABC 3卡考核结果，依据工作任务、工作质量、安全情况、成本消耗、设备管理和‚6 S‛基本行为规范综合考评，评出优秀员工、合格员工和试用员工。为了增强‚三工并存‛的考核力度，将每月考核结果同员工工资挂钩，并规定连续3个月被评为试用员工的，进矿培训中心学习培训。在对管理人员考评时，除按照管理人员考核得分外，还增加了员工评分项，每月定期召开‚员工评干会‛，对管理人员一月来的工作完成情况、走动管理和‚6S‛基本行为形成综合评价，给管理人员打分，体现了‚人人都考核、人人都被考核‛的精细化管理闭环考核原则。通过实行班讲评、日排名、月考核，促使优秀员工更优秀，试用员工通过考核转换进入合格、优秀员工行列，使所有员工争先恐后，保持企业内部旺盛的活力。

三、初见成效、内部市场精细化管理带来的变化和经验

我们在去年

二、三级市场运作试点单位基础上目前向全矿

一、二线生产及生产辅助单位全面推行实施内部市场精细化管理。在矿召开的精细化管理暨内部市场化推进会上，针对内部市场化运作实施情况，矿长许家满进行了高度概括：‚全力推进内部市场化运作，领导是关键、制度是保证、成败在考核‛。

领导是关键。矿党政领导对实施内部市场化高度重视，由矿分管领导带队组织人员去开滦矿业集团荆各庄煤矿考察学习，并带回市场化运作经验资料，经营矿长魏荣强在全矿管理干部大会上就市场化运作亲自授课，要求各级管理干部认真学习。在生产一二线单位全部成立了市场化运作领导小组，由行政领导和支部书记担任组长，配备了核算员，强有力的组织机构是推行内部市场化运作的关键。

制度是保证。生产一二线单位全面建立了市场化运作管理制度，通过建立各项规章制度，对生产流程进行了工序细分和链接。以班组内每道工序、岗位及每个员工视为具体的管理单元和微观市场主体。按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个员工都承担降低成本、增加收入的责任。同时各科区以三级市场为载体,形成‚横到边、纵到底‛覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理等内部价格、其它各类费用项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，形成三级市场的内部市场价格体系。通过建立‚4卡、1栏、1板‛的管理制度，不断创新内部市场精细化管理模式。各项规章制度的建立是内部市场化健康有序运作的有力保证。

成败在考核。通过建立‚4卡、1栏、1板‛的精细化管理制度，运用‚1栏、1板‛对员工进行考核。‚1栏‛即全方位精细化管理公开栏，用以公开员工逐日得分、收入、奖惩情况，拉开收入分配差距，对月度排名前三的优秀员工予以奖励，实现管理透明化。‚1板‛即现场管理看板，内容包括‚6S‛基本行为规范、‚手指口述‛工作标准、卫生责任区划分、现场材料管理、员工考核等。每人每天的工作通过在看板的显示和直观的量化考核，实现区队、班组收支和职工收入的‚日清、日结、日公开‛， 使延续多年的分配方式发生了深刻变革，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则，极大地提高了员工的工作热情。

四、任重道远、进一步深化内部市场精细化管理

今年是集团公司精细化管理年，内部市场化是精细化管理的主线。矿管理层认为，内部市场化运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。在确定这一内涵的基础上，矿领导认为，没有精细化就没有真正意义上的市场化，而同样，没有市场化也就失去了精细化管理的主线。故此，矿提出了‚内部市场化运作是精细化管理的加速器‛的思想，力求通过系统建设，使矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。

在内部市场精细化管理运作过程中，用精细化管理理念与内部市场化创新性相结合，实施内部市场精细化管理，重要的是精细化的思路、方法、要求、手段是必不可少的，而且‚精细‛的表现形式是‚规范‛。创新的方法与技巧是在规范基础上的发展性的要求和手段，‚精细‛是创新的方法和动力，‚精细‛的境界将管理的规范性与创新性最好的结合起来。一个发展成功的企业最基本的共性经验就是管理的规范性与创新性的结合。从这一角度来讲，运用精细化管理是我矿内部市场化运作取得成功的有力保证。

第16篇：内部市场化体会

内部市场化是指企业根据市场经济管理规律，模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动，充分挖掘企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益。

内部市场化是一个长期纠缠经济学家和管理学家的命题，交易成本、资源合理配置、组织结构的变革等问题充满争议。换个角度来说，市场是平等和诚信的平台，西方社会的职业道德感正是来自市场的长期培养，契约关系相对主从关系有更多的优势。当然市场不一定要狭义地理解为钱与物，钱与劳动的简单交换。

企业内部也是各种合约与交易的组合，最终目的也是为了降低交易成本。当然企业内部市场化一定要是平等交易，管理者与员工各自寻求长期利益最大化。根据集团公司进一步扩大内部市场化运作、实现企业更快更好发展的战略构想，我们坚持从实现企业发展着手，把内部市场化运作基本要求与实际结合起来，逐步形成适应本企业发展的管理模式。

一、领导重视是推行市场化管理的关键

市场化管理是单位“一把手”工程，离不开各级领导的重视和支持。

二、解放思想是推行市场化管理的先导

市场化是一个新生事物，思想固化是推行市场化的最大阻碍。推行市场化管理，就必须解放思想，破除“不愿干、不想干”的惰性思想。健全基础管理是推行内部市场化管理的前提: 首先我们要提高劳动生产力。内部市场化管理将各个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，通过价格结算决定收入高低。新的利益分配机制能进一步调动广大职工的劳动积极性，从而提高劳动生产率。二是降低生产成本。实行内部市场化管理，各市场主体能自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用，从而把单纯的行政管理变成了职工的自我管理。各个单位的工资收入等于价格结算收入减去总费用支出。单位材料费用支出多，工资就减少；材料费用支出少，工资就增加。这就激励职工注意节支降耗，努力减少费用支出，使生产成本不断降低。其三是推动人才流动。实行内部市场化管理后，企业内部的各种资源都可以通过价格引导而合理流动，各单位按生产需要和利润最大化原则优化劳动组织。人多了下岗分流，人少了自然招聘员工。下岗、上岗由市场需求来确定，劳动力得以自然流动。其四是促进后勤由服务型向经营型转变。实行内部市场化管理后，企业将后勤服务单位分离出去，实行有偿服务。后勤服务单位为了增加收入，就能主动为企业各单位及职工搞好服务，有条件的单位还能积极对社会开展创收。比如食堂就可以对外运营、木场也可以对外加工等等。另外还可以加快科技成果的转化。实行内部市场化管理后，企业将科技项目分解到主管部门及技术人员头上，把科技部门、技术人员的科研成果统一评估，按其创造的经济效益提取奖励，完不成项目的按合同规定进行扣罚，能有效调动科技人员的工作积极性。

三、正确的方法是推行市场化管理的保证

1） 分层次、分专业对矿领导、科队长、专（兼）职市场管理员、核算员、材料员等进行培训。

2） 在基础上工作较好的综采队、掘一队、进行试点，然后在全矿范围内推广。

3） 推行市场化管理要有详细的实施计划和措施，要贴近实际，简单实用。

4） 要分阶段制定详细的实施几环和实施措施，对实施效果进行分阶段总结、评价。

四、内部市场化的实质是企业业务流程的再造。内部市场化管理模式成功的实质，是通过精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益。业务流程再造是对煤矿的作业流程、组织结构、文化、战略、增值营运流程以及支撑它们的系统、政策、组织、结构进行重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，即实现绩效的飞跃。通过对矿原有的业务流程的重塑，使矿不仅在盈利水平、生产效率以及顾客满意度等关键指标上有一个大的进步，更重要的是将煤矿以职能为中心的传统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革，最终

提高煤矿的整体竞争力。推行内部市场化管理与矿改革改制相结合。把市场体制引入矿内部,必须同其他改革相配套,不能单打一。内部市场化改革实际上就是以建立模拟市场运行体制为中心,同步推进企业产权制度改革、组织体制变革、经营结构调整、技术创新与企业文化建设等。只有这样,才能在企业不同的发展时期抓住主要矛盾,突出重点,逐步消除国有企业长期以来积累的诸多弊端。推行内部市场化管理要建立相对固定的指标体系。市场体制进入企业只能是模拟。市场体制讲“无形的手”,管理控制讲“有形的手”。在市场体制中,“无形的手”表现为以供需关系为依托的动态价格体系。引入到企业管理中,则体现在内部价格作为内部利益形成和调整的手段。应该说,在内部市场化过程中,建立一个综合平衡的静态技术参数体系是有可能的,但是更为关键的是技术指标参数体系的动态化,即适时调整。在企业管理实际中,技术参数体系不能不调整,但频繁调整也是不现实的,指标体系在一定时间内应相对固定。推行内部市场化管理必须与资产经营管理有机结合。如成本、利润计划指标是内部市场化管理中价格体系建立和调整的依据,每年初,对各单位分别下达经营指标,各单位又将指标进行逐级分解,各基层单位在合理提取一部分后,又把成本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,强化了全员“成本就是工资,工资就是成本”的意识,人人为成本而算,人人为效益而干,促进了降本增收。推行内部市场化应充分考虑企业自身的特点并加强监管工作。在煤矿企业内部,虽然推行的是市场化管理,却并不是真正意义上的市场经济。内部市场化中的各市场主体更多的是合作,其利益在整体上是一致的，因此各内部市场主体在利益一致的前提下去竞争,去进行市场交易,一个市场主体不能在损害其它主体和企业整体利益的情况下去竞争。有时,甚至为了整体利益而不得不减少某个个体的利益。因此，内部市场化运作离不开有效的监管机制。内部市场化的推行要循序渐进，有序进行。如在各类基础价格制定之后，要进一步考虑价格的科学性、合理性，考虑如何运用价格杠杆激励单位、职工的积极性；设备租赁、材料等价格要逐步进入内部市场价格体系；各种成本要逐步进入区队、班组乃至个人，调动区队、班组和个人的积极性。

五、市场管理信息化是推行管理精细化的重要手段。

通过推行内部市场信息管理，一是提高了内部市场结算效率，实现了日清日结；二是以信息化建设为载体，进一步规范内部市场结算行为；三是实现了事前预算、事中控制、事后分析，有效的控制了成本支出；四是实现了区队科室信息共享；五是职工内部收入实现了网络化管理，职工实时通过信息化系统了解当天的收入和支出，最大限度的调动了职工生产积极性。通过学习永煤公司城郊选煤厂、洛阳LYC轴承有限公司、永煤公司新桥煤矿内部市场化管理的模式，对照本矿实际的工作，计划安排如下：

1、成立机构、制定实施办法

2、规范基础管理工作

3、制定单一和综合价格

4、构建一级市场结算考核体

5、建立完善

二、

三、四级内部市场化管理体系

进一步完善内部市场精细化管理机制，加快内部市场化运作步伐，并在持续改进中不断磨合、完善和深化。

一、继续加强对全矿干部与职工推行内部市场化基本理念的导入，使全矿每一个职工人人都来谋划内部市场化，人人都来参与内部市场化，人人都来运作内部市场化，把每一个职工都是企业的“经营者”落到实处。

二、建立健全专业化市场，使内部市场化向深度推进。在已建立市场的基础上，进一步建立安全市场、技术创新市场、政工宣传市场、培训市场等专业化市场。内部市场化延伸到全矿所有单位、岗位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。取消各类单项奖，将其纳

入到市场化绩效考核分配体系中。

三、继续进行典型示范单位树样板工作，可以通过采区、掘进区、作为示范，以点带面，使内部市场化向深度推进，力争在全矿树立几个内部市场化建设样板区队、班组。修订、完善价格体系，形成矿和区队两级内部市场价格目录，建立健全贴近生产组织管理和经营管理，符合集团公司与矿有关安全、质量标准化等相关规定的科学、合理、的价格体系，进一步完善价格运行和管理机制。通过市场化运作精细化管理机制的运行，使资源得以充分利用，使管理得以提升，使员工队伍得以锤炼。我们要在管理上，实现更加安全高效、精细的管理；在队伍培育上，实现更加安全高效、精细操作、具有竞争优势的职工队伍，为集团公司更快更好地发展做出更大贡献。

四、提高认识，全员参与，是市场化管理的前提条件

内部市场化管理的推进过程是我们对市场化管理认识的深化过程。随着各级领导对市场化管理的重视和认识的提高，以及市场化价格体系、计量体系、考核体系、仲裁体系的建立，市场化管理对员工的效益意识和自我管理意识逐渐提高，参与企业管理的积极性和主动性明显增强，才能有效推动了企业降低成本，提高利润。“企业增效，员工曾收”这是市场化管理的出发点和落脚点， 我们通过市场化的运行我们可以看到；——降低了成本费用。实行内部市场化管理后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加；闲置不用的设备退租，节约的租赁费用和大修费用就归己。有了这种制约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了节支降耗。——提高了劳动效率。过去单位都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。内部市场化把各个市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。——转变了干部职工观念。市场经济机制的引入,把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算大账、算细账,自觉节支降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了确立。以前，对工人的管理主要靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性难以调动。现在，职工自我管理、自我激励，那种原来生产不到点盼升井的现象没有了；以前设备故障总是送打上井修理，实行市场化管理后，凡当班能修的，不再运到井上，井下现场能解决的故障全是自行修复。全矿设备完好率达以上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新成本降低。——强化了区队管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想,区队生产经营自主权扩大,区队管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。区队管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己的贡献,围绕效益组织生产。区队能把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场运作需要,制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度,并严格考核兑现。

——分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则，生产单位向服务单位支付报酬，主导工序向辅助工序支付报酬。服务围绕生产转，辅助工序围绕主导工序转。为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，员工工资全部档案化。这样，避免了分配上的随意性。收入分配公开透明，杜绝了吃拿卡要的现象

第17篇：内部市场化论文

浅析企业内部市场化建设

山能集团 刘士心

摘要：对于企业内部市场化建设，从对内部市场化管理的理解以及内部市场化建设的关键要素展开探讨，抓住制度建设、精细化管理和教育培训等方面，阐述了个人对企业内部市场化建设的见解。 关键词：内部市场化建设 制度建设 精细化管理 培训

内部市场化管理是运用市场经济的一般原理，将市场机制引入企业管理，以价值链理论为指导，以目标管理和全面预算为基础，以市场主体（生产经营单元）为价值结点，对生产经营管理进行业务流程再造，将企业内各项考核管理模式市场运作，通过内部价格结算，变市场主体间的行政协调关系为经营结算和行政协调相结合的服务与被服务关系，实现节支降耗和开源增收的一种企业管理方式。根据集团公司进一步扩大内部市场化运作、实现企业更快更好发展的战略构想，我们坚持把内部市场化运作基本要求与实际结合起来，逐步形成适应南屯煤矿发展的管理模式。

一、领导重视是推行市场化建设的关键

市场化管理是单位“一把手”工程，离不开各级领导的重视和支持，各单位主要领导亲自抓，是做好内部市场化建设的首要条件。根据市场化建设的要求，各级部门要成立相应的领导小组，对本单位市场化建设的具体工作进行详细的分工，明确职责，形成人人有担子，人人享成果的良好局面。

二、制度建设是推行市场化建设的前提

南屯煤矿为一级市场主体，各职能科室（中心）是一级市场主体的组成部分，和上级管理部门、外部单位及生产单位、后勤服务单位的指标分解、绩效考核、往来结算形成一级市场。考核项目包括生产经营指标和成本费用两部分，矿难以分解到所辖单位的成本费用，如各项社会保险费、折旧费、井巷维简费、劳动保护用品等由矿控制；对各区队主要考核与其相关的生产经营指标（原煤产量、掘进进尺等）和区队(单位)可相对控制使用的成本费用，可相对控制使用的成本费用主要指材料费、工资、电费、修理费和其他等。建立合理的定额管理体系、价格管理体系、计量管理体系、结算管理体系和

二、

三、四级内部市场化管理体系是推行内部市场化管理的前提，合理完善的管理制度和考核标准有利于：一是提高劳动生产力，内部市场化管理将各个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，通过价格结算决定收入高低；新的利益分配机制能进一步调动广大职工的劳动积极性，从而提高劳动生产率。二是降低生产成本，实行内部市场化管理，各市场主体能自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用，从而把单纯的行政管理变成了职工的自我管理；各个单位的工资收入等于价格结算收入减去总费用支出；单位材料费用支出多，工资就减少；材料费用支出少，工资就增加，这就激励职工注意节支降耗，努力减少费用支出，使生产成本不断降低。其三是推动人才流动，实行内部市场化管理后，企业内部的各种资源都可以通过价格引导而合理流动，各单位按生产需要和利润最大化原则优化劳动组织；人多了下岗分流，人少了自然招聘员工，下岗、上岗由市场需求来确定，劳动力得以自然流动。其四是促进后勤由服务型向经营型转变，实行内部市场化管理后，企业将后勤服务单位分离出去，实行有偿服务；后勤服务单位为了增加收入，就能主动为企业各单位及职工搞好服务，有条件的单位还能积极对社会开展创收。

三、内部市场化的实质是企业业务流程的再造

内部市场化管理模式成功的实质，是通过精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益。通过对矿原有的业务流程的重塑，使矿不仅在盈利水平、生产效率以及职工满意度等关键指标上有一个大的进步，更重要的是将煤矿以职能为中心的传统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革，最终提高煤矿的整体竞争力。推行内部市场化管理与矿改革改制相结合。把市场体制引入矿内部,必须同其他改革相配套,不能单打一。推行内部市场化管理必须与资产经营管理有机结合。 如成本、利润计划指标是内部市场化管理中价格体系建立和调整的依据。每年初,矿对各基层单位分别下达经营指标,各单位将指标进行逐级分解,成本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,强化了全员“效益就是工资,工资就是效益”的意识,人人为效益而算,人人为效益而干,促进了降本挖潜。

四、市场管理信息化是推行精细化管理的重要手段。

通过推行内部市场信息管理，一是提高了内部市场结算效率，实现了日清日结；二是以信息化建设为载体，进一步规范内部市场结算行为；三是实现了事前 预算、事中控制、事后分析，有效的控制了成本支出；四是实现了区队科室信息共享；五是职工内部收入实现了网络化管理，职工实时通过信息化系统了解当天的收 入和支出，最大限度的调动了职工生产积极性。

五、抓好培训工作是推行市场化管理的保证

1） 分层次、分专业对矿领导、科区长、专（兼）职市场管理员、核算员、材料员等专职人员进行培训。 2） 要充分对全体职工进行宣传培训，让每名职工都有内部市场化观念，认识到内部市场化建设对企业、对单位、对个人的重要性；方法可采用下基层到现场、在班前班后会中进行。

3）推行市场化建设要分阶段制定详细的规划和实施措施，对实施效果进行分阶段总结、评价；要按照标准严格考核，奖优罚劣，确保该项工作稳步推进。

4）现场工作人员的培训，促进干部职工入脑入心，无论现场施工工艺，还是现场劳动效率，乃至现场细微材料、工具的正确使用，均本着市场化要求开展，从而形成市场化运作的工作习惯。

第18篇：浅谈内部市场化

浅谈“内部市场化”

2015年8月份我厂内部市场化正式启动并运行。内部市场化，就是要把市场机制引入企业内部，在市场机制的作用下，弱化行政管理，强化经济手段，激活组织细胞，调动职工自我管理的积极性。

我厂自推行内部市场化管理以来，厂领导以及相关科室领导高度重视，经常组织对专职人员进行培训，8月20日组织人员到赵固二矿洗煤厂深入车间实地学习，把理论与实践相结合，使内部市场化专职人员的水平有了质的飞跃。

作为我厂内部市场化的一个核算单元—运输车间，车间领导也十分积极的响应内部市场化管理，安排专职人员负责内部市场化工作，深入现场，征求职工的意见，再结合车间的实际情况，制定了车间内部市场化的相关规章制度，车间尽早入手，分多次在车间的群众会上给职工进行理论灌输，使职工逐步了解内部市场化。随着车间内部市场化制度的试运行，使职工由“算了干”向“干了算”转变。

内部市场化不仅让职工的思想得到了转变，更是在工作中得到了体现，职工由原来的“领导分活干”转变为“主动要活干”，尤其是一班的职工##，他一个人身兼多岗，上班期间不怕脏、不怕累，下班的时侯主动申请清理张紧间的积煤，还抽空给设备加油。当8月份工资上墙公示的时候，他的工资是最高的。像这种情况，我们车间比比皆是，检修班的职工责任心明显提高了，往往当班的活没干完，到点车间领导撵都撵不走，还不要加班工资......这些都是在内部市场机制的作用下，使职工的面貌由“要我干活”发生了“我要干活”的转变。车间按照内部市场化要求，充分体现了“多劳多得、不劳不得”的分配原则，进而调动了职工的积极性和主动性。同时避免了工资分配的随意性，使收入分配更加公开透明。

通过内部市场化的运行可以看到，现在的“钢铁运输线”上，各个方面都发生了巨大的变化。职工工作的积极性和主动性明显增强了，人人都来参与内部市场化，人人为效益而干，人人自我管理；职工的工作效率和工作质量明显提高了，材料费下降了，电费下降了，修旧利废提高了，设备运行质量提高了......内部市场化是我厂2016年的重点工作之一，作为我厂的标杆车间，我们要树标杆，保标杆，把内部市场化做实、做严、做精、做细，为我厂的向好发展做出应有的贡献。

第19篇：内部市场化实施方案

2016年内部市场化建设实施方案

为认真贯彻执行集团公司“稳中精进、转型升级、聚焦双效、实干兴企”工作总基调，提升经营管理水平，提高经济运行质量，促进降低成本和提高效率效益，规范层级考核与结算，实现公正公开分配，确保完成年度经营目标，着力打造具有淮北矿业特色的“12555”全面市场化运作模式，结合公司实际，特制定本方案。

一、成立内部市场化建设领导小组 组 长：丘永桂

副组长：孙朔 许起和 路斌 高旭 马进平张巍 梁东风 王峰 邬苇萧

成员由副总师和经营管理部、党群工作部、人力资源部、HSE部、生产管理部、设备设施部、财务资产部、物资部等单位主要负责人组成。

经营管理部负责内部市场化建设和运作的具体策划、指导、协调和监督。

二、内部市场化建设的目标

促进降本增效，确保实现年度经营目标；实现员工个人的日清日结和车间、班组的班清班结；实现公司经营绩效的即时监控。

三、内部市场化建设的实施步骤

第一阶段（到2015年12月末）：在单纯计件工资基础上完成全部生产单位内部市场化建设，2015年12月份实施试运行，2016年1月1日起正式运作。

第二阶段（到2016年2月末）：完成全部辅助、后勤单位的内部市场化建设和物资、销售、安全、培训、设备等专业市场化建设，并于2月份试运行，3月1日起正式运作。

第三阶段（到2016年3月末）：完成全部机关部室的内部市场化建设，3月份试运行，4月份正式运作。

四、内部市场化工资及其分配

1、按照定员人数，将档级工资的80%划为内部市场化工资，其中培训、安全、设备和经营绩效各占10%、20%、20%和50%。

2、以集团公司月度工资考核所得，扣减员工20%固定工资、加班工资和夜班津贴等其他固定部分，余额为月度内部市场化工资总额，据此按各二级市场主体内部市场化工资所得比例进行分配。

五、内部市场化建设实施要求

（一）高度重视，分工明确

丘永桂为市场化工作总负责人，孙朔分管内部市场化工作，邱学宏具体负责内部市场化建设。

王圣茂负责交易平台建设（ERP）；许起和负责职能部室 2

和培训管理市场化推进工作；王峰、梁东风、马进平、孙朔分别负责水泥分公司、机械动力厂、氯碱厂、无为华塑的市场化推进工作；张巍负责电石厂和安全管理市场化推进工作、高旭负责检维修中心和热电厂以及设备管理市场化推进工作；路斌负责销售公司和物资部市场化推进工作；邬苇萧负责徐州设计院和计量与检测中心市场化推进工作。

（二）做好全面预算，市场主体经营指标清晰 经营管理部要在年度生产经营预算的基础上，将所有经营指标分解到公司领导和各个二级市场主体，二级市场主体要据此细化分解到各车间（科室）、班组，甚至岗位，包括产出量、质量、各项成本指标，确保所有市场主体经营指标是清晰的。

（三）明确定员，健全主体工资定额

党群工作部和人力资源部要在写实的基础上规范定员，明确各个市场主体定员数，汇总成每个二级市场主体定员总数。在此基础上，建立每个二级、三级、四级市场主体工资定额，定员数与现有人数不符的一律按照43-1工资标准的80%计入市场化工资定额，同时实行“增人不增资，减人不减资”原则。

（四）明确价格制定规则和责任

按照“收入-支出=工资”的原则，必须规范内部市场化价格管理：

1、价格制定依据：制定内部市场化价格要依据年度生产经营预算、市场主体经营指标和市场主体工资定额。

2、价格制定规则：价格制定遵从“从上而下，上下衔接“的原则，经营管理部负责制定二级市场主体的结算价格，

三、四级主体的结算价格由二级市场主体制定，每一级市场主体的每种价格要支撑上一级市场主体的价格。

3、价格制定责任：材料按照计划价结算，物资部每年年末提出计划价方案，经审定后发布；经营管理部负责制定 物料转移的链式结算价格、成本支出的直接结算价格和产品收购价格。

（五）关键考核指标及收支确定

一级市场主体对二级市场主体关键考核指标：主要产品产量、质量、修理费、材料费、电费、外委费用等。

二级市场主体收入=主要产品收购收入+各项成本费用项目考核收入+服务收入。

二市场主体支出=各项成本费用项目考核支出+服务支出+各种处罚。

（六）建立健全市场化运作制度

经营管理部要结合内部市场化建设进程和运作需要建立健全市场化运作制度，包括价格管理办法、市场主体收支结算办法、结算纠纷仲裁办法、赔付办法、工资调控办法等。

二级市场主体要建立本单位内部市场化运作办法，内容

包括市场主体划分及各市场主体的经营指标、定员及工资定额、生产要素价格或执行的价格依据、班组下一级市场主体的分配规定、结算及结算纠纷处理规定（要将结算纠纷处理与考评会和经营分析合并召开）。

（七）加快交易平台建设，规范结算和公示

经营管理部牵头，相关部门配合，尽快完成市场主体编号、设备编号，收支编号的制定，协助生产管理部加快交易平台建设，通过ERP系统实行网上交易，实现材料领用到班组、收入核算和成本核算到班组。生产管理部要组织尽快策划电子屏安装方案，二级市场主体要积极参与，确保班清班结的及时公示。

六、其它规定

1、各单位党政正职是内部市场化工作第一责任人，要明确分管领导，精心组织，按照公司统一部署切实做好每个阶段内部市场化工作计划。

2、经营管理部要建立市场化建设考核办法，对市场化建设和运作前期要严格考核。

二0一五年十一月十二日

第20篇：内部市场化管理制度

材料入库管理制度

1、

2、运输队材料管理员为：张文剑，库工为：张改仙。

材料入库前必须了解物资的基本性能，并根据类别、物资化学性能，采取不同方法进行存放。

3、库存物资要做到合理存放。作到十不：不锈、不潮、不冻、不腐、不蛀、不霉、不漏、不爆、不变、不坏。库内物资要经常维护和保养，做到五净（地面、墙壁、门窗、货架、货物干净）五无（无灰尘、杂物杂草、无虫、鼠害、无蛛网、无积水、无污垢），三条线（物资堆码一条线、货架摆放一条线、料签悬挂一条线），四号定位（库号、架号、层号、位号），五五摆放。货区物资堆码整齐。各类物资帐、物、卡、资金四相符。

4、

5、对大型物资的存放要下垫上盖，并按规格存放。

贵重物资、易燃易爆、易腐蚀及剧毒性物资，要求与其它物资隔离，单独存放。

6、

7、

8、

闲置物资应单独设帐，特殊保管。 库存物资坚持永续盘点和定期盘点。

防火设备齐全，库房严禁烟火。灭火设施必须按时更换。

材料发放管理制度

一、认真执行材料的“先进先出”原则，注意材料的保管期限，保管过期材料及时上报主要领导，经技术鉴定合格后方可投入使用。

二、出库材料必须准确，出库工作一次完成，以防差错。

三、保管员接到出库通知后，要严格审查。检查无误后方可发放。

四、材料发放后，对原货位库存材料要进行清点，以便存放新进物品等。

五、收发材料必须采用同一计量方法，检尺收检尺发，检斤收入检斤发放，换尺收入换尺发放。

六、严格退库手续，凡已领出材料，退库必须保持材料良好。

七、材料发放由材料员统一管理，其他人员未经主要领导批准严禁私自发放材料。

八、认真执行市场化管理办法，做好材料领用发放记录。账目要详细准确，发放材料要有明确的发放时间，领料人使用地点及用途。

旧材料回收管理制度

1、回收范围：

材料员全队范围内所有材料回收与上缴工作，其它任何班组及个人未经对领导同意不得私自处理，否则按规定处罚。

2、

材料员全队范围内所有材料回收与上缴工作，其它任何班组及个人未经对领导同意不得私自处理，否则按规定处罚。

3、考核规定及奖罚办法：

废旧物资回收实行交旧领新制度，执行月考核办法，具体为每月30日由材料员对各班组所领用的材料进行统计，根据上缴规定及比例进行考核，按奖罚办法执行并出具奖罚单交运输队第一副队长兑现

4、具体奖罚标准

a) 轴销子、瓦盖等小件1元/件。

b) 矿车插销3元/件，单环5元/件，三环10元/件，拣一个轮奖5元。

c) 其它均按原价的5%支付。

时间影响赔偿制度

1、

2、时间影响实行百分制考核机制；

包括车辆掉道、车辆相撞（包括追尾）、斜坡跑车、轨道损坏、牵引网络损坏、机电设备损坏，造成运输中断30分钟以上的生产事故、人身安全事故等；

3、发生以上事故班后必须进行分析，事故分析有值班队长主持，跟班队干、班组长及事故现场人员必须参加；

4、

5、进行分析后确定的直接责任人需承担整个事故的60%罚款；整个事故分析处理分为两大部分，其中生产组织占40%的考核份额，相关系统（钉道、机电）占60%;

6、每次事故必须查清原因，落实责任，是全区职工从中受到教育，吸取教训，同时采取得力有效地防范措施，杜绝类似事故的再次发生；

7、分析事故要坚持原则，不徇私舞弊，对责任者严格按照矿、队有关规定进行处理。

8、

以上考核在次日队班前会前必须考核落实到人头。

运输队内部市场化预算管理制度

为建立健全我矿内部市场化经营管理制度，根据市场化考核评价实施办法，准确预算我队各种材料费用，特制订如下预算管理制度：

1、核算员根据市场化管理实施办法，认真落实预算精神，配合矿市场化管理中心搞好本队预算管理工作。

2、建立健全全队内各种市场化预算台账、单据，做到内容齐全，账目清楚，预算准确，上报及时，保存好各种资料。

3、严格按照市场化预算标准，认真预算本队各种材料收入、只出费用和当月计划费用及余额表。

4、做到严格把关，廉洁清明，不弄虚作假。

5、认真考核队内市场化管理各成员，做到责任落实到人头。

6、队各市场化分管成员，要将本工作范围内的各项费用资料、回收资料认真填写总结，确保准确及时上交核算员，核算员核算后上账并报矿市场化管理考核办。

运输队市场化管理考核制度

为确保我队内部市场化管理正常运行，认真完成各项经济指标，做到责任落实人头，工作细分到个人，特制定本队市场化考核制度：

1、个市场化管理成员要严格按照实施办法认真落实，履行领用登记手续和各类台账。对于不规范行为要立即制止并按照制度考核。

2、信息收集、整理、传递、上报不及时每次处罚20元。

3、管理不善、台账不清、账目不符，每次对责任人考核50元。

4、材料管理混乱无序、库房卫生差、物品摆放乱等，对责任人每项考核50元。

5、玩不成材料回收任务，每次对责任人考核100元，井下查出材料浪费且无法给出理由者，每次对责任人考核50元。

内部市场化管理制度汇编

运

输

队

二零一零年六月

《煤矿内部市场化岗位职责.doc》

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