精益读后感
推荐第1篇：精益创业读后感
精益创新 做新时代的成长者
——《精益创业》读后感
赤手空拳，他们打下了自己的天下；白手起家，他们创建了独立的公司；满怀激情，他们拥有了明星团队。在读完《精益创业》这本书之后，我感触颇深，对于创业和管理有了更为深入的理解和思考。
“精益创业”，即是把精益思维运用到创新的过程中去。创业即是管理。对于有志于创业的人来说，必须要理解这两点。这本书用“三步走”的方法为我们呈现了创业的战略，也即管理的战略——“愿景”、“驾驭”、“加速”。
创业的第一步，是“愿景”。谁来创业？创建什么样的企业？怎么才能让想法行之有效？这是每个创业者必须思考的问题。当然回答这些问题的前提是必须要有大胆的假设、精益的思维和详细的调研，并根据这些定下前期思维图，就是本书所提到的“愿景”。这是以后每一步路的根基，只有扎好了根，步子才能迈的稳。
创业的第二步，是“驾驭”。如何驾驭愿景？如何把理念转化为产品？这需要创业者和团队进行开发-测量-认知的反馈循环，不断在实践中进行调整并坚持到最后。在前行的系统化进程中，每一个发展的小细节都不能错过。机会稍纵即逝，必须在“精益”和“创新”的原则指导下，牢牢地将其握住。
创业的第三步，是“加速”。每个企业在创业的后期都会扩大规模，甚至走向国际化、全球化。此时，“精益”的理念已经植根于企业文化之中，企业所要做到的就是让自身得到可持续发展，牢牢地握好成长的生命线—速度与灵活，并为自己变身成成熟企业搭建舞台。
精益，追求创新；精益，追求细节；精益，追求卓越。在互联网思维极速发展的时代，在各种思维交织强烈碰撞的时代，我们所要做的就是不断创新，让精益成为自身的品质。我想，我们无论作为一名企业职工或者创业者，都应该的坚持的原则就是“没有最好，只有更好”，用发展的眼光看待工作、处理事务，不断地推动社会的进步，做新时代的成长者。
推荐第2篇：精益思想读后感
精益思想读完后，我们会获得一些生产管理升级的知识。下面是小编给大家整理收集的精益思想读后感，希望大家喜欢。
精益思想读后感1
这已经是我第二次读《精益思想》这本书了。记得第一次读，还是在2008年。那时，自己所在的公司刚准备推行精益生产，我作为公司唯一的精益生产工程师，自然会对它倍加关注。于是我就读了，于是我就尽然没有读懂。尽然是当时的感觉，但现在觉得理所当然。当时的感觉这本书无非是本吹嘘精益思想的书，很像是广告，似乎里面提到的案例是引导读者去联系这些精益咨询的机构。有这种感觉的主要原因是其中没有讲太多具体的操作方法。这对于当时初入道的我来说，是极其欠缺的。所以草草读完，也就束之高阁了。
斗转星移，数年之后，随着经验和阅历的丰富，我觉得在具体的技巧方面已日趋成熟，正是如此，也越加使我对这个行业的发展，这一工作的终极目标和价值开始了深深的思考。依稀记得《精益思想》中提过一些前瞻性的文字，便到处寻找，不着，干脆在当当网上买来本，居然还是珍藏版，当然，根本不知道和原来版本有什么区别了。这次再读，完全颠覆了我原来对本书的看法。4年的精益工作，有成功，更多的失败和无奈。在不同的环境中有不同的问题，大公司有大公司的困难，小公司有小公司的难处。美国公司有洒脱，也有局限，而欧洲公司更求稳定，而常常举步不前。而这本书的很多篇幅通过举各个文化背景下的推行精益生产成功的公司，向大家宣扬的不只是信心，而是一种理性的思考。各种不同文化在接受精益思想的过程中，有长处也有短处，而这本书恰恰是耐心的解释了这些。德国公司的技术强势，但沟通差；日本公司的团队性好，但技术沉淀浅；美国公司的能在资本领域玩的得心应手，但过于追求眼前利益成为了他的短板。本书提供了很多不错的建议。另外，值得一提的是他用最后一章的篇幅，重点展望了精益企业的未来，引导大家展开思考，并寻求新的突破。于是，我才明白，书的着重点不是落在具体的操作实务上，而是在讲解精益历史的基础上，将精益的哲学娓娓道来。
因此，我建议如果您初涉精益，没有太多的实战和体验，这本书可能并不适合你。而如果你已有一些这方面的经验，这本书可以让你在精益的道路上消除很多疑惑。而我想，如果你是个精益的专家，苦于寻找新的突破，或许再读一遍，你会有新的发现。
精益思想读后感2
我是第二遍读《精益思想》，我想在将来我还会读第三遍第四遍。
同样是一本好书，不同的人读会有不同的收获。读《精益思想》这本书，最好具备企业管理、特别是生产管理的一些基础知识。因为精益思想是从TPS发展而来，而TPS正是基于生产管理的一套管理理念。一个对生产管理懂一些的人在看这本书的时候，就会发现，精益以及六西格玛的很多理念和方法其实就是对一些传统管理的升级。
企业管理这门科学和其他科学一样是在不断传承中成长起来的。如果你是没有此前的基础知识，最好先选读《生产管理学》等一些知识书籍阅读。
好了，如果你是一个对企业管理理论特别是生产管理理论熟悉的读者，那么恭喜你，精益思想就是代表最新的企业管理成果的理论着作，它代表了企业管理的最新和最高的水平。
精益思想读后感3
在《精益思想》中，詹姆斯沃麦克详细地阐述了精益思想的内涵，并教我们如何去做，其实从古至今，所有有所成就的人都在用这种思想来创造价值，所谓的大道相通也许就是这样吧？不过精益思想把古人的思想细化到工业生产中去了，仅此而已。但是人的智力并不没有高到可以把这样的思想随心所欲地应用出来，所以在做学术研究的人中出现像他一样为人们领路的人，就很值得人们学习了。
“如何去创造价值？”每一个要为生存努力的人都要思考这样一个问题。就像人们要问自己“人活着的意义是什么？”一样。要想知道如何去创造价值，首先要认识价值。世界上，人们的价值取向各不相同，有的人追求物质财富，有的人更喜欢精神财富，多数人两者都要只是这个多一点那个少一点而已。然而价值对人来说，首先是物质上的，有了物质才有可能讲求精神，马克思的唯物主义应该就是这个意思吧？然而感觉或者说精神对人的意义或许更大。如果没有精神上的追求，人还能叫人吗？这或许就是唯心主义的认识吧？市场经济，无所谓唯物或唯心，这不是它在乎的，它在乎的是价格。价格在市场经济中，在现在的大多数国家，都代表着价值。一次肯德基二十几块，一杯可口可乐两块五，一双耐克五六百，一平米万科的房子一万五，一块舒肤佳三块九，一辆桑塔纳十万，一本书二三十块，一场电影上百块，一堂课几千块，一个发明可能值几千万……
推荐第3篇：《精益生产》读后感
浅谈精益生产
——《精益生产》读后感
在读完《精益生产》这本书之后，对《精益生产》的由来进行了简单的了解。1973年爆发了第二次世界大战之后最严重的世界性经济危机——第一次石油危机。日本经济出现了零增长的局面，几乎所有的企业都被逼到了亏损的境地，唯有丰田汽车公司例外。这说明了它有一种抗拒风险的强有力的方法，这就是丰田生产方式《精益生产》。而精益生产主要是彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率、提升产品的质量。而丰田公司经过半个世纪的不断探索与实践，丰田生产方式不断充实、发展、完善，已经形成了一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的完整管理体系。而现在在市场经济的大环境下企业要有竞争力就必须在精益生产方面下大功夫。对于精益生产我们只是迈出万里长征的第一步，所以摆在我们面前的将会是一段漫长的历程。而我们要全面开展精益生产必须要从人员的意识着手宣传、培训等工作，而实行动中要从简单容易的做起。丰田的一个主要特点是持续改进，而中国和日本在文化上有相似之处，可借鉴的地方比较多。有以下几个方面印象深刻：
其实精益生产实际上我们天天在做，只是缺乏系统的管理和明确的方向，作为生产部门我觉得除必要的宣传及培训外，针对我们实际生产情况及作业环境，以下几点是我们开展精益生产工作的切入点：
一、“均衡化”与“多样化”
多样化也就是多品种及少批量，而多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。要解决这些问题需要做好均衡化的管理，根据顾客订单及生产周期运输周期等建立完善的库存标准，并实施控制。在库存量及合格率上的有效控制，做好多样化的基础。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率
操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。现在公司的重点工作之一“班组三级核算”及“TPS改善”工作正是针对这些而开展的。但这只是一个开始，要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要从以质量、成本、效率、安全、环境等方面入手，各项业务指标要与一线员工的息息相关，进行全员的改善。落实到每一名员工身上，达到全员控制，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化 “少人化”是从“省人化”过渡而来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，作为生产管理部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产
“柔性生产”实际就是我们常说的“多能工”，一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，经常给与鼓励及奖励，让其他员工当作榜样，并引以为荣，有积极努力的态度。
精益生产目的是一种不做无用功精干型的生产系统，通过系统的管理以达到消除浪费、提高生产效率、提升产品质量来达到提高企业效益的目的，这是企业在市场上竞争力及生存的保证。所以对于精益生产我们全体员工要全力以赴，为公司的发展而努力。
推荐第4篇：精益管理读后感
提高效率、持续改善
------精益管理心得体会之道
精益管理是在企业管理中较为常用的一种管理方式，这种管理方式最初实在生产系统的管理实践成功，然后逐步延伸到企业的各项管理业务。
日本企业精益管理活动是全球做的最多、最大、最好的。精益管理能推动企业绩效提升，推动企业业绩持续改善，支撑精益管理的理论本质是：如果你不能衡量，那么你就不能管理。所以，为了衡量，我们要先观察、再分析、再总结描述，制定出正确的考核指标、目标值等。并且要规范指标考核所需要的数据来源，再定期统计分析考核指标、找出出现问题的地点、人物、原因，然后再用正向或者负向的激励去驱动大家想办法进行精益管理。
早年的日本是个岛国，生活在弹丸之地，资源十分贫乏，四周都是海水，地理位置是比较封闭的。因为苦于没有各种思想的交流与冲击，所以日本人都是很保守、自卑的，日本的女人基本上不能干活的，是家庭主妇，可见其思想比较落后。所以，日本人是历史上最没有自信的民族。就是这群没自信的家伙，才会集思广益，进行精益管理。一旦出现问题后，利用团队协作的力量，所有的人都赶到现场来参与分析、解决问题。他们抓住了事物的本质：通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。他们用全员找茬的方式来让问题彻底暴露，然后用集体的智慧与力量去分析、解决。 精益管理让人只做正确的事情，并且必须把事情做对。日本人因为只有男人在工作，所以人力资源投入有限，没有太多的人去检查、返修、重工那些不合格的品质。并且在他们眼里，检查、返修、重工本身就是一种浪费，他们小日本岛国没有资源去浪费的。
为了达到把正确的事情做对，他们只找正确的方法。他们的方法只用在如何做正确的事情上面，所以日本人喜欢把工作的每一个步骤、流程搞得非常的细，并且给每一个人都提供一套详细、全面的工作指导书。换句话说，日本人的精益管理主要聚焦在工作分析上：那就是针对正确的事情，如果用正确的方法去做。
日本人因为只有男人在工作，所以人力资源数量和质量都不高；日本的企业鉴于此一般都搞终生雇佣制，在不能裁员的情况下，所以也就不能反复大量地去招新人进来。也就是说在知道了正确的事情后，没有办法去选正确的人，所以只能找正确的方法。
为了确保每个人都掌握正确的做事方法，他们把培训中心都设立在生产线上。工作中学习，学习后工作。日本人搞培训那是彻底的知行合一了。将员工的表现反馈给员工是非常重要的，不仅能帮助员工更加明确自己的努力方向，更能激励员工的士气，提高员工的工作效率。大千世界，芸芸众生，每个人只不过是沧海一粟。在我们周围，伟人名人毕竟是凤毛鳞角，大部分人还是凡夫俗子，他们也不可能做出惊天动地的大事。每个人不可能都轰轰烈烈，而只会平平淡淡。真正聪明的人善于从小事上称赞别人，而不是一味地搜寻了不起的大事。 常言道：“勿以恶小而为之，勿以善小而不为。”赞美别人也是一样，勿以善小而不赞。大事的影响和意义一般人都能看得见说得出，而小事却未必。真正的赞美能手，应避开盲点，去从微不足道的小事来夸奖别人一下。
事物是由无数个局部构成的，因而局部可以反映整体的某些特性。一个人也是如此。一般来说，人的整体形象反映在一个个有意无意的小动作、一件件微不足道的小事情中。精明的上司就应该具有从下属的小动作、小事情中了解一个人的本质和抓住他心灵的本领。不仅要鼓励和认可我们这些项目成员为公司所做出的贡献，还要不停地去“挑刺”，持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步得到提升
通过学习，不仅了解了如何查找目前我们工作中存在的“管理不精益”的现象，同时也掌握了解决问题的方法，对我们推进提高效率、持续改善工作有重要的推进作用。
推荐第5篇：《精益思想》读后感
精益思想读后感
《精益思想》是詹姆斯沃麦克和丹尼尔琼斯花费15年的时间，通过他们自己的理论和实践总结出来的，内容核心就是消除浪费，创造财富。
本书的成功就在于它对精益生产方式做了很好的总结，为我们读者提供了精益的核心原则，作为企业的行动指南，同时用“浪费”将传统现代企业不适应新经济的弊病表面化、通俗化，更易于企业理解和接受。
本书的作者通过实地考察和了解了美国、德国、日本等若干具有代表性的大小企业推行精益的实际情况和心得后之作，为准备跨入精益之门和进一步学习、实施精益的人提供了最好的指南，从而成为精益方面的经典著作。
本书共分三个部分。第一部分精益原则阐述了浪费，并指出了解决浪费的办法，同时指明了实行精益思想的流程，要从价值、价值流、流动和拉动出发，到最后达到尽善尽美，从而帮助很多行业在商业中创造持久的财富；
第二部分从思想到行动，达到精益的飞跃：
本章通过举出简单复杂的事例和大丰田、小昭和的案例说明了若想用好精益原理，达到企业的飞跃，首先就要从心里出发，企业上下都要用心接受精益的精髓思想，同时学以致用，练到如火纯情的地步，以致达到企业的尽善尽美，否则在竞争大社会里，企业是很难生存下来的；
第三部分精益企业：
是为消费者正确地确定价值避免沿价值流的每个企业通常倾向，即：从对自己有利的角度出发对价值做出不同的评价，通过企业主动把具体产品的价值流动渠道摆出来，正确的确定价值，并在用户拉动的时候追求尽善尽美，以致让整个价值流连续摆动起来。 最后又说出了精益思想不但可以用在生产企业，在服务业、建筑业等方面都可以应用。 精益思想的核心就是消除浪费，创造价值，以越来越少的投入，较少的人力、较少的
设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。
浪费就是将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动，精益思想用“浪费”将传统企业不适应新经济的弊病表面化、通俗化，更易于企业理解和接受，有人说精益就是消除浪费，所以认识浪费是很重要的，精益思想把浪费归为七类，分别是：残次品造成的浪费、无需求商品超量生产造成的浪费、库存造成的浪费、不必要的搬运造成的浪费、等待造成的浪费，人员不必要的动作造成的浪费、工艺流程造成的浪费。
这本书的主要核心就是认识浪费，消除浪费，创造财富。主要渠道就是首先通过从顾客的角度认识产品（生产、服务）的价值，而不是企业自认为顾客需要什么样的价值，来制造顾客喜欢的东西；其次是确定价值流，找到产品的流通渠道，在此找到浪费，并想办法消除，再次是让产品流动起来，只有持续不断有计划的流动才能实现价值、创造财富，第四就是需求拉动，以顾客为中心，当顾客需求某种产品时，就用最短的时间进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品，这样一个流程就完成了，最后就是循环渐进，找出更深入的浪费，并消灭掉，创造财富，最后实现尽善尽美。
设备管理部：刘家宏
2014-5-10
推荐第6篇：精益思想读后感
《精益思想》读后感
——武志国
一、内容摘要
《精益思想》是詹姆斯沃麦克和丹尼尔琼斯花费15年的时间，通过他们自己的理论和实践总结出来的，核心内容就是消除浪费，创造财富。本书的成功就在于它对精益生产方式做了很好的总结，为我们读者提供了精益的核心原则，作为企业的行动指南，同时用“浪费”将传统现代企业不适应新经济的弊病表面化、通俗化，更易于企业理解和接受。本书的作者通过实地考察和了解了美国、德国、日本等若干具有代表性的大小企业推行精益的实际情况和心得后之作，为准备跨入精益之门和进一步学习、实施精益的人提供了最好的指南，从而成为精益方面的经典著作。本书共分三个部分。第一部分精益原则阐述了muda，并指出了解决muda的办法，同时指明了实行精益思想的流程，要从价值、价值流、流动和拉动出发，到最后达到尽善尽美，从而帮助很多行业在商业中创造持久的财富；第二部分从思想到行动，达到精益的飞跃：本章通过举出简单复杂的事例和大丰田、小昭和的案例说明了若想用好精益原理，达到企业的飞跃，首先就要从心里出发，企业上下都要用心接受精益的精髓思想，同时学以致用，练到如火纯情的地步，以致达到企业的尽善尽美，否则在竞争大社会里，企业是很难生存下来的；第三部分精益企业：是为消费者正确地确定价值，避免沿价值流的每个企业通常倾向，即：从对自己有利的角度出发对价值做出不同的评价，通过企业主动把具体产品的价值流动渠道摆出来，正确的确定价值，并在用户拉动的时候追求尽善尽美，以致让整个价值流连续摆动起来。最后又说出了精益思想不但可以用在生产企业，在服务业、建筑业等方面都可以应用。
二、概述
精益思想（Lean Thinking）源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产方式，它是大野耐一在实践中得到的，其核心是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素，消除生产全过程一切不产生附加价值的劳动和资源，追求“尽善尽美”，达到增强企业适应市场多元需求的应变能力，获得更高的经济效益。在它出现的数十年，极大地降低了制造
成本、缩短了开发和制造的周期、显著地增强了企业的竞争能力 ，而且精益制造还创造了工业企业再造的奇迹，在汽车、航空、电子等高技术行业被作为新一代工业革命在推广着，精益思想更进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。精益模式冲击和再造近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念，正在改变着人们的工作方式，提高了人类各种社会活动的效率、节省了资源的消耗、改进了人们生产生活的效率和质量，已经成为新一轮管理革命的指导思想。
三、精益思想的核心
精益思想的核心就是消除浪费，创造价值，以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。精确地定义价值是精益思想关键性的第一步；确定每个产品或某项服务的全部价值流是精益思想的第二步；紧接着就是要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来，使需要若干天才能办完的手续，在几小时内办完，使传统的物资生产完成时间由几个月或几周减少到几天或几分钟；随后就要及时跟上不断变化着的顾客需求，因为一旦具备了在用户真正需要的时候就能设计、安排生产和制造出用户真正需要的产品的能力，就意味着可以抛开销售，直接按用户告知的实际要求进行生产，这就是说，可以按用户需要拉动产品，而不是把用户不想要的产品硬推给用户。第三步是拉动需求，让顾客想要的东西，在规定的时间得到，第四步就是循环以上几步骤，逐渐做到尽善尽美，它的基本目标也就是零库存、高柔性、无缺陷，主要目标是创造更多的财富。
浪费就是将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动，精益思想用“浪费”将传统企业不适应新经济的弊病表面化、通俗化，更易于企业理解和接受，有人说精益就是消除浪费，所以认识浪费是很重要的，精益思想把浪费归为七类，分别是：残次品造成的浪费、无需求商品超量生产造成的浪费、库存造成的浪费、不必要的搬运造成的浪费、等待造成的浪费，人员不必要的动作造成的浪费、工艺流程造成的浪费。这些浪费不仅掩盖了时间的浪费，还掩盖了效率的低下，最主要的是使得企业的利润在减少，甚至给企业带来很大的麻烦，这个暑假的实习就使我看到了浪费给企业的很大烦恼。（感悟中有我对暑假实习企业的认识）
四、精益管理的思想和原则
1、顾客确定价值
顾客就是上帝，企业要想在市场上更好的生存，就要确定顾客的需求，顾客确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产最后到交付的全部过程，尽可能实现客户需求的最大满足。创造价值主要是从概念到投产的设计过程，从定货到送货的信息过程，从原材料到产品的转换过程，全生命周期的支持和服务过程，来满足顾客的需求，以客户的观点确定价值就必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不能将额外的花销转嫁给用户。精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种以企业的价值为核心的观点。以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现企业有太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心，完全由商家自己设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不一定是用户所需要的、或必需的。最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户，而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。所以由顾客确定价值才能实现企业与顾客的两全其美。
2、识别价值流
价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那些是真正增值的活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费，识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法是“价值流分析”——首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费。
3、价值流动
如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的
话，“流动”和“拉动”则是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等等阻断了本应动起来的价值流。精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、JIT、单件流等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。当然，使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件是：过失、废品和返工都造成过程的中断、回流，实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。全面质量管理、5S管理和现场管理都成为精益思想的重要组成部分。环境、设备的完好性是流动的保证。全员生产保全都是价值流动的前提条件之一。有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。
4、需求拉动
“拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西。实行拉动以后用户或制造的下游就像在超市的货架上一样地取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。
实现拉动的方法是实行 JIT 生产和单件流。当然，JIT 和单件流的实现最好采用单元布置，对原有的制造流程做深刻的改造。流动和拉动将使产品开发时间减少、订货周期减少、生产周期降低，这对传统的改进来说简直就是个奇迹。
5、尽善尽美
奇迹的出现是由于上述 4 个原则相互作用的结果。改进的结果必然是价值流动速度显著的加快。这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。“尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。
四、感悟与体会
谢谢余老师介绍的这本《精益思想》，当我读完这本书后，让我思考了很多，从中学到
了很多东西，总之是让我终身受益。
在我拿到这本书时，从字面意思来看，我感觉“精”表现在质量上，追求 “精益求精”；“益”体现在成本上，因而感觉精益思想不是单单追求质量最好或成本最低，而是追求顾客和企业都满意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品性能价格的最优比。看到精益思想这几个字时就让我与JIT思想联想在一块，感觉应该是按照需求来生产，同时是全员参与，并且是消除浪费，追求尽善尽美的综合哲理思想。当我看完这本书时，发现果然它们有很多相似之处。
这本书的主要核心就是认识Mude，消除浪费，创造财富。主要渠道就是首先通过从顾客的角度认识产品（生产、服务）的价值，而不是企业自认为顾客需要什么样的价值，来制造顾客喜欢的东西；其次是确定价值流，找到产品的流通渠道，在此找到浪费，并想办法消除，再次是让产品流动起来，只有持续不断有计划的流动才能实现价值、创造财富，第四就是需求拉动，以顾客为中心，当顾客需求某种产品时，就用最短的时间进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品，这样一个流程就完成了，最后就是循环渐进，找出更深入的浪费，并消灭掉，创造财富，最后实现尽善尽美。
这个暑假我在芜湖同福食品厂工作，这个公司也是一个上市公司，感觉挺大的，在这里度过了四十多天让我感慨万分，这样的企业竟也有许多低级问题，不知道应用精益思想，最厉害的一次是生产6万件左右的产品，竟出现一万件左右的次品（30/%左右的次品，我们班长告诉的），对于企业来说这就是一个很大的浪费，首先浪费直接成本：原材料、工人当天的工资，机器的磨损，其次是间接成本：这些产品本来可以卖出去，赚取利润，结果却坏掉了，同时有些次品没查到，流入市场，让企业受损。为什么会有这样的事发生呢？经过我的调查发现：这个工厂的很多工人是新来的，他们根本就不懂生产，而且这个工厂的机器很多都是从台湾和外国进口的，对于这些新员工来说他们根本就不了解使用方法，而且这里的环境也很恶劣，温度有四十多度，工人在里面很难适应，综合来说导致企业损失惨重（从人机料法环来分析浪费的原因）。同时在这个工厂让我看到机器缺少柔性，换模慢，导致一种产品大量生产，出现很多库存，造成大量的资金被占用，需要额外的场地，要雇佣人员看管，总之是浪费很多。这个企业不禁出现上面的浪费，还有很多等待时间的浪费、搬运造成的浪费等。
我举这个例子就是为了说明我国有很多企业对精益思想都不了解，也不会使用，他们把浪费带来的损失归结为机器的问题，其实他们并不知道事情的严重，因为若没有正确的方法，就不能做正确的事，结果将会更为恶劣，有时企业都会出现危机，所以要想占据市场，获得
利润就要学会正确面对浪费带来的害处，从领导开始，从新整理生产线和企业内部的组织，做到全企业上下都学习新知识、新方法，做到学以致用。
精益思想有很多优点，但它也有缺点。因为精益只是一个极限思想，对物流的要求特别严格（对配送、包装、运输等都有特别要求），根本没有几个企业能做到，只有些单件生产和项目型企业一般情况能做到，如汽车行业、建筑行业和航空事业，对于大量生产和成批生产是无法完全用精益思想，因为生产有波动，而且需求是变化的，这些不是人为的，人们是无法控制的，要想避免需要准备安全库存，如今年日本地震，丰田由于原材料短缺，导致无法供货，损失惨重。所以我们要正确认识精益思想，知道精益是一种动态的，知识驱动的，以客户为导向的过程，也是一种思维方式，我们可以借用它的思想，但它不是一个做事情的清单，不能根据课本死板硬套，我们也要知道精益不是靠个人，而是重视全体劳动人员、供应商和其他知识、信息、远见的来源，因为这些都是关于消除浪费和创造价值的。
《精益思想》是本好书，最后再次谢谢余老师的介绍，让我从头到尾的了解了精益思想。此感想的中间若有偏激不对的地方，请余老师指点，我会进一步改进。
推荐第7篇：《6S精益管理》读后感
《6S精益管理》读后感
—6S是设备管理的基石
通过学习《6S精益管理》让我认识到：即使拥有世界上最先进的设备，如果对设备不进行有效的管理，工作场地将会一片混乱，工件乱堆乱放，其结果只能是生产效率低下，员工越干越没劲，成本上升，对我们没有任何积极的意义。6S不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气，是设备管理活动有效展开的基石。
公司未开展5S活动之前，机加车间现场很混乱，钢线满地到处都是，水管多处泄露无人更换、电线铺设的杂乱无章等现象，存在很大的安全隐患，期间就有两名员工在搬运晶棒的过程中，因脚下磕绊，造成手指砸伤，晶棒摔碎的案例；员工操作无人监管，误操作、操作不当造成设备异常损坏的现象时有发生。因切方机工序特殊，误操作造成设备异常导致员工的劳动量增大，相应维修工的工作量也在增大，导致维修工与操作工之间的关系逐渐恶化；员工穿着不规范，工衣脏乱不堪，男生戴耳钉，染黄发非常普遍，这样的精神面貌怎能表现出素养？怎能代表公司形象？产量、良品率、设备嫁动率越来越低，因产量低员工收入少导致离职严重；员工在这样杂乱不洁的环境中工作，只能是越干越没劲，要么得过且过，过一天算一天，要么就是另寻它途。
通过6S管理就能解决这些设备管理问题。一方面，脏污的环境中不可能有高的设备管理水平，维护得好的设备无不是擦得一尘不染的；另一方面，清扫的过程就是点检的过程，这就是我们常讲的“清扫即点检”。对设备进行认真清扫是一个和设备进行“亲密接触”的过程，在这个过程中很容易发现设备的一些不良现象，如滴漏油、螺丝松动、电线发黄等等。对这些不良现象的及时处理是非常必要的。基于这样的认识，我们应改变设备操作和维护分别由操作人员和维修人员负责的做法，要求操作人员负担起一部分设备维护的工作。
通过6S管理激发员工的问题意识和改善热情。首先，鼓励员工积极发现设备、设施存在的问题和不完备之处，自己动手加以改善；其次，重视对发生源（发生源是指设备上污染物的产生源头，如粉尘、液体、切削废料等的产生处）的处理。设备产生的污染物不仅造成环境脏污，而且是设备劣化的根源，必须加以解
决。解决的办法是消除发生源，或减少发生量，或将污染物限制在一个小范围内。 通过公司的“个人提案”奖励制度很好地调动了员工的积极性，出现了许多富有创意的小改善、小发明。经过这些不断的努力，全员参与维护和改善，将为设备管理工作注入新鲜血液。
通过6S精益管理工作，使每个员工的素质都提高了。修养提升了，他就会有尊严，他会认为呆在这样的企业里，有一种优越感和成就感，必然对这个企业产生一种凝聚力。爱他的岗位就像爱他自己一样，他会献出他的爱心，会安心地在这个企业工作，从而提升了员工的归属感。
推荐第8篇：读后感之精益管理
《丰田套路》读后感
通过这一阶段阅读《丰田套路》以及以前对丰田公司的浅层了解，丰田的成功离不开自身独特的企业文化--精益生产体系，就现阶段而言，丰田无论如何扩张，自始至终是带着这一理念来进行自身的经营与移植的，随着时间的推移和外部环境的变化，精益生产的准时化生产体系也在持续不断的改进与完善，但自始至终围绕着一点，如何通过更为成功的有效的方式来打造企业价值链从而无限制的压缩企业成本这一经营思维是不会变的，企业文化推广也好，实施全面质量也好，信息化的推进也好，新技术的使用也好等等这些都是作为这一经营思维下工具而已，但这些过程中每一步都是极其重要的，彼此又是环环相扣的，更为重要的是一定要把实现这一理念的全部诸要素视为一个整体来看待，实现企业的可持续经营.
精益生产诞生到现在历经近半个多世纪，经过不断的完善，不断引入各种先进制造技术，同时也与各种管理思维发生着激烈的碰撞，至今已经形成一个专门的体系，正以强大的生命力渗透到各个行业。曾经流水线生产概念的引入，让工业产品的生产呈爆炸式的增长，就生产本身而言精益生产是继承了流水线的理念，同时对涉及企业经营的各种资源进行优化配置，以成本驱动的模式兼顾效率来开展生产经营活动。
基于丰田在汽车业的成功大量企业开始打破行业的特殊性来进行推广和学习，通过实践的检验事实上并非所有企业都取得了非常良好的效果，当然这与很多因素有关，但有一点可以肯定的是并非所有传统制造业都应该推广精益生产，这里面最主要的是涉及到一个价值流以及价值链的形态的问题，那么就我国现阶段企业发展本身而言，向丰田的学习管理之道是一个不争的事实，结合行业特点推广精益生产也是值得大力开展的一项企业管理改革，它最大的现实意义在于通过整合企业资源打造企业价值链从而提高企业核心竞争力实现各级规模企业的可持续发展。
推行精益生产,一定要系统性的看问题,首先应该从企业文化的角度着手,从管理者开始在思想上提高对精益生产的认识,强调贯彻以成本和长期利润最大化为导向的思考模式,从企业设计研发,订单管理,生产计划,制造流程,物流,客户关系管理等等经营的各层面去贯彻这一理念。很多方面我们企业现在正在努力贯彻：
首先，切实推行6S管理体系。6S是推行精益生产的基础，对于日本企业而言似乎已经上身到一种员工基本素质的层面，不需要过多的强调，而对于国内企业而言，似乎很难做到真正精益意义上的5S，唯一的行之有效的办法就是教育，通过教育使6S真正成为员工的基本素养。
其次，积极开展QC，创意改善，安全提案，各种生产挑战等等活动。这些活动最根本的目的就是实现持续不断的改进，从细微处着手，全员参与的形式提升职场士气，打造高效的职场氛围，可根据行业的特点采取灵活的手法来开展此类活动。
再次，增强员工责任感和整体意识。精益生产强调整体性，一定要加强员工这方面的意识，通过教育的手段让员工切实的体会到自身工作的意义和重要性，从而有效的规范基层员工行为增强其责任感。在这个方面同时需要转换管理者或监督者思维，精益生产视人为错误为在所难免，打个比方如果在生产线上出现员工的错误操作或者指令，除了对现场进行及时处理以及员工本身进行教育之外，更为重要的是需要从体制或非人为的角度去分析问题进而加以改善，这也是精益生产文化中最为人性的一面。
最后，推行可视化管理。可视化的本身是暴露问题的工具，绝对不是用来展示成果的地方，这一点需要改变过去的思维，同时并不单单指的通过一些文字图片材料来汇报问题，更为重要的是深入制造现场，通过各种先进信息技术将生产线的问题暴露出来，使得设备、作业人员、监督者、技术维护人员、管理者这些能很好形成一个整体，快速响应。
精益生产方式强调持续改善，如果说是精益价值链使得精益生产获得巨大成功，那么持续改善则是稳固这一成功的基石，通过立足于现场的改善延伸到企业各个层面，改善是永无止境的，这一点应该与企业文化建设密切结合，充分认识到员工的创造是企业持续发展的源泉，认识员工对知识对成就感的需要，通过不断的人才培养来提升企业人力资源，管理来源于现场同时也服务于现场，所以现地现物立足现场是持续改善必须遵守的根本。
总之，实施和推广精益生产是一个系统性企划过程，一定要周密布置，结合行业的特殊属性，理清和整合行业资源，在具有一定的精益企业文化的基础上进行统筹实施，一定会为企业、行业带来巨大的效益。
推荐第9篇：精益思想读后感[优秀]
导语：精益思想读完后，我们会获得一些生产管理升级的知识。下面是小编为大家带来的精益思想读后感3篇，希望大家喜欢。精益思想读后感篇1
在《精益思想》中，詹姆斯沃麦克详细地阐述了精益思想的内涵，并教我们如何去做，其实从古至今，所有有所成就的人都在用这种思想来创造价值，所谓的大道相通也许就是这样吧？不过精益思想把古人的思想细化到工业生产中去了，仅此而已。但是人的智力并不没有高到可以把这样的思想随心所欲地应用出来，所以在做学术研究的人中出现像他一样为人们领路的人，就很值得人们学习了。
“如何去创造价值？”每一个要为生存努力的人都要思考这样一个问题。就像人们要问自己“人活着的意义是什么？”一样。要想知道如何去创造价值，首先要认识价值。世界上，人们的价值取向各不相同，有的人追求物质财富，有的人更喜欢精神财富，多数人两者都要只是这个多一点那个少一点而已。然而价值对人来说，首先是物质上的，有了物质才有可能讲求精神，马克思的唯物主义应该就是这个意思吧？然而感觉或者说精神对人的意义或许更大。如果没有精神上的追求，人还能叫人吗？这或许就是唯心主义的认识吧？
市场经济，无所谓唯物或唯心，这不是它在乎的，它在乎的是价格。价格在市场经济中，在现在的大多数国家，都代表着价值。
精益思想读后感篇2这本书是丰田生产方式（也叫精益生产方式）的创始人，大野耐一先生的亲笔著作。他被抬到一个什么样的高度呢？据说可以跟彼得。德鲁克并驾齐驱。因为彼得。德鲁克以理论和思考见长，大野耐一却是脚踏实地一步步从生产现场走出来的。切不论二者谁高谁下，就“精益”这种东西来说，你称之为生产方式也好，管理思想也罢，已经在全世界范围内，对各行各业产生了深远的影响。
我之所以会对《丰田生产方式》这本书感兴趣，也是因为深深被软件开发中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。再加上之前看过《目标》、《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》这两本书，都有很多收获，觉得精益是个非常值得深入研究的事物。
本书的篇幅并不大，一共才一百三十多页，但其思想却非常深，对很多事物的探讨，可以说到了直达本质的程度。所以我不建议初识精益者去读，初学者在读这本书之前，最好对汽车制造和精益思想先有所了解，这样才会更有收获，对这类童鞋建议去看前面我提到的那两本书。但如果你是对精益已经有了一定认识的人，那么此书是很值得细细一读的，因为从中你可以直接追溯到丰田生产方式背后的思想、起因、以及发展历程。这些东西对于正确的理解精益，恰当地在自己企业中运用精益，都是非常有用而必要的。
正如我们在软件开发行业常见的最佳实践一样，你要引入它，首先要明白它能解决什么问题，为什么它比较有效，而不应该简单地因为大家都这样做而去跟风。所以对于喜欢直接把方法和工具拿来用的“拿来主义者”，尤其应该读一下此书，在此书中你找不到具体的工具和方法，但却能触摸到该工具被设计出来的背后设想。
精益思想读后感篇3这已经是我第二次读《精益思想》这本书了。记得第一次读，还是在2008年。那时，自己所在的公司刚准备推行精益生产，我作为公司唯一的精益生产工程师，自然会对它倍加关注。于是我就读了，于是我就尽然没有读懂。尽然是当时的感觉，但现在觉得理所当然。当时的感觉这本书无非是本吹嘘精益思想的书，很像是广告，似乎里面提到的案例是引导读者去联系这些精益咨询的机构。有这种感觉的主要原因是其中没有讲太多具体的操作方法。这对于当时初入道的我来说，是极其欠缺的。所以草草读完，也就束之高阁了。
斗转星移，数年之后，随着经验和阅历的丰富，我觉得在具体的技巧方面已日趋成熟，正是如此，也越加使我对这个行业的发展，这一工作的终极目标和价值开始了深深的思考。依稀记得《精益思想》中提过一些前瞻性的文字，便到处寻找，不着，干脆在当当网上买来本，居然还是珍藏版，当然，根本不知道和原来版本有什么区别了。这次再读，完全颠覆了我原来对本书的看法。4年的精益工作，有成功，更多的失败和无奈。
在不同的环境中有不同的问题，大公司有大公司的困难，小公司有小公司的难处。美国公司有洒脱，也有局限，而欧洲公司更求稳定，而常常举步不前。而这本书的很多篇幅通过举各个文化背景下的推行精益生产成功的公司，向大家宣扬的不只是信心，而是一种理性的思考。各种不同文化在接受精益思想的过程中，有长处也有短处，而这本书恰恰是耐心的解释了这些。德国公司的技术强势，但沟通差；日本公司的团队性好，但技术沉淀浅；美国公司的能在资本领域玩的得心应手，但过于追求眼前利益成为了他的短板。本书提供了很多不错的建议。另外，值得一提的是他用最后一章的篇幅，重点展望了精益企业的未来，引导大家展开思考，并寻求新的突破。于是，我才明白，书的着重点不是落在具体的操作实务上，而是在讲解精益历史的基础上，将精益的哲学娓娓道来。
因此，我建议如果您初涉精益，没有太多的实战和体验，这本书可能并不适合你。而如果你已有一些这方面的经验，这本书可以让你在精益的道路上消除很多疑惑。而我想，如果你是个精益的专家，苦于寻找新的突破，或许再读一遍，你会有新的发现。
推荐第10篇：《金矿》精益管理读后感
精益管理，从身边的浪费开始
-------------------《金矿》读后感
08年以来，高董事长不断倡导 “精益改善”的工作方针，虽然努力实施，推行效果仍不理想。工作闲暇之时拜读董事长推荐的《金矿》此书，深深感受到董事长的良苦用心，持续深入推行精益生产，是企业走向成功的必由之路！
《金矿》以简单的事例反映出精益管理的精髓，浪费在我们的工作中时刻存在，如何找出这些浪费并实施改善。书中写到：“工厂里随处可见黄金，企业的领导者必须想办法激活员工的斗志，带领大家认识危机、接受改变、持续改善、不断地努力去找回工厂里遍地的黄金”。精益管理要从领导者带领大家发现身边可见的浪费开始，感悟到推行精益生产的必要性、持续深入推行的重要性。
一、回顾工厂管理现状，生产、物流等环节存在很多需改善的不足：
1、标准化规范管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理；质量的过程控制能力较弱，质量数据分析不彻底，造成大量的质量成本损失；
2、生产环节：停工待料、不合格品、生产管理方面定置管理存在混乱；目视管理不明确、工艺不合理、不能按时完成计划等；物流环节：成品发运不及时占用资金和生产空间、库存零部件积压、物流线路不合理、标识不明费时寻找等，存在诸多的浪费，正是书中所说待挖掘的诸多“金矿”；
3、管理人员忙于日常事务，改进意识尚未有效形成，需要营造改善的气候氛围，进行环境渲染，同时需要先进管理理念的培训。基层管理者的素养和管理能力有待提高，特别是发现问题、解决问题能力。
4、学习《金矿》并与实际工作对比领会到，前期进行精益生产的推行没能真正找到切入的方法，推行中员工有抱怨工作量的增加、推行的效果浮于表面、未能真正起到改善提高、持续深入的作用；
二、精益改善是企业提升竞争力基础
《金矿》所讲述的这家陷入财务困境、濒临破产企业，危难之际通过实施精益管理帮助企业建立起一套有竞争力的生产运作系统，通过消除浪费、持续改善,企业的生产效率和产品质量得到了大幅度提高,库存很快转变为流动资金,企业转危为安,实现了盈利。丰田公司长期摸索沉淀形成的精益生产管理模式，正是这套持续改进的管理模式，使丰田公司在汽车领
域站稳了脚步，并逐步成为行业的领导者。
书中事例告诉我们，任何一家公司都是一个金矿。如何能够从公司的作业流程中挖掘出不能够为客户增值的工作，也就是未被发现的“黄金”，也就是 “浪费”，设法消除这些浪费，才能真正加强公司的竞争力
我们推行精益生产是董事长前瞻性的决策、是借助巨人的肩膀之力避免弯路，促进企业提升企业竞争力的必经之路。通过持续的坚持与改善，隆鑫必定会具备与国际企业同台竞争发展的实力。
三、精益管理从源头与身边开始
推行精益管理主要的挑战是企业的领导要能面对现实，找出问题，按其重要性逐一解决这些问题。同时要能让全体员工动员起来，一起为创造企业与个人的未来努力。书中对生产节拍的控制、标准化操作、看板系统、拉动式生产、现场管理等进行精益改善实际而细致的事例，引导我们学习脚踏实地推行的方法。
（一）工作中推行切入
1、初期消除推行阻力，通过试点推行使员工感受改善成果，引导员工主动的参与行为、逐步深入的引导改善意识形成；
2、领导带头作用的发挥与通过制定正向导向的激励制度结合，激励员工发现问题、参与工作改善，定期总结表彰，促进持续改善意识与工作作风的形成。
（二）与工作相结合的改善
1、精益生产从产品的源头开发环节开始，屏弃以往先做产品后订标准的粗放式开发模式，在开发过程中做好各项标准的确立工作，特别是对产品规格变更的归类梳理；
目前针对三轮车状态清理工作，从零部件状态开始。首先对专用件、随后对相关件进行清理、尽量合并精简状态、提高零部件通用性。
2、“工作是为了增加产品的价值，而没有增加价值的活动就是不必要的动作”，生产节拍优化控制，以近期工厂厂房调整契机：
1）对生产全工艺流程进行规范，绘制全工艺流程布置图；
2）重点对部装与线装节拍同步性进行梳理改善
3）对篷车的生产工艺调整控制生产节拍
4）以改善生产工序的均衡性为重点，对装配过程瓶颈工序（如发动机/消音器安装）工艺、人员等进行调整，保障生产过程的顺畅
5）以LX175-5和顶霸王为突破，梳理总装线人员配置关系，进行优化调整。
3、物流改善，同步以工厂厂房调整契机，对物料配送路线、流程进行全面规划。以等待的浪费、搬远的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多(早)的浪费，7类浪费为衡量标准，对生产过程、物流环节进行检查，以成车准时发运为重点，对产品发运过程进行分析制定改善对策；
4、充分发挥看板作业，“用看板来启动生产，让工人清楚知道下一步生产什么”，“同时看板也是持续改进的工具”。
目前四轮车看板系统初步搭建看板系统，通过努力充分发挥看板系统功能，暴露现场发现的问题，及时传递信息予以改进。
5、均衡生产改善，从销售接收订单交货周期进行控制，根据生产能力合理进行生产计划安排，保障生产的顺畅与持续，力争在正常工作时间内完成生产任务，减少加班带来的费用的浪费。
（三）深入推行与持续改进
1、首先是改善意识的形成，其中“人”是最主要的因素。“一个企业的成功与否全靠人，促使成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开”。通过精益生产工作的推进，促进员工养成规范做事和良好习惯，在实际工作中从发现身边问题开始，培养改善的意识逐步形成。
2、有效运用“三个方块”的方法（P268页），通过改善工作的持续与衔接性、更让合适的人到能发挥能力的岗位上工作，使工作的业绩与个人进步同步发展，促使改善意识向企业文化转化，使员工都愿意贡献一份力量，使公司成功运作。而不是抵制它，并且为他们所做的贡献刚到骄傲。
通过精益生产的实施与推行，把责任下放到组织结构的各个层次，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。成本的不断地降低、品质持续提高、生产更具灵活性，逐步实现无废品和零库存目标。
在董事长带领下，持续的精益改善必将为隆鑫创造市场强大的优势竞争力。
第11篇：《6S精益管理》读后感
《6S精益管理》读后感
制造二部 张新
通过学习《6S精益管理》一书，让我明白6S管理就是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个项目，这六者并不是相互对立，互不相关的，它们之间是一种相辅相成，互为作用的关系。通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯。员工素养提高了，会促使产品品质、生产安全、企业形象不断的提升。
6S管理的核心理念是——人造环境，环境育人。通过整理、整顿、清扫和清洁，环境改善了，从而带动员工素养的提高；并通过素养的提高和习惯的养成，促进环境的持续改善。一个人在良好的工作环境中工作，能相应地提升工作情绪；提升了工作情绪，再加上良好的工作环境和气氛，有了高素质且有修养的伙伴，彼此之间的团队精神和士气自然也能相应地得到提高。从而使得员工的业务技能和技术操作水平明显提高，解决现场实际问题的能力不断增强。
推行6S管理有利于提升产品质量。我们的工作现场情况非常复杂，大多时候是多工种、多工序交叉进行，很多时候会发生工序矛盾等问题，尤其是相互之间容易造成干扰甚至是影响产品质量。实施6S管理，能够解决这些问题。推行6S管理有利于减少生产安全事故发生的可能性。这就要从生产隐患的发生到整改，再到不断检查、处理的循环过程做起。例如，我们现在的5S检查，每次都将检查出的安全隐患、保养或操作不到位现象、违反工艺要求的、物品摆放不规范等现象进行通报、限期整改并跟踪改善结果，做的好的我们横向展开，差的提出警示并纳入考核，这样各部门互相学习互相监督，安全隐患只能越来越少。推行6S管理有利于提升企业形象。通过提升员工素质，杜绝随地吐痰、公共场所吸烟等不文明现象，这些都可以提升企业形象。因为整齐、整洁的工作环境，井然有序的作业流程，较高素养的员工，可以得到公众的信赖，为企业的产品和服务创造出一种良好的消费心理；优质的产品质量、安全的生产，可以扩大企业的知名度，增加投资者或合作者的好感和信心，可以吸引更多人才加入，激发员工的敬业精神，创造更高的效率，从而能大大提高企业的威望。
第12篇：《丰田人才精益模式》读后感.
《丰田人才精益模式》揭示丰田塑造杰出员工的秘密(美)杰弗瑞·杰克(Jeffrey K.Liker)大卫·梅尔(David p.Meier)著2010年1月第1版机械工业出版社勿庸置疑，\"人\"是丰田公司成功的最重要因素，《丰田人才精益模式》读后感.。\"从车间的每位普通员工到最资深的主管，丰田的员工都是经过谨慎的挑选、培训和栽培，才成为他们所担任职务的最佳人选。\"\"丰田公司的文化不仅为我们的同仁提供薪资报酬，也为他们提供继续教育、合理规划职业生涯的机会；我们期望同仁能够展现出积极进取的精神，并愿意担任不同角色与职责。我们非常努力地打造一个全体员工相互尊重、相互信赖的环境，我们相信这样的环境有助于发挥个人的创造力和促进团队合作。我们要让每个人都相信，这是他们的公司，他们是必须一直参与公司活动并做出决策的人。\"--詹姆斯·普雷斯(丰田汽车北美制造公司总裁)成功的关键在于培养人才\"丰田的秘诀究竟是什么?答案很简单：优秀人才，再加上绝对需要优秀人才的制度\"\"概念很容易了解，却非常难做到，需要组织以人为核心的变革，并深切领悟到唯有面对逆境与艰辛，才能实现真正的效益。说起来简单，做起来可不容易。\"\"我们必须把重点放在方法上，而不是结果。若你的动机是把培训工作做得更好，借此减少问题，从而帮助公司，那么你所获得的成果将如丰田一样。你应该首先清理你的目标，确定自己导向的正确性--做这些事是因为你关心员工，并愿意帮助他们发挥最大潜能，这样你才会获得最佳成果。\"第一部分十年树木，百年树人\"如果给我6小时的时间来砍一颗树，我会花4小时磨斧子\"--亚伯拉罕·林肯第1章丰田的启示丰田的人才培养与发展理念\"在丰田公司，每一位经理人都必须承担老师的职责，因为培育杰出人才是丰田公司的第一要务，读后感《《丰田人才精益模式》读后感.》。 \"--这已经成为丰田方式中根深蒂固的文化价值观。\"丰田的领导人始终坚信，该公司唯一的竞争差异化来源就是他们所培养的杰出人才。因此，培养人才是他们的第一要务。\"\"我们认为，一个人的所有才能中，只有10%(或更少)是天赋；公司员工的才中，有90%以上是能够通过努力学习与不断练习而获得的。这就是丰田成功的精髓：以良好基础为起点(有学习能力并且有求知欲的个人)，通过不断的努力与练习，开发员工的特定才能。\"\"要找到恰好具备所有必要技能的理想人才是相当困难的。\"\"一支优秀的团队并不是由少数几个明星队员组成的，只有众多具备优异能力的队员团结一致才能构成一支杰出的团队。\"在《丰田模式》一书中所叙述的14项原则中，有6项与培养人才有关：原则1管理决策必须着眼于长期，即使为此牺牲短期财务目标也在所不惜。丰田公司对终生雇佣制的热忱也正反映了这种价值观。原则6工作过程的标准化是持续改善工作的基础。标准化作业和工作指导培训必须齐头并进。同时，长期团队的成员必须学会发现问题，并谋求改进。原则9培训那些彻底了解并赞同公司理念的员工成为领导人，使他们能够向其他员工传播这种理念。教育员工是领导者最重要的技能，领导者必须深入了解他们的工作，以教育、指导其他员工。原则10着力发展那些信奉公司理念的杰出人才与团队。团队要依靠训练有素的员工，学会如何同团队合作对于个人的发展是很重要的。原则11重视公司的合作伙伴与供应商，不断为他们提出挑战，并帮助他们改进。供应商的人才水准必须与丰田相当，要以类似方式培养人才。原则14通过不断的反思与改善，公司要发展成一个学习型组织。这被专门放在金字塔中的最高一层，因为一个学习型组织往往会拥有最好的组织绩效。无情的现实\"所有的领导者都明白，只有下属成功，自己才能成功。\"恶性循环\"救急(耗费时间)--没有时间培训--无效培训--无效和变化不定的结果\"打破恶性循环，开启成功之门\"你会为自己真心想做的事腾出时间。\"--如果说没有时间，其实只是你选择做其他事，你认为这些事更重要，让它们占用了你的时间。要摆脱这种恶性循环，唯一的方法就是开始行动，你必须为自己未来投资时间，或是找其他能够投入时间的人。
第13篇：丰田人才精益模式读后感
读《丰田人才精益模式》有感
自懂事以来，一直对自然科学类知识情有独钟，偶尔也会涉及传统古典文学，记得读初中开始都开始有目的性的阅读和收藏书籍，主要都是自然科学中的理工实用类以及一些名气较大的古典文学中的史书类传记或世界名著，而对于思想类书籍除了学校书本所学外基本不涉及，总感觉那些写的太深奥并且对日常生活没有帮助，一直到读大学才终于明白原来自己是个超现实实用主义者，毕业后进入公司工作十年来也都很少看管理类书籍，这种行为和习惯，很大来源于家庭背景和工作生活圈子。这次参加公司后干培训班后，经过听课以及与同学们交流体会，再次看到了自己缺点和短处，结合目前工作实际再次明确并树立了今后改进方向和提升重点的决心。在这里主要谈一下读了《丰田人才精益模式》这本书后的一点体会和感受。
一、人才体系建设的重点是树立正确人文关怀。人才体系的建设更多的是企业资源的整合，通过对人的引导，实现更多的自愿参与，从而掌握职业必备的知识和技能。所以企业人才体系建设，需要企业提供良好的学习环境、有用的实操技能。员工在企业人才体系建设中能够明显的提升个人的心态、行为、技能、绩效。通过对内的培养是为了更好培养企业发展所需要的接班人，所以人才体系的建设初衷应该是企业股东的人文关怀。
二、人才体系建设系统化评估和风险控制。人才的引进和培养会消耗企业的部分资源，同样认同企业和在企业得以发展的部分员工应该作为企业人才体系建设系统的执行者和受益者。真正通过在人才体系建设中培养一批忠诚企业的个人和团队，加大对企业人才流失的风险规避。只有通过目的性的人才训练，还有企业的行业领先性薪资水平支持，在企业绩效和个人绩效之间寻找文化的平衡点，展示企业、个人的成长绩效。在企业人才梯队建设中，书中提供了几个重要的角色定位：培训师、培训顾问、培训指导、培训员，这几个阶层建立更多的是从上而下，从整体到局点，其中人才体系建设的重点就是普通作业员的培养，一个培训指导带10个人作业员，缩小范围，自我知识面的全面移植和复制，是丰田人才精益模式的精华。
三、人才体系建设中培训师的角色认知。说到人才培养，丰田的培训师就不得不提，在丰田培训一个培训师需要几年甚至几十年的时间，但他确实培养了千千万万的培训师，培训师之所以成功，无外乎他们都在企业各个层级担任过基层工作，在工作中再学习和接受锻炼，形成职业化的语言和素养，定义全新的个人角色和独立使命。企业的发展在漫长生产经营以及实践中，慢慢放大培训师的价值，实现人的成熟和技能的熟练，为企业创造十倍的利润，甚至更多。所以，企业培训师应该慢慢引进和本土化，包括生产、技术、质量、职业、心态、技能的骨干人才挖掘和培养丰富的培训经历。
四、人才体系建设的实操训练与后期跟踪。通过对《丰田人才精益模式》的系统学习，在人才培养的中长期主要是心态和技能的培训，而后期则注重学以致用，用实践的方法验证培训效果和行动学习指引。在人才培养的过程，通过较少的学员面对面的接触，延伸正确的示范动作是人才培养成功的重点。作为岗位培训时间所占的比例也是培训成功实施的关键指标，在人才培训中能够最大化去异求同，关注学员的感受和视觉训练，达到学以致用的目的。关于培训的后期跟踪，要关注学员的反馈，要让学员配出疑惑，形成自己的观点和正确课程认知，达到后期的持续发展。
五、人才体系建设自我反省和技能提升。在没有阅读该书之前，我们的意识可能停留在人才建设的初期，简单过程了解和知识定义，没有明确岗位训练和后续跟踪。通过学习我认为企业人才体系建设是一个通过人文关怀而建立的团队人才培养的标准化培养流程。在现有资源和人才培养的过程中，我们需要为本部门员工和管理人员谋求发展和学习的机会，同时形成内部的人才培养体系，真正将自己所掌握的专业知识与全员共同分享并共同参与公司组织的培训计划和行动。
六、人才体系建设做到人岗匹配，让企业和个人双赢。不同的岗位，对任职者有不同的要求，例如行政文秘类岗位需要具备敏锐的反应能力和出色的领悟能力；质量工作者需要严守规则与标准的特性；研发人员就要侧重于开放性思维和创新精神……。留不住人才——这也是很多企业的心病之一，而人岗匹配是专治这一心病的良方之一。如果员工在企业里找到了与自己的职业兴趣、个人特质相吻合的岗位，并能够对自己在企业中未来的职业发展做出合理预期与定位，能够看到企业为实现个人与组织的价值共赢所做出的种种管理举措，员工就没有必要冒险去做新的就业尝试。当然人岗匹配是动态均衡的，现在匹配并不意味着永远匹配，现在不匹配也不意味着将来不匹配，岗位要求也会随着企业的发展而发展。人力资源管理不仅仅要考虑因岗找人、因岗培训，同时也必须尊重员工的个体差异、能力特征和价值追求，尽可能让员工积极参与和合作。
人是组成社会的基本单元，是任何一个企业的第一资本。当今社会，企业的强大发展动力来源于行业之间的赛马机制，企业如何能持续的保持人才的培养和迅速补充，如何更好的培训和发挥人才的价值提升，培养职业化、专业化的人才队伍，让每个员工具备并掌握企业的文化传承和职业技能训练，是企业面临人才体系建设的重点。我知道股份公司领导和人力部门一直在摸索中前进，从内部培养和对外引进，公司的人才战略已经上升到新的台阶。但是公司在人才培养体系上与丰田差距还很大，希望公司上下都需要更多的反思，清楚认识到公司现有人才模式和丰田模式差异，对《丰田人才精益模式》学以致用，因为打造世界一流企业，势必需要一流的人才体系人才建设，必须真正让人才培养成为企业核心竞争力。
第14篇：精益管理好书《金矿》读后感
我读《金矿》之感想
《金矿》这本书，真的是一本好书。它讲的一个快破产的企业，如何通过一系列的精益管理转亏为盈的故事。我读这本书的时候，就像看一场电影一样，把整个故事映入我的脑海,让人容易理解，印象深刻。书中很具体的描述了主人翁是如何操作改善的，还有大量的数据、公式和图表分析。读完后好像自己也亲身参与了这场改革。
什么是精益管理？精益管理源于精益生产。说白了就是通过持续的改善让企业以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。总的目的是减少浪费，提高利润。回顾我们公司，中烟摩迪一直都推行5S和合理化建议持续的改善不也是为了减少浪费，提高利润吗？和书中所说的真的是不谋而合。这里所说的浪费，不但指的是耗材的浪费，而且还含概了：生产有缺陷的产品或提供不满意的服务的浪费；多余的库存的浪费；过度加工的浪费；多余搬运的浪费；等候的浪费；多余的运动的浪费；提供顾客并不需要的服务和产品的过程浪费。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。而这本书就是教我们如何操作管理，来消除这些浪费现象的。
例如，书中第3章说到生产“节拍时间”，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值。它的作用就是：对生产的调节控制和防止浪费和分段供应不连续。通过节拍和生产周期的比较分析，可以明确需要改进的环节，从而采取针对性的措施进行调整。如当生产节拍大于生产周期时，生产能力相应过剩;如果按照实际生产能力安排生产就会造成生产过剩，导致大量中间产品积压，引起库存成本上升、场地使用紧张等问题。如果按照生产节拍安排生产，就会导致设备闲置，劳动力等工等现象，造成生产能力浪费。当生产节拍小于生产周期的情况下，生产能力不能满足生产需要，这时就会出现加班、提前安排生产、分段储存加大等问题。因此，生产周期大于或小于生产节拍都会对生产造成不良影响。
第4章的“标准化操作”和我们公司做ISO标准一样目的，对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化，使生产出品质均匀、符合规格的产品，减少生产波动，提高产品合格率。
还有第7章所说的“看板系统”和我们公司的KPI看板、待维修项目看板和其它信息展示板是同一道理。就是目视化管理，一目了然，大家都能够看得见以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让 大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事进行相互交流。提高工作效率，减少遗漏出错。
最后第10章是“持续改善”，书中讲到丰田公司如何通过改善，来达到零缺陷。我公司不是也正向着这个方向迈进吗？现在中烟摩迪个个员工都是改善高手，善于发现问题，也善于解决问题。每个月的合理化建议和一点课数量都据高不下，证明了大家的改善热情异常高涨。还有我们的5S，基本能达到90分的5S标准了。
加强现场管理，持续改善是核心。现场管理是制造型企业的基础，正所为眼睛盯市场，工夫下在现场。只有现场管理好了，企业才有基 本竞争力，“基本竞争力”+“核心竞争力”才是企业的综合竞争力，要有综合竞争力的企业才能在激烈的市场竞争中谋求生存和发展。所以中烟摩迪正走在正确的道路上，向着我们的目标前进、前进、前进……
生产轮班主管
周国瑜
第15篇：精益学习心得
天津培训心得（2014年8月9-11日）
第一次参加这样的外训，虽然只有短短三天，但收益颇多。本次培训让我对精益、5S、现场浪费等有了全新的认识，在道场实践中给我更多启发。
精益是什么？精益研究的是什么？如何去做精益？精益不是简单的工具（如5S\\PDCA\\TPM\\W F分析法），也不是把员工当成机器进行SOP化训练。精益是一种文化，是一种思维。精益（利润最大化、成本最低化的）
对于5S之前自认为很熟悉，每次听到或看到时，便想到了卫生，整齐、干净。进入君乐宝后又知道了，5S是现场管理。我们为什么要推行5S，推行5S的目的是什么？自己也从没去思考这样的问题。培训时老师讲解让我恍然大悟，5S不是说把现场摆的整齐些、擦得干净点，这是一种误区。做5S的目的是降低成本、提高质量。他是可以广泛应用到任一领域的基础的管理方法，是管理的基石！
在学习中对5S有了更多的了解：
整理：分离必需品及不需品，关键在于坚决不生产不必要的产品，并制定统一的标准。其要点：
一、管理者是关键；
二、丢掉过去的；三不设禁忌和例外。
整顿：目视化管理和创造能够发现问题的环境。整顿优先从高级别做起，树立典型；标识的符合要人人都看懂，以颜色和图示为主，尽量避免纯文字出现；整顿后要更加便利化。
清洁：维持整理、整顿，同样含有安全生产的概念，清洁是为了创造更安全、健康的作业环境。安全第一最为关键，不因品质及成本而判断或改变作业环境，以员工安全、健康的工作环境作为基本。
清扫：美化环境，创造一个清洁的工作环境。清扫标准要分类，看不见的地方也要清扫，垃圾处理要及时不要堆积，清扫即检查，清扫即保全。
素养：标准化及训练，制定基准，以基准制定标准化，通过训练达到标准化。管理者要率先执行标准化，身先垂范。 要让员工充分理解规则，设法做到快乐、轻松的遵守规则，信息公开，进行对比 交流。取消不彻底的做法。禁止例外！！
在5S中前面三个整理、整顿、清扫是管理基础，后面的清扫和素养是执行。这些在很多人看来可能是很简单的概念，对我来说都是第一次接触。
5S学习后在以后的工作中如何推行？
一、首先要进行5S培训的，大部分员工都知道5S 的内容，但是理解不够透彻，更不懂实际运用（自己的切身体会）。
二、对员工进行引导让他们的思想进行转变，5S是工作的以部门分，自己必须要完成的，不是额外的，做好5S能够让员工安全、快速、高效的完成其他工作。
三、建立标准：标准的建立是以能够更好的提供安全、快速、高效的工作环境为目标，而不是流于形式。
四、对标准进行培训、解读，让每个员工对标准都能够正确的认知，没有疑问和歧义，很多时候不仅要知道方法，更要知道原理，这样既不会忘也能牢固掌握。
五、不断重复的去训练，不断的完善现有的标准，制度，决定的事情，坚决执行，建议管理层明确改善、改善方法、首先要亲自在实践中验证。识别真正的浪费
如何确认什么是浪费？ 浪费是增加成本却不增加价值的任何东西。 丰田公司对消除浪费的永恒追求。
增值：任何改变材料形状、形式或者功能以满足客户需求的活动，被称为增值活动。
非增值：任何增加成本，但是不增加顾客确定的产品价值的活动，都被称做非增值活动。
附属：必须要做但不直接增加产品价值的工作，被称为附属的活动。
我们要追求实质性劳动，所谓的实质性劳动，就是指具有产品价值和客户价值，并为公司创造利润的劳动。除此之外其它一切都是浪费。
现场的七大浪费：人、物、质三个方面
1.动作的浪费：取消不增加产品和服务价值的动作。2.等待的浪费：多岗位作业配置不均衡，物料短缺、设备故障操作方法导致作业人员停滞不动。如何消除等待的浪费：均衡化生产、实施目视化管理、加强设备保全、明确分工、作业标准、以生产为中心的物料供应。采用后拉式物料配送。 3.过剩生产的浪费-掩盖其他浪费，影响改善：过剩生产是罪魁祸首，（除了日常所说的，现金流减少，材料的消耗，搬运费用额增加等，更因为过剩生产 无法判断问题发生的时间及地点。所谓生产快并不代表效率高！如何消除过量生产内，正确的认识稼动率与可动率，认识何为实质生产能力，理解节拍的概念。
4.不合格品质造成的浪费：出现不合格产品需要在生产或补休造成的浪费，明确一下事项，品质是设计出来、制造出来，而不是检验出来的。
5、搬运的浪费：搬运本身不产生附加值，所有的搬运都是浪费，尽量避免坐式作业，培养多能工
6、库存的浪费：商品只有销售后才能产生利润，库存期间都是浪费。库存被称为“万恶之源”，从TPS的思维角度出发，库存掩盖的是，不稳定的生产过程，生产能力不均衡，按时交货能力差，是一种怕出问题的心态。
7.加工存在的浪费：加工质量或精度超过了客户的要求，而造成的国度加工资源浪费。在这现场的七大浪费中，其中动作的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、加工存在的浪费这些都是改善的关键。
作为一名非生产人员，之前看到很多现象当时觉得理所当然，或者又觉得很奇怪的地方，如今学习到了这里也就明白了，那是一种浪费，以前没有去用心的思考过，自己不懂如何去除思考，也没有这样的意识，更多认为是存在就是合理的。
学习回来后自己认识到以前的不足和一些错误的观念，生产是我们大家共同去服务的对象，生产是直接产生效益的部门，我们每个人都应该去支持、去服务于生产，让生产部门产生更多的效益。 道场实操感悟：
一个团队领导者的个人魅力很重要，一个团队的管理与团队的协作，是胜负的决定性因素之一。善于发现问题，善于总结问题，一个高效有序的现场作业环境，是企业生存的关键。在我们实际工作中TPS的推行，如何能够成功的导入取决于领导者的顽强意志。亲力亲为，率先垂范的精神以及现地、现物、现认的精神。因为对于TPS的导入，一定要和经营管理系统直接联系，不仅是在现场执行，而要整个企业一起来推行。
我想我们的领导愿意付出如此多的代价让我们去培训 去学习，让老师到现场指导，已经表明了立场。一种学习方法和思维意识应该融入到工作和生活的每一点、每一处，只有这样自己才能更好的成长。我相信通过以后不断完善和自己学习一定能够做好自己的本质工作，当好领导的好参谋。
第16篇：精益改善
精益改善心得
在“精益生产管理”学习的热潮中，在“精益改善”全员参与的浪潮中，我们三线净化A区，处处可见改善的痕迹。一个个小工装的改进，一个个作业方式的改善，在慢慢的改变着我们的工作环境，使我们的工作变得更加简便更有效率，同时我们的思维方式也在慢慢的发生变化。下面就谈谈我个人的改善心得。
1、改善无小事，勿以善小而不为。
看到身边的同事改善提案拿“一等奖”时，感觉自己的小小改善没有多大意义。他却对我说：“不是只有大的改善才叫改善，改善是从小事、从身边的事做起，只要改的更好就行；一天一点一滴的改善，你的改善意识才会更好，当你的改善建立在节约成本的基础上，你的改善就会更有价值，你的积分就会越高。”是啊！他说的很对，改善不分大小，重在参与，有个时候，一个小小的改善，就可带来大的效益。因此：节约从小事做起，改善从细微做起!
2、要想做好现场改善，必须用好精益生产管理工具。
现场改善是需要方法的，否则改善之后，也许不是最佳的效果，也许维持效果不好。去年对标识片存放进行了改进，拿、取方便，而且提高了工作效率，可是维持时间并不长，通过分析，问题出在我只是采取了改进措施，却没有制订维持措施。于是我利用6S现场管理，将改进的措施制度化、规范化，从此，维持效果非常好。
扩散程序繁杂，特别是一些长时间不用的程序容易调错，而且大家都没有发现，最终导致参数不合格。为了防止不常用的程序再次调错，我利用目视管理的方法，在调用程序的界面上做个提醒标识，一目了然，这样可以有效的防止遗忘，杜绝人类健忘的本性。同时，我们还把容易出错的扩散程序纳入了“标准作业指导书”里面，并进行培训。通过改善之后，再也没有发生程序调错的现象。所以说：用好精益生产工具是做好现场改善的法宝。
3、精益改善，发挥团队的力量。
我常听身边的同事报怨：我有一些好的改善提案，通过改善一定可以“降本增效”，可是实施起来太难，需要其它部门才能共同完成，我一个普通员工能有多大本事，让他们来帮我一起搞。
的确如此，大的改善光靠一个人、一个部门很难完成，碰到这种情况的话，你一定要充分做好前期准备工作，做好调查，带着你的金点子，找你的领导，获得他们的支持，这样实施起来就容易很多。比如：今年的QC活动“提高三线扩散参数合格率”实施起来非常不容易，牵系到工艺、设备、操作、管理，我把想法跟领导汇报后，我们张主管把各个部门的负责人召集到一起，共同商讨，通过大家的努力，三线扩散参数合格率有了很大的提高。所以说：没有完美的个人，只有完美的团队，精益改善，团队力量无穷大！
改善是无止境的，改善是有方法的，改善也应该是全员的。让我们携起手来，共同创新精益管理。
第17篇：精益管理
精益管理，源自于精益生产（lean production），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，商管教育如EMBA、CEO12篇及MBA等均对精益生产有所介绍。
精益管理源于精益生产。精益生产（LP—Lean Production）是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过―国际汽车计划（IMVP）‖对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
精益管理的实施可以使所有人的工作更明确，责任更明晰，也节约了更大的人工成本。
精益管理的精髓
1.―精‖——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。
2.―益‖——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。
精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。
在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求―正确地做事‖，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标―做正确的事‖。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。
企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。
精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。 精益生产
精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革
命。
精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切―浪费‖，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。
时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。
实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。 编辑本段精益生产分类
精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。
编辑本段精益生产价值确定
企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。
编辑本段精益生产将所有的停滞视为浪费
精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。 编辑本段精益生产认为过早过量均是浪费
精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。
编辑本段精益生产要求人们要识别价值流
精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。
编辑本段精益生产追求完美的持续改善
精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。 编辑本段精益生产的思想内涵
精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。 编辑本段精益生产的主要企业
中国企业主习惯的管理方法是：只重结果，不重过程。长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。深圳市聚人众企业管理咨询有限公司（以下简称 聚人众）一直以来致力于中国制造业管理水平的提
升，生产提高。以EMI为主导，以中国文化为内涵，将EMI方法融汇其中，帮助企业领悟EMI思想，实践EMI方法，培养EMI人才。为创建适合于中国企业自身特点的经营管理模式，塑造中国企业的核心企业文化而不断努力。
其中聚人众的服务包括：制造业的现场可视化系统工程、设备PTM/事务效率化系统工程、品质管理系统优化工程、中国工厂供应链系统优化工程、制造管理成本持续节减系统工程。目前聚人众已为国内外数十家企业提供管理咨询项目服务，为数百家企业提供培训和现场改善指导服务，行业覆盖汽车、机械、电子、化工、服装、医药等。 编辑本段图书目录
―没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。‖精益生产方式是目前全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式，是企业赢取市场的―杀手锏‖，是中国企业面临全球化竞争的必修之课。精益六西格玛黑带大师杨彬誉老师，以15年世界500强日系企业管理经验结合亲自辅导的三大咨询案例，将精益管理具体形象地呈现在您的眼前。从发现问题，分析问题，解决问题，[1][2][3]到结果反馈，直至持续改善机制的建立，带您深入剖析三大知名企业精益改制的来龙去脉，揭示成功改制背后的点点滴滴。以最简单易行的方法，给您的企业带来实实在在的效益。 八大浪费是指以下八大浪费：
一、等待浪费
二、搬运的浪费
三、不良品的浪费
四、动作的浪费
五、加工的浪费
六、库存的浪费
七、制造过多（早）的浪费
八、管理成本的浪费
有时间地话多去了解一下日本丰田管
第18篇：精益生产
Day 1: 为什么需要精益生产 Part 1：丰田如何持续改善
Part 2：日本为何优先发展了丰田精益生产模式而非六西格玛 Part3：精益生产的主要套路和关键工具
Day 2: 精益生产之核心思想 Part 1：VSM价值流图的解读 Part 2：当前状态及其分析 Part3：未来目标状态
Day 3: 精益生产之路
Part 1：Critical thinking 解决问题才是根本：走向目标状态 Part 2：企业长期发展的基本特点
Part3：现场管理之一： VOP （Voice of Proce ）产线制程之音的应用
Day 4: 面向现场管理
Part 1：回归5S之现场管理的基石
Part 2：如何突破5S的现状，AM工具的具体应用 Part3：SQDC策略帮助管理者迈向卓越之路
第19篇：精益生产
精益生产
精益生产概述
正如大批量生产是20世纪制造业的标志性成就，精益生产被认为是21世纪最先进的业务管理模式。这种强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资和更短的时间，满足客户需求的业务管理方法，使其首创公司丰田汽车成为行业领袖，也惠及所有后来引进此模式的中外企业。这些企业实现了管理的巨大飞跃，在提升或保持客户满意率的情况下，仅投入一半的资金和人力。而精益模式对企业的利益，还远不限于这些明确的财务数字，它从以下五个方面全面提升企业的核心竞争力： 1）降低成本 2）提升质量 3）缩短交期 4）改善安全 5）提升士气
通过美国精益生产协会对 1千多家实施精益生产方式的企业进行的调查资料显示，直接节约成本20多亿美元。在大智咨询的合作客户当中，众多企业在这五个方面的平均收益程度达到（如图一）。根据大智咨询对已往服务客户的调查，这些客户在这些衡量指标上的平均收益（如图二）。
精益生产的支柱与原则
本质上说，精益生产的卓越贡献通过消除企业中的浪费而成就，这也是丰田生产系统（TPS）的精髓所在。消除浪费同时确保质量和交货期的思想，通过TPS的两大支柱得到落实于价值链的每一个环节，这两大支柱就是准时化生产（Just In Time）和自动化(Jidoka)，它们也被视为精益生产的架构基础。与这两大支柱相关的各种管理方法和工具，其关系常常被图例中的“屋”进行解释和展现。
消除浪费，确保产品质量和客户满意的思想与戴明（Edward Deming）的全面质量管理的哲学不谋而合，最终被总结为精益10原则： 1.消除浪费 2.库存最小化 3.流动最大化 4.需求拉动 5.满足客户要求 6.一次做正确 7.培养授权员工 8.视供应商为伙伴关系 9.禁止局部利益 10.创造持续改进文化
精益思想的核心
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。 精益生产方式在生产制造系统中的主要思想体现在以下四个方面： A、人本位主义
精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力，
1、充分尊重员工；
2、重视培训；
3、共同协作；B、库存是“祸根”
高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：
1、库存提高了经营的成本；
2、库存掩盖了企业的问题；C、永不满足
精益生产方式则把“无止境地追求完美”作为经营目标，追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。这一思想是区别于大量生产方式的重要特征，也是精益生产走向成功的精神动力。准时化生产方式(JIT)和不断改进流程(CIP)是精益生产追求完美的思想体现； D、企业内外环境的和谐统一
精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。
精益生产适用对象
尽管精益生产方式源自汽车行业，但它亦在非汽车行业大显神威，在IBM、戴尔、波音、Motorola、Acelor、SASS、Calgate的成功，标志着精益方法已获得几乎所有行业的广泛认可。事实上，中国企业或外资公司在中国的工厂也已经全面或部分引进精益生产模式。自大智咨询所服务的客户行业，亦可见一斑（如图所示）。通常而言，精益生产会使您在如下问题上有望获益良多：
1、客户经常要求更改订单；
2、客户要求更小量的供货方式；
3、企业的交货期总是不能满足顾客的需求；
4、大量库存积压占用生产场地、导致现场混乱；
5、生产质量不稳定，导致大量退货和客户抱怨；
6、面临竞争对手的压力越来越大；
7、行业价格战导致企业利润急剧下滑。
不管您的企业的规模、性质、行业，如果您面临以上的这些问题，从技术上来说，转向精益生产管理方式都会让您得到的不仅仅是现金上的实际回报。
有少量企业启动了精益生产的“项目”，项目结束后，却没有获得预期效益。大智咨询对这些企业的分析后，发现了以下4条最为主要的原因：
1、把精益生产当“运动”，做运动战。急于求成，缺乏“精益思想”，严重违背精益生产持续改进的基本哲学，精益生产的推进策略和切入点都不正确。
2、过于强调“工具”。并不深刻了解精益生产，只是照搬工具，把工具本身当成目的，致使工具与企业现状无法完美融合。正如用勺子喝咖啡，但勺子本身并不是咖啡。
3、缺乏相应技术。企业中缺乏精益生产技术人才，遇到技术问题无法解决。例如，并没有真正掌握精益生产的一些必要的实施方法、控制方法、测试手段等。
4、缺乏管理手段。这包括来自企业高层的支持，正确的精益生产推广策略和宣传，以及相应的人事政策配合等。无法将精益生产容入到日常管理当中，就无法实质上进行持续改进。
企业如何导入精益生产
是不是要推行精益生产，必须同时开始，全面开花呢？实际上精益生产并非一蹴而就的，丰田公司花了整整40多年的时间，才总结出现在的精益生产理论和工具。因此，如果企业要实施精益生产，比较明智的做法，是循序渐进，不断改善。那从什么地方最先开始呢？
这个问题没有唯一的答案，以下原则仅供参考：
1、企业的长期战略和近期目标
2、企业的目前管理水平
3、企业所在产业链的结构和现状
4、企业的设备状况
5、企业的文化和管理层的决心
从哪里最先开始呢？
1、从目前最迫切需要解决的问题入手。以精益的方式解决问题，同时引发相关的精益思想贯彻和延伸。
2、以合目标的局部入手，不断改善，带动全局。企业最常选择的局部改善如下： 1） 5S现场改善
2）全面预防性维护（TPM） 3）Kanban拉动系统 4）精益物流 5）生产布局优化
6）全面质量管理（TQM)
3、企业的交货期总是不能满足顾客的需求；
4、大量库存积压占用生产场地、导致现场混乱；
5、生产质量不稳定，导致大量退货和客户抱怨；
6、面临竞争对手的压力越来越大；
7、行业价格战导致企业利润急剧下滑。
不管您的企业的规模、性质、行业，如果您面临以上的这些问题，从技术上来说，转向精益生产管理方式都会让您得到的不仅仅是现金上的实际回报。
有少量企业启动了精益生产的“项目”，项目结束后，却没有获得预期效益。大智咨询对这些企业的分析后，发现了以下4条最为主要的原因：
1、把精益生产当“运动”，做运动战。急于求成，缺乏“精益思想”，严重违背精益生产持续改进的基本哲学，精益生产的推进策略和切入点都不正确。
2、过于强调“工具”。并不深刻了解精益生产，只是照搬工具，把工具本身当成目的，致使工具与企业现状无法完美融合。正如用勺子喝咖啡，但勺子本身并不是咖啡。
3、缺乏相应技术。企业中缺乏精益生产技术人才，遇到技术问题无法解决。例如，并没有真正掌握精益生产的一些必要的实施方法、控制方法、测试手段等。
4、缺乏管理手段。这包括来自企业高层的支持，正确的精益生产推广策略和宣传，以及相应的人事政策配合等。无法将精益生产容入到日常管理当中，就无法实质上进行持续改进。
成功案例
A、消除库存浪费改善案例：
大智咨询于2006年帮助一家机加工实施精益生产项目，经过大智咨询精益生产专家的调查，该企业浪费严重，只有5%左右是增值活动，为此该厂的高层非常着急，迫切希望能在短时间内将所有的浪费消灭，全面开花。但在大智咨询专家的建议下，全面开花对企业的影响较大，而且企业的各种资源及条件都跟不上，所以建议先从消减库存开始来暴露问题消灭浪费。通过制定安全库存及周转库存以及对客户需求节拍时间与生产周期的执行，将其他的问题都暴露了出来，其连锁反应如下图：
实施效果：浪费得到了有效控制，增值活动占到了50%以上，获得了丰田公司的高度认可，并获得了丰田的大量订单。
B、一个流生产案例
大智咨询为一汽配件产实施精益生产，在大智咨询专家的指导下，成功的对其生产线实现了一个流生产，大大的降低了在制品与制造周期： 改善前后：
从上面图中，我们可以清晰的看到：一个流的生产周期比以前大批量生产模式缩短了74.25%,中间在制品的库存减少了99个,生产场地节约了50%以上.
C、价值流改善
下图为大智咨询辅导精益生产项目时所绘的价值流图： 现状图：
未来
规划的价值流图可以看出：
生产周期由以前的23.6天变成了4.5天 在制品库存由以前的9700变成了0.
第20篇：精益周刊
615厂精益周刊
磊、黄建军、师裕强
编辑：宋
615厂精益周刊
磊、黄建军、师裕强
编辑：宋
问题；总装车间主要是物料投料问题，不能按需投料，现场堆积物料太多； 成套车间、618车间主要是定置管理问题。
615厂高度重视专家组提出的问题，针对以上问题615厂迅速成立了综合管理组、设备管理组、生产管理组、工艺管理组、现场管理组、成本管理组、质量管理组7个专项工作小组，由厂长任总组长，副厂长任副组长，黄建军、师裕强为联络员。厂领导对615厂全体员工提出了以下要求：
一、统一思想，领导干部主动参与
精益生产为615厂提供了创新、发展的机会，615厂紧抓这一契机，认真贯彻执行谭总讲话精神，全力推进精益生产。要求领导干部高度统一思想，以身示范，主动参与，成为精益思想的推行者和践行者。
二、加强培训，提升员工素养
精益生产需要全体员工的参与，只有不断提升员工的素质，才能保持现场持续改善的活力。615厂将继续打造自己的内训师队伍，相继开展5S改善、精益生产与八大浪费、现场安全管理、工艺知识等方面的培训，使全体员工的综合素养不断提升。
三、快速落实专家组意见
对专家组现场发现的问题，提出的改进措施，615厂推进小组立即组织整改，对需要外部门协作的项目，通过反馈给精益生产推进工作组等方式积极联系外部门协调，确保问题迅速解决。对改进的成果通过工艺文件、管理办法、标准化等文件进行固化，防止反复发生。
615厂作为20多年的老厂，设备陈旧、老员工较多，但这不会成为推行精益生产中的障碍，615厂一定根据日本专家的指导思想，全员参与，举一反三，整改到位，固化成果，挑战标杆，全力推进，为潍柴的国际化打下坚实的基础，为实现潍柴进入世界500强的目标贡献我们的力量。
615厂精益周刊
磊、黄建军、师裕强
编辑：宋
精益讲堂
什么是精益生产？
精益生产通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
精益生产起源
精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。
精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。
精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。
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磊、黄建军、师裕强
编辑：宋
精益语录
“减少一成浪费就等于增加一倍销售额”
————大野耐一
大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990)，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。1912年出生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入丰田纺织公司。1943年调入丰田汽车公司，1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司会长。
