员工绩效目标范文
推荐第1篇：绩效——企业与员工的共同目标
绩效——企业与员工的共同目标
每个组织都有组织目标。为了实现组织目标，组织就必须管理员工的行为及结果。而使员工的行为及记过与组织目标保持一致的过程，就是绩效管理的过程。换句话说，绩效管理就是促使员工朝着组织目标不断提高绩效的过程，也就是在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对员工的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。
绩效管理需要企业与员工的共同参与、需要专业细致的计划制定、需要切实可行的考核办法，我认为成功的绩效管理应当具备以下五个特点：
一、系统性
绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不等同于绩效考核，绩效管理包括目标制定、沟通管理、绩效考核等一系列重要过程，需要掌握一定的绩效管理技能与技巧，才能有效提高企业的绩效管理水平。
二、目标性
目标管理就是使员工明白努力的方向，只有绩效管理的目标明确了，企业和员工的努力方向才会一致，才能更加凝聚、团结，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。
三、强调沟通
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。绩效管理的过程就是员工和企业持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而提高企业的管理水平。
四、重视过程
绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。
五、员工的参与
员工是企业的主体，只有员工的积极配合才能保证沟通、反馈机制在绩效管理过程中发挥作用，因此应该调动员工的积极性让员工参与到绩效管理的过程中，只有这样才能保证绩效管理的效果。
绩效管理是一个连续积累、不断创新的过程，员工绩效管理绝非一日之功，效果达成贵在坚持。好的绩效管理需要不断在实践中修改完善，使其与人力资源管理形成有机的结合，成为企业文化的组成部分，营造出协调和谐的管理氛围。 绩效管理是确保企业战略实施的有效工具，企业战略目标经过层层分解落实到每一个部门和员工，部门和员工确保其工作目标和方向与企业战略保持一致，并对战略目标的实现承担相应的责任，使企业战略目标能有效落地。
总的来说，绩效管理作为一种有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段，它更重要的意义在于为公司和员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工业绩持续改进，并最终实现个人、组织乃至公司的整体战略目标。
推荐第2篇：个人绩效目标
个人绩效目标
建立一支高绩效的团队是每个管理者的梦想和追求，是企业在市场中达到顶峰的基石和必要的条件。如何才能建立高绩效的团队？何为团队？一支高绩效的团队应具备什么样的条件呢？
人是构成团队最核心的力量，所以它不可能是一个或二个人就可以组成的，至少也得三个或三个以上的人才可以构成一个团队。团队应该有一个共同的目标，没有目标，就没有任何存在的价值。就像每个人，都有自己的目标，都在为这个目标而奋斗。所以，任何团队都有一个共同的目标。有这样一个例子：自然界中有一种昆虫喜欢吃一种植物叫三叶草，这种昆虫在寻找食物时，往往是成群结队，后面的一个趴在前面一个的身上，这样一个一个地趴下去，像一节一节的火车厢，由最前面的去寻找食物。管理学家做了这样一个实验：把这些昆虫头尾连接在一起组成一个圆圈，然后在圈中央放上它们最爱吃的三叶草，结果它们就顺着这个圈爬得筋疲力尽也没有找到它们的食物，可首领自己也迷失了方向。由这个例子可以得到启示：如果团队失去目标其成员也会失去方向，没有方向的团队就像盲人上了战场不知跟谁打仗。再如公司品管部，每个人各守其职和各分厂的每位员工及管理人员组成了一支品质管理队伍，并执行品管部确立的目标：B线工件一次性合格率≥99%为年度目标。A线工件一次性各格率≥95%为月度目标，≥93%为年度目标。A线工件返工修率
一支队伍的每个成员受教育不同，经验不同，起点不同，相对来说得到的成果也就大不相同，所以建立一支高效的团队应具备以下条件：
第
一、每个员工或管理人员都应有高度的自主性和积极性。在自我启发的原则下灵活运用各种统计手法，以全员参加的方式不断进行改善和完善自己，积极踊跃地发挥自己的思考性和每个成员的创造性，采用全面的、规范化质量管理手段来达到团队的高绩效。
第
二、每个成员要具备足够的专业知识，良好的工作意愿，拥有的技术能力及实际行动。一个高绩效的团队与这些条件是密不可分的，因此团队领导者就要有效的进行培训和指导。要获得良好的培训效果，在培训下属方面时要遵循PDCA特环，即：“计划－执行－评价－行动”的管理方法。具体来说就是先制定培训计划，再来实施这个计划，每次培训结束后再进行效果评估，最后安排强化作业来巩固培训效果以达到培训的目的。
第三、提高团队的生产力、士气及凝聚力。这是衡量团队是否达到高绩效的关键要素，要提高生产力，就必须要求每个成员有渠道获得必要的技能和资源。同样，企业品管部的质检员和管理人员也应多了解一些品质管理方面的书籍和报刊，用现代品质理念和方法提升工作水平。光靠这些远远不足，还要通过提高团队士气和凝聚力来提升团队的精神。团队内部人际关系和谐，互相信任、赞许、认同、体谅及通力合作时，团队凝聚力就会很强；领导者作风民主、广开言路、乐于接纳意见、公开公平、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属时士气就会非常高昂。拿破仑曾说过：“一支军的实力四分之三靠的是士气。”如果这个团队的成员都对工作目标赞同、拥护并认为自己的要求和愿望在目标中有所体现，那么团队的士气和凝聚力就会高涨。相反，若这个团队是一个没有士气和凝聚力或这两个方面都很低的队伍，就很难有持续的高续效的表现，从而影响了生产效率，也高达不到所谓的高绩效团队。
第四、团队中的人际关系。良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说：“管理者事业的成功，15%由专业技术决定，85%与个人人际关系和处事技巧相关联。”团队中的人际关系包括上下级之间的关系、成员之间的关系。这种关系如果能达到喜爱、热心和照顾别人，人们之间的心灵距离会越来越近，也就越容易形成亲密的关系。距离的接近使双方交往、相互接触的频率不断增加，彼此间更容易熟悉，这样才能形成共同的语言、共同的态度、共同的兴趣、共同的经验、共同的信念和价值观，就容易产生共鸣，这时的关系才会更密切。相反，不良的人际关系会耗费团队大量的精力，甚至产生队员和队员之间冷淡、厌恶、憎恨、对立、疏远或退缩等这些现象。因此改善人际关系是团队中的重要环节和内容。良好的人际关系会增进团队成员的身心健康，有助于团队的合作及有利团队的合作及有利团队的工作效率。
第
五、团队会议对团队的影响。团队中的重要决策都是通过会议来解决的，成功的团队会议有利于团队目标的达成。举行一个富有成就的会议要注意避免“不守时、不负责、议而不决、决而不执行”。完整的会议中有七个过程即准备过程、开始过程、扩展过程、回收过程、达成一致的过程、结束过程以及追踪过程。 同时对于会议过程中的一些特殊的情况，如有人垄断会议，有人在会议的过程中进行急诊和探讨时，主持人应采取适当的措施和解决方案。团队会议的重点在于如何使会议在团队中发挥功率，如何在最短的时间内使用团队达成一致的建设性意见。
第
六、团队中的激励因素。激励是提高团队士气、取得高绩成果的有效药方，激励需 从员工愿望或工作动力中进行考虑，没有这些就无所谓激励。比如：让员工对其工作有关的决定参与越多，越能激发他们为公司的目标努力去工作。参与的最高境界就是让员工自己去做决定。但实际表明，允许他们提出建议，只要决策者们能够慎重考虑其建议，员工们就会被很好的激励起来，他们就会朝着目标去努力。
所以，团队里面的成员和管理人员相互激励、相互信任，相互帮助，多一些共识，少一些分歧，多交流一些意见和经验，少出现一些勾心斗角，就能很快地提高团队的高绩效，使企业在市场中立足。
推荐第3篇：目标绩效稿件
华苑公司目标绩效管理有方法
华苑公司目标绩效管理，“与全体职工共同分享发展成果，”这是该公司党政对员工力重千钧的承诺，也是该公司深入贯彻集团公司职代会精神，安全顺利完成全年生产任务的保障措施。
一套行之有效的绩效管理考核，不仅提高公司的效益，更激发了广大员工的潜力，促进员工的成长。通过目标绩效考核，发现问题，解决问题，改进方法没找到差距进行提升，最后达到双赢。
近日一纸《华苑公司2014年目标责任制考核总体实施方案》引起了该公司干部职工的热议。该方案表明公司每月都对各项工作的完成情况进行奖惩，以增强员工的认同感与责任感。
今年是华苑公司为建设现代化矿井打基础关键一年，该公司将精细考核，严格奖罚，全方位强化经济责任制考核管理作为工作重点之一，进一步提升管理职能与服务效能。最大限度调动人的积极性，激发全体干部职工的使命感，使企业更具有活力。
目标考核将每个部门的工作任务细化分解，并跟进工作进度质量。细化、量化考核，通过数据说话，月底根据完成情况进行打分排队，直接与工资奖金挂钩，奖优惩劣。给予落后员工更多关注，使其在自我认识和自我提升中赶超先进。
针对岗位员工素质差异，该公司每日利用班前会十分钟时间进行三大规程、安全案例的学习，每月组织考试，并将考试成绩纳入绩效考核范围，通过“三个一”学习模式，提高员工自主学习能力。与此同时，该公司实行师带徒制度，签订师徒合同，在工作现场进行教学，理论与实际相结合，进一步推动员工素质能力的提升。
通过建立、区队、班组三级成本核算机制，该公司建立起了自下而上，主动控制生产成本的全员机制，省奖多罚的激励机制，形成一种以考核促安全，以安全保生产的和谐局面。
计划企管部
张晓媛
二〇一四年四月一日
推荐第4篇：EICC绩效目标
绩效目标
（一） 总则
根据公司EICC政策和确定因素，根据法律法规和标准的要求，制定公司EICC目标和指标，制定目标和指标的控制措施及适当的管理方案，确保目标和指标的实现。
（二） 职责
人力资源部负责分析公司EICC表现，提出公司EICC目标，提出实现目标和指标的管理方案，并制定必要的监督检查要求。
管理者代表负责审核人力资源部提出的目标、指标、管理方案及其监督检查要求，必要时做出修订，并报总裁批准。
公司各部门根据目标、指标及管理方案的要求，制定各个部门的执行计划和措施，确保目标和指标的实现。
（三） 控制要点
依据公司EICC政策、法律法规及其它要求、客户和其它利益相关者的要求和期望、公司生产经
营活动的实际情况和公司发展和市场战略部署制定目标和指标。
制订管理方案应考虑公司生产经营的实际情况，考虑技术需要和可行性，考虑人力、物力、财
力的支持和时间资源的保证。
目标、指标及管理方案应经过管理者代表审核，并报总裁批准，确保实施过程得到足够的资源
保障和优先考虑。
人力资源部应定期监督检查公司目标和指标的实施情况
每半年进行一次修订，确保公司EICC表现持续改进。
当目标﹑指标发生变化或管理方案实施过程中发现重大问题或不可行时，应对管理方案及时进
行评审和更新。
（四）
4、相关文件
目标指标及管理方案控制程序
推荐第5篇：绩效目标承诺书
绩效目标承诺书
机关一支部 二0一0年二月
机关一支部绩效目标承诺书
１、不断加强党支部自身建设，增强自身的凝聚力和战斗力。２、学习贯彻落实好党的路线、方针、政策，协调各部门完成好本单位所担负的工作任务。
３、深入开展学习型组织创建活动，不断提升员工队伍素质。４、以推行机关６Ｓ管理和文明矿区建设为契机，进一步规范员工行为，塑造机关干部员工的良好形象，营造和谐文明的工作氛围。
５、以扎实推行党委工作绩效管理评价体系为主线，统领支部所有工作，开展好支部的各种活动，努力开创支部工作新局面。
推荐第6篇：实验室绩效目标
实验室绩效目标
1 安全
1.1 安全气分析配合好，按照分析爆炸气的量，评出1234等，进行奖励。受到车间投诉的
并成立的一次扣10个安全气量。
1.2 日常安全规范执行情况：着装符合要求，劳保佩戴符合要求（穿工作服，工作鞋，劳保
口罩和劳保手套）
推荐第7篇：员工绩效（定稿）
什么是员工绩效（performance）？
绩效是指那些经过评价的素质、工作行为、表现及其结果。绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) Bernadin（1995）：绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。
绩效是素质的变量
随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。
素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。【麦克利兰（DAVID C.McClelland）,《Testing competency rather than intelligence》（1973）】
素质冰山模型
技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术。 知识的掌握情况
知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 社会角色：指一个人留给大家的形象。
自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。
品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。
动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。
学习型组织的结构特征
1组织成员之间的交流既是垂直命令式的，又是互相协商式的，上级对下级发布指令，但在出现问题时，组织成员能相互讨论，交换意见，领导层与组织成员共同确定组织目标；
2领导方式一般是民主参与，领导者在做出决策时，尽量使下级参与；
3组织的分工强调扩大每个成员的工作并使其灵活丰富，组织利用经济、非经济两种因素激励实现组织目标，保证长远目标的一致性。
4组织是一个由子系统或是子单位构成的系统，这些子系统不仅相互作用，而且在很大程度上相互依存。同时，组织又是一个开放系统，具有能使观点和情绪自由表达的气氛；.明确的使命与目标；有高度有效的信息沟通；善于运用成员的不同才能；成员分担领导责任； 成员的价值观、目标与需求，与团体的价值观、目标和需求能满意结合； 学习型组织彻底打破了传统组织以权力等级管理和控制组织的模式；
学习型组织改变了传统组织中人与人之间的契约型关系，更关注人员的个人发展； 学习型组织改变了传统组织中工作与学习截然分开，员工缺乏学习机会和时间的问题； 学习型组织改变了传统组织中领导者设定方向、做重大决策和激励旗下人员的领导职责； 建立团队学习的技能，深度汇谈与参与式讨论 建立团队学习的技能
建立和推广团队学习活动；让团队承当起学习的责任；对团队贡献的学识进行奖励；建立团队成员间的深度汇谈能力，使得团队能像一个整体一样思考和感受；鼓励成员承担收集和转移知识的责任；组织内部的学习活动，加强内部交流，促进知识在组织中的流转；鼓励成员创造性地思考和学习，鼓励和奖励创新；围绕组织的价值和学习需要建立知识库；
重新构筑组织结构
使组织层次更加扁平化，创造无边界组织；以项目为基础的运作方式；增强部门和团体的自主权；根除官僚作风和不利于学习的规则。
海尔的学习培训机制首先体现在价值观的学习与培训。“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容。技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。海尔学习培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行学习培训，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种学习培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，并利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行学习培训。宝马公司历来以重视技术创新而闻名，不断为高性能高档汽车设定新标准。
常用的绩效考核办法
一直接排序法
直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。
1、作法：将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。
2、优点
⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工；
⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进； ⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。
3、缺点
⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。
⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。 二对偶比较法
针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。
1、优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。
2、缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。三强制分配法
该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30%、40%和30%；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。 四书面描述法
一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。
——优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。
——缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。 五关键事件法
Critical incidents是由J.C.Flannagan在1954年发展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。 ——优点：
1、研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的；
2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用；
3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；
4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现；
5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。——缺点：
1、费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；
2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。
3、对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。
4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。六要素评定法
把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个考核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。 ——优点：因为相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合作定性评估，也是其他综合评价方法的基础。
——缺点：一是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大；二是习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草划完，达不到有效考核效果。 七行为定位评分法
七行为定位评分法(Behaviorally anchored rating scales,BARS)，也称行为锚定等级评定法。是基于关键事件法的一种量化评价方法，这种方法主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和等级评定法的优点。 八360度考核法
“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。
项目绩效考核办法
1、考核目的
项目部进行绩效考核的目的是通过对项目工作人员的定期绩效评价，为薪资调整，岗位调动，人员管理培训等提供决策依据，最大限度地发挥员工的主观能动性，促进项目的施工生产，保证各项工作目标及指标的顺利实现。
2、考核的范围及内容
绩效考核涵盖项目全体员工，考核的内容包括工作态度、工作表现、完成工作的质量与数量，有无责任过错，有无突出或特殊贡献。
3、考核的依据
考核的依据基准主要包括：岗位职责、工作目标及工作计划、项目规章制度、员工日常的工作表现。
4、考核频次及实施办法
4.1、绩效考核分月度考核和年度考核，月度考核在每月月底进行，年度考核在次年元月份进行。4.
2、一般员工绩效考核由员工自评、部门主管考核、分管领导考核三部分组成，考核最终结果以分数（总分100分）形式出现，三部分在考核结果中的的比例为30：30：40。最终考核结果＝自评×30％+部门×30％+分管领导×40％ 考核系数＝最终考核结果/100 4.3、部门主管绩效考核由自评、分管领导考核、主管考核组成，三部分在考核结果中的比例为30：30：40。 最终考核结果＝自评×30％+分管领导×30％+主管×40％ 考核系数＝最终考核结果/100 4.
4、项目班子成员的绩效考核与分管部门的绩效考核相联系取均值系数。4.5、员工及部门主管绩效考核表附后。
4.6、员工自评，部门领导及分管领导考核坚持实事求是，客观公正的原则，若评定考核与工作表现，工作过程明显不符或出入较大，则追究考核人的责任，取消考核资格，降低本人绩效系数0.5。
4.7、考核表完成后交由经理审批，转交财务部及办公室备案，以做为薪酬发放与人员管理的基础资料。
5、考核结果的使用
5.1、经批准月度考核系数用于核定员工的绩效工资、奖金或奖励。5.
2、经批准年度考核系数用于核定员工的年度奖金或其他。
5.3、项目员工在考核过程中60分为及格，60分以下为不合格。对不合格者由部门主管、分管领导分别找其谈话，找出存在的问题并在下月改进或提高。对不听劝解或二次出现考核不合格者，项目部将辞退或退回公司。
5.4、对考核中成绩优异者（90分以上），项目部在年终或年末予以表彰，作为先进生产者人选向公司推荐，对入党积极份子，党组织考虑优先发展。
本考核办法由办公室负责解释，自下发之日起实行。
绩效管理的意义和前提
绩效管理的意义：
1、它是战略执行工具，是目标管理的一个方法。
我们知道，企业的使命和远景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框，失去激励员工的价值。通过绩效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况。
2、激发员工的工作热情。
公司的目标体系，不是用来控制员工，而是用来激励员工。它是凝聚员工激情的力量！公司的远景象灯塔一样指导员工的发展方向。让员工因目标而行动，因目标而自信！通过目标体系，使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感！这种感觉转化为实际行动後，他们往往会更自觉主动的做好自己的本职工作。
绩效管理的前提：
顺应这种意义，我们自然而然的得出“以人为本”的管理理念是推广绩效管理的前提。公司的远景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计画能否转化为员工日常的工作目标，关键在於它们能否调动员工的积极性！而主管的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人需要与公司管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。这就需要管理者重新思考企业和员工之间的定位。上下级之间的本着人格上平等、尊重、依赖，工作上相互理解、支援，上级为下级提供服务、资源、资讯等，下级对上级和自己的目标提供承诺、责任、热情、主动等，达到“上下同欲者胜”的理想境界。
绩效管理的四个阶段
绩效管理的四个阶段：计划─执行─考核─反馈
1计划阶段：高层管理根据企业的经营环境和自身情况制定年度目标；确定组织结构和岗位职责；分解各级目标；上下级就目标达成的条件、资源帮助、时候奖惩等达成共识。
2执行阶段：整个组织通过这种榘阵式的目标体系形成一个整体，各个目标之间相互连贯，牵一发而动全身。各个人员应该保持随时沟通，确保目标体系的全面完成
3考核阶段：最需要的是客观、公正、无私、坦诚的态度。下级员工首先自我评估，上下级一起审核，确认结果，切忌部门之间、员工之间相互指责，背离绩效管理的宗旨。
4反馈阶段：对上个过程中形成的好的经验进行总结推广，对失误进行冷静分析，引以为戒，为下一个回圈做更好的准备。
推荐第8篇：员工绩效总结
绩效总结
我记得我在来一德之前是很犹豫的，首先我觉得我之前对培训机构可能真的是有点阴影，其次也考虑到距离的问题，转车很麻烦，后来还是决定来这里上班， 来一德有半个多月了，在这段时间里 ，自己成长了很多，学到了很多，下面我总结一下自己这段时间的所得与收获。
首先在学习方面，我对初中的英语教材做了一个大致的了解，基本上掌握了各个阶段的知识点，同时我从网上搜集了资料，把初一的有关知识点总结，重点词汇，短语做了一个小结，便于复习。而且搜集了初一各个单元的练习，更好的加强和巩固知识点，也便于讲课时给学生指出重点，难点及重要的考点。对于高中英语这部分，我只是简单的了解了下高二的单词及短语，高中部分还有待加强。另外除了平时做试卷，我也自己做了些专题试卷，看了些英语教学视频，并不断总结。
在这段时间里，我也接触了几个学生了，首先自己带了文康琪，他是一个很腼腆的学生，对课本的掌握还算可以，主要是比较懒惰，单词识记效果比较差，做题少，不逃喜欢动脑，导致英语成绩上不去，对于这种学生，我觉得我还是把课文中的重点给他指出来，让他多接触些题目，不断巩固。彭嘉宇是个特例，主要是他的家庭环境很特殊，导致他对学习的重视度不够，总喜欢拖拉，对于她，要哄，但不能和他关系太亲密了，以免他不怕你，就适得其反了。丁珊和匡颖是2个开朗，乐观的学生，她们2个的情况差不多，基础知识环节薄弱，需要从基础抓起。
我觉得来这里是没有错的，这里的环境不压抑，让人进取的动力很强，每个人都像兄弟姐妹一样，我还是那句话，向每个人学习，踏实工作。
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申请书
为适应公司发展需要，让有销售能力的员工赚取更多的收益，提高个人收入的同时，能更好的安排自己的时间。公司决定让员工自主选择工作方式，员工可根据个人情况做出选择，自签定本申请书开始执行。
本人___________自愿申请成为“绩效考核员工”。并作出如下选择：
□自由职业者，不在店面上班。 □在店面上班，遵守普通员工管理制度。 “绩效考核员工”相关说明：
1、无论选择哪种工作方式，仍然属于公司在职员工。
2、取消“基本工资+提成”，提高提成比例。工资薪金=（线上销售额+线下销售额）*8%。
3、线上和线下销售总额每月达到5万元人民币以上可享受公司月福利、节日福利、生日福利、劳保政策。
申请人签章：
年
月
日
推荐第10篇：员工绩效奖励
通
知
兹有我司研发部员工XX、XX，在研发部项目XX的研发中突破技术难题，为公司创造巨大效益，根据公司《研发部绩效奖励管理制度》规定，对两名员元每位奖励XX元，望各位同事向他们学习，以他们为榜样，共同创造XX（公司名）的美好未来！
特此通知。
研发部总监（签字）：
佛山市XX公司
201X年X月X日
第11篇：员工绩效管理
积极推进员工绩效考核，完善绩效管理系统
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气。
自2013年4月起，门窗厂积极筹备员工绩效考核指标，针对各生产工序及各岗位职责整理出一套较为完善的绩效考评以优化生产管理。绩效考评的初步执行不仅梳理了各生产线在生产制作过程中的优劣势，且清晰地指引员工如何避免并杜绝不必要的错误作业。同时对加强员工的自我管理、提高工作绩效、发掘员工潜能，均发挥积极的指引作用。
在看到绩效考核指标工作的顺利开展之余，对如何优化绩效考核制度实现系统的绩效管理模式是门窗厂今后需要思考的重要问题。因此执行绩效考核的重点工作在于保持对绩效考核指标不断优化，要避免陷入“量化”的误区，通过绩效管理激励或驱动员工的行为指引绩效指标执行。一般按照PDCA（“计划—执行—检查—行动”）执行绩效考核工作是企业的最优选。根据员工在企业中所处的岗位以及其岗位匹配度的不同，采用不同的绩效管理策略。通过辅导，帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标/计划进行跟踪与修改，不断通过观察和辅导、收集与记录员工的“行为/结果”关键事件或绩效数据以完善绩效管理系统。
绩效管理是一个系统，要想有效地实施，需要企业高层管理、部门管理者和员工的共同努力，相关职能部门也应该起到组织者、咨询者、培训、宣传者的作用。管理是实践的科学，绩效管理本身也是需要不断探索的，让我们一起思考，以务实的态度做好绩效管理，提高企业竞争力。
第12篇：员工绩效工资制度
员工绩效工资制度
移动pos机一台底价：1400元固定pos机一台底价：800元
有责底薪：
1、月底累计卖出5台POS机底薪为：1000元 综合工资为底薪+全勤+车费补助+话费补助+提成
2、月底累计卖出10台POS机底薪为：2000元 综合工资为底薪+全勤+车费补助+话费补助+提成
3、月底累计出单一台鼓励奖金为：200元
综合工资为底薪+全勤+车费补助+话费补助+提成
备注:迟到扣50元，旷工扣150元。
第13篇：员工绩效考核制度
康县申通快递公司 陇南朝阳物流公司
康申通陇朝阳（2016）2号
关于员工绩效考核制度（试行）
为客观公正地评价员工的绩效和贡献，更好地激励和挖掘员工的潜能，强化员工的竞争与责任意识，提高公司整体效能，体现奖优罚劣的用人原则。特制订《员工绩效考核制度》。
一、考核目的
1、建立科学、有效的绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效的放大和提升。
2、为公司员工奖惩提供参考依据。
3、作为公司成员提高竞争意识和责任意识的手段。
二、考核范围
1.物流，申通公司主管
2.申通公司包括：1.申通业务经理
2.派件员
3.物流公司包括：1.百世业务经理 2.德邦业务经理3.派件员
4.专车司机
三、管理办法 一．奖励
A．每月全勤奖励50元。
B．申通业务经理每月无投诉，每月罚款（0-200元），奖励200元. C.派件员每收一票货提成2元，（公司客户和自行到店发货除外） D.每月按收入的2%提成交由主管分配。 二．惩罚
1.本公司人员必须按时上下班，每月请假不得超过两天，两天以上的按天工资扣除工资（病假扣40%，住院期间工资不扣除）， 2中午换班吃饭，不得脱岗，否则每次罚款10元。
3.上班期间员工必须穿工作服配工牌，否则每次罚款10元。4.申通，物流主管
A.主抓申通，物流（百世，德邦，专线）公司的日常工作及财务管理（包括临时性工作）。
B.每天必须保证各系统的正常运行，如欠费无法运行的，每次罚款50元。 5.申通每月罚款大于300元，公司承担50%，业务经理自行承担50%，客户投诉每次罚款10元。
6.收件费用由公司统一制定，不得自行变动，如有变动，需请示总经理，如有违反每次罚款100元。
7.保证财务每周汇总，每月上报总经理存档，如有虚报瞒报，每次罚款100元。
8.派件员
每天按时派件，签收。如有派错，丢失，延时，投诉，所有罚款自行承担。
9.专车司机
每天按时发车，保证货物的安全送达。如有遗失，损坏自行承担。
以上规定次月结算，在工资中兑现。 本办法从2016年9月1号执行。
康县申通快递 陇南朝阳物流
2016．9．1 2016．9．1
康申通陇朝阳管理部办公室 2016年9月1日印发
第14篇：员工绩效论文
课程论文
姓名：、班级：学号：
员 工 绩 效
“人力资源管理”
员工绩效
摘要：绩效管理是人力资源管理的一个子系统，也是人力资源管理的核心环节。企业绩效管理就是以目标为导向，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核、分析，改善员工在企业工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标的程序和方法。 关键词：考核含义、考核作用、考核关键点
目前，我国越来越多的企业认识到人力资本管理的重要性，加强了对员工培训和潜能的开发，但效果并不十分理想，究其原因主要是没有一套完善有效的员工绩效考核体系，未将绩效考核与人力资本开发紧密联系起来，使人力资本开发缺乏针对性。不少企业目前还停留在传统的人事管理阶段，对年终考核也只是停留在形式上。
绩效考核包括三层含义：（１）是从企业经营目标出发对员工工作进行考核 ， 并使考核结果与其它人力资本管理职能相结合，推动经营目标的实现；（２）是人力资本管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考核；（３）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。
下面我将简要分析诚毅学院教职员工的绩效考核。
一、考核的原则
考核要以公开、公平、科学为原则，采取领导考核与群众考核相结合，平时考核与定期考核相结合，定性考核与定量考核相结合的办法，对教职员工的德、能、勤、绩进行全面考核，并以考核履行岗位职责情况和工作实绩为主。
二、考核的内容
考核的内容包括德、能、勤、绩四个方面。重点考核工作业绩，即个人履行岗位职责和完成工作任务的情况。
德：主要考核思想品德情况。包括政治思想表现（含廉政要求）和职业道德方面的情况。
能：主要考核业务能力和创新能力。包括业务技术水平、组织管理能力的运用发挥和创新提高，以及业务技术提高、知识更新的情况。
勤：主要考核工作态度。包括工作责任感、工作积极性和工作纪律性。
绩：主要考核职责履行的情况。包括完成工作任务的数量、质量、效率、取得成果的水平以及社会效益和经济效益。
三、考核的方法和程序
教职工学年度考核一般安排在学年末进行。
1、个人对本学年度履行岗位职责、完成工作任务及遵守学校各项规章制度的情况进行认真总结，自我评价，并填写考核表。
2、在所在单位进行述职和评议。
3、各单位根据个人履行职责和完成工作任务情况，结合平时考察和群众评议，提出评价意见和考核等级，并将相关材料汇总到院办。
4、院长办公会议根据各单位的考核情况，审定教职工的考核等级。优秀等级人员名单经公示后予以正式确认。
5、对考核结果有异议的，可以在接到考核结果通知之日起十日内向院长办公会议申请复核。经院长办公会议做出复核决定，由院办通知本人。
6、考核工作结束后，考核材料存入个人档案。
通过考核，正确评价教职员工的德才表现和工作实绩，激励教职员工提高政治业务素质，提高教学水平和科研能力，认真履行岗位职责，并为其聘任、奖惩、培训、解聘、辞退以及调整工资待遇提供主要依据，加强教职工队伍建设，从而提高学院整体的工作绩效。
通过对学院教职工的教学考核的原则、内容、方法和程序的了解，让我们更进一步了解一个企业进行员工绩效管理的重要性。让我知道了员工绩效管理的作用：
1、绩效管理是企业通过组织各岗位的绩效管理来实现企业战略目标“落地”的载体，企业的战略目标必须通过各岗位的绩效分解传递下去，有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用；
2、绩效管理是构建和强化企业文化的工具，企业文化和绩效管理是相互渗透、相互影响，对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用；3，绩效管理是企业价值分配的基础，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程；
4、绩效管理是提升企业管理的有效手段。绩效管理是一个系统的、动态的管理过程，通过建立一个有效的绩效管理系统，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，从而提升了企业的管理水平。 要切实达到考核目标，发挥考核的作用，就要把握好以下几个关键点：
一、应正确的认识对员工的绩效考核工作；
二、制定标准明确，切实可行的考核标准；
三、采取有效措施，选择正确的考核方法；
四、对考核结果要进行充分的分析做出相关评定；
五、及时反馈考核结果，并加以充分利用是关键。
总之，用端正的考核态度，制定切实可行的考核标准、采取行之有效的考核方法、科学的分析与决策是考核工作的关键，只有细致的把握住每个关键环节才能充分发挥考核的作用，避免走过场，切实达到考核的目的。
员工的绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。实施绩效管理的学院，必须根据自身的情况，上至高层领导，下至基层员工应从观念上对绩效管理有一个系统的、全面的的认识。定义绩效，制定切实可行的绩效计划，在绩效管理过程中进行持续不断的有效沟通，经过绩效反馈，通过绩效改善，激发每一位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展和潜能开发，形成一支高效的团队，实现企业绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。
参考文献
1．冯国义.员工绩效考核流程.[J].全国中文核心期刊
2．李凤荣.魏建民.浅谈员工绩效管理.[J].全国中文核心期刊.2009 年第 8 卷第 6 期（总第 119 期） 3．陈伟.员工绩效考核工作的几个关键点.[J].全国中文核心期刊.2009 年第 8 卷第 12 期（总第 137 期）
第15篇：员工绩效考核办法
员工绩效考核办法
第一条： 为进一步调动员工的工作积极性，规范管理，提高工作效率，加强考核工作，特制订XX发展有限公司员工绩效考核办法。
第二条： 绩效考核主要是将现有职工收入中的绩效部分进行考核发放。
第三条： 绩效考核适用于公司本部办公室、财务部、XX部全体员工及公司化运作的本部工程部、事业部、研发中心全体员工。
第四条： 绩效考核主要是对员工的工作业绩、工作态度、团队合作、降本增效、执行纪律、安全意识等方面进行全面考核（见附表）。
第五条：实行一级考一级，员工由部门负责人或主管考核，部门副职由正职考核，正职由公司领导考核。
第六条： 公司部门负责人、主管按收入的40%为绩效考核基数，一般员工可以按收入的20%为考核基数。
第七条： 专业系统工程公司、XX公司、研发中心的第一责任人按收入的50%作为绩效考核基数，根据与公司总经理签订的全面管理责任书进行考核，上述三个实体的工作人员可参照本规定组织实施，由各实体单位根据自身实际制定实施方案，报公司领导审定后执行。
第八条： 绩效考核可以按月，也可以按季度考核发放。
第九条： 绩效考核可分“A级、B级、C级、D级、E级”五个等级。
A级：绩效考核91分以上
B级：绩效考核81-90分
C级：绩效考核71-80分
D级：绩效考核60-70分
E级：绩效考核60分以下
第十条： 绩效考核可以采取自我评定、职工互评、领导考核的360°考核方式。 第十一条： 绩效考核发放比例
A级：绩效×110%；
B级：绩效×105%；C级：绩效×100%；D级：绩效×80%；E级：绩效×50%。 第十二条：绩效考核结果由公司办公室人力资源部负责管理，财务部负责发放，经手人员不得泄露。
第十三条： 请病假、事假超过一个月的，全额扣除绩效，工资按国家规定扣发。
第十四条： 各部门考核结束后，将考核结果送XX公司办公室，由办公室汇总后送总经理审批。办公室根据总经理审批结果确定员工绩效工资的发放比例和数额。
第十五条： 绩效考核作为员工升职和评选先进的依据。
第十六条： 全年二次以上为优秀者（A级或B级）优先考虑公司和集团的先进。
第十七条： 连续二次绩效考核不合格者（E级），将进行岗位调整，或不再续签劳动合同。 第十八条： 本办法从2009年4月21日起施行。
第十九条： XX公司下属的控股、参股公司参照此办法修改完善或制定本公司的绩效考核办法，报本公司董事长审核，XX总经理审批后执行。
第16篇：员工绩效考核制度
江西三新物业服务有限公司
员工考核制度及实细则（待定）
一、考核目的
为更好的实施精细化管理，提升物业服务质量，提高服务人员的工作效率，促进管理标准规范化，使各个层次的工作任务具体量化，使管理延伸到各个岗位，落实到每个员工身上，有效地保障工作高质量完成，现依据公司绩效管理规定并结合上地项目情况，特制定本绩效考核办法。
二、成立绩效考核小组
为公平公正的开展绩效考核工作，切实放映出，上在开展绩效考核的同时，成立项目绩效考核小组，设立组长一名、组员两至三名。
（一）、考核小组职责
1、组织实施项目绩效考核工作；
2、监督各部门公平公正的开展绩效考核工作，考核中各部门如有不执行考核办法的情况，考核小组有权要求其部门进行整改，直至达到符合要求后方可继续进行考核；
3、全面检查被考核人员在工作中的表现；
4、向客户发放《物业服务满意度调查表》；
5、提出员工任用、奖惩、岗位调整、培训等意见；
6、受理员工对考核结果提出的复议请求；
三、适用范围
本办法适用于项目全体人员，以及下列情况人员例外。
月度绩效考核期内请假天数达到5天及5天以上的（包括事假、病假；除产假、年假）、迟到3次及3次以上的（未按照时间达到本岗位）、旷工1天及1天以上的员工以及入职不足1个月的员工不参与月度考核（违反公司规定，由项目另行处理）
四、考核内容及方式
（一）、绩效考核的周期
绩效考核周期分为月度考核、年度考核。
（二）、考核时间
1、月度绩效考核时间
考核期为当月25日至次月26日进行，考核结果于26日至当月月底进行公布。
2、年度绩效考核时间
本年度绩效考核在12月31日前完成。
（三）考核方式
实行分级考核，由直接上级考核直接下级，在考核中，被考核人某层级无人评价或无评价人，其权重分配至上一级有权评价人。即：
1，总经理负责考核经理，副经理
2、经理负责考核所属部门主管。
3、各部门主管考核所属员工。
（四）、档次划分
1、优秀（综合考评95分以上）；
2、良好（综合考评85-94分）；
3、称职（综合考评75-84分）；
4、不称职（75分以下不含75分）。
（五），考核的指标设置
1，秩序部完成工作情况30 安全保卫与消防30训练学习15 执行力15工作态度10 2，保洁部完成工作情况40工作执行力30服务执行20工作态度10
3, 工程部完成工作情况50工作业绩25工作态度与执行力25
4，客服部完成工作情况40服务规范25工作态度与执行力25
5，主管级考核指标设置以经理设置为准经理级考核由总经理设置为准
六、月度绩效考核加分标准
1、协助公安机关破获重大案件、抓获重大案犯者；
2，工作中善于发现问题，并及时反映 起到防微杜渐作用者；
3，班余常协助管理工作，出色完成上级交给的特殊任务者
4，维护公司、客户、项目利益，发现重大隐患并及时协助解决、挽回重大经济或声誉损失的。
5，在其他方面做出突出贡献的
六、考核流程
（一）、月度绩效考核
1、直接上级向被考核人发放《月度完成工作记录单》、《员工自我评价表》，于次月26日收
回，并根据工作完成情况作为月度绩效考核中“完成工作”项的评分依据；工程部人员考核时用《上地项目工程报修记录表》作为月度绩效考核中“完成工作”项的评分依据。
2、绩效考核小组在每月26日发放《月度绩效考核评价表》到各部门。
3、绩效考核小组及各部门负责人根据《月度绩效考核评价表》内容，对被考核人进行定期或不定期检查，检查情况核实后将作为被考核人的评分依据。
4、每月的26日至月底由直接上级对照月《月度完成工作记录单》工作完成情况、绩效考核小组检查情况对被考核人进行考核，并将结果汇报至绩效考核小组。
5、绩效考核小组汇总并审核各部门考核结果，确定被考核人本月的绩效工资标准，并将考核汇总表直接上报项目负责人。
6、考核汇总表由项目负责人进行审批后，由绩效考核小组将考核结果发放至各部门负责人将其进行公布。
7、被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给项目负责人。
8、绩效考核小组形成正式的月度考核结果并存档。
（二）年度绩效考核
1、年度绩效考核在本年的12月31日之前展开，考核小组发放《年度绩效考核表》到各部门。
2、项目认定的考核人根据《年度绩效考核表》中的考核指标项对所属考核对象进行评价。
3、考核人按照对被考核人各项指标进行打分，并参照月度业绩考核与季度绩效考核成绩统计最终得分。
4、绩效考核小组汇总并审核各部门综合考核结果，并将考核结果送达项目负责人。
5、考核汇总表由项目负责人进行审批后，由绩效考核小组将考核结果发放至各部门负责人将其进行公布。
6、被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给绩效考核小组。
7、绩效考核小组形成正式的季度考核结果并存档。
七、绩效考核结果的运用
1主管（含）以下员工绩效工资200元/月；
2绩效考核分数90分以上=200元、80分至89分=180元、70分至79分=150元、60
分至69分=100元、60分以下无绩效工资。
3连续两个月绩效考核得分低于60分，公司有权做出调职、降职、免职处理。4一年内累积三次绩效考核得分低于60分，将被取消获得年终奖金的资格。
（二）、在月度绩效考核成绩排名前3名为当月优秀标兵
八、绩效考核内容的修订
（一）、绩效考核内容修订形式
绩效考核内容修订为定期修订，一般为年度绩效考核结束后的两周内，若出现以下情况可以进行不定期修订。
1、目前绩效考核体系已不能适应项目的发展，严重阻碍项目的正常经营活动。
2、项目发生重大变更，必须改变绩效考核体系。
（二）、修订的提出
任何对绩效考核制度有疑问的员工都可以向绩效考核小组提出修订，修订发起人需提出书面修改报告，并报绩效考核小组。
九、绩效考核结果的申诉
（一）、申诉时限
员工如果认为在绩效考核过程中受到不公正待遇，有权在考核结果送达三日内向绩效考核小组提起申诉，逾期视为默认考核结果。
（二）、申诉形式
员工提出绩效考核成绩申诉，需以书面报告的形式提出，绩效考核小组负责将相关资料记录备案，并将员工申诉报告送交项目负责人。
（三）、申诉处理
1、绩效考核小组收到员工的申诉报告应在5日内与申诉人确认并审核报告的内容，最后将处理意见送交项目负责人。
2、如果申诉内容属实，由绩效考核小组负责组织重新对其进行绩效考核。
3、如果申诉人对评审结果不满意，可在评审结果送达5日内向绩效考核小组提起二次申诉，否则视为对评审结果的默认。
十、附则
（一）、本办法由绩效考核小组负责解释、修订。
（二）、本办法自2012年x月x日起执行。
第17篇：员工绩效考核办法
东北大学出版社有限公司员工绩效考评管理办法 （征求意见稿） 第一章 总 则
第一条 为全面了解和评估我社员工工作绩效，建立以业绩为导向，以德、能、勤、识为主要内容的人才评价和考核体系，发现优秀人才，提高工作效率，特制定本办法。
第二条 本办法所指员工，是指我社所有在岗在编的事业编制员工和合同制员工（不含退休返聘的员工）。
第二章 考评目的
第三条 通过员工绩效考评，达到下列目的：
（一）考核员工的工作表现、工作能力及其发挥情况，作为晋升或调配其岗位的依据；
（二）考核员工的工作业绩（绩效），作为确定其薪酬和奖金的依据；
（三）考核员工的工作和能力适应性，作为其潜能开发和培训教育的依据。
第三章 考评原则
第四条 通过绩效考评，使员工了解其工作表现与取得薪酬、享有待遇的关系，激发努力向上改善工作的动力。
第五条 使员工有机会参与出版社管理程序，发表自己的意见。
第六条 考评目的、时间、指标体系和考评形式相匹配。
第七条 以岗位职责为主要依据，坚持民主、公开和群众评议原则，坚持上下结合、左右结合、定性考评与定量考评相结合。
第四章 考评时间
第八条 员工定期考评，可分为半年考评和年度考评。
1 第九条 出版社为特别事件可以对员工进行不定期专项考评。
第五章 考评内容
第十条 考评内容见附件“东北大学出版社有限公司员工绩效考评表”，按半年和年度考评员工的工作数量、质量和成本情况，为提高本社“双效益”、改善管理、塑造形象所作的贡献，员工工作态度、责任心和遵章守纪等。
第十一条 员工绩效考评表给出了各类考评指标的权重体系。对于不同的考评对象，其指标及权重各有侧重。
第六章 考评形式和办法
第十二条 考评形式可以有以下几种：
（一）社领导班子评议；
（二）部门领导评议；
（三）同事评议；
（四）部属评议；
（五）客户评议；
（六）自我鉴定。
第十三条 考评办法包括以下几种：
（一）查询记录法——对员工的工作记录档案及出勤情况进行整理和统计；
（二）书面报告法——员工提供半年工作小结或年度工作总结；
（三）重大事件法。
第七章 考评程序
第十四条 根据本社年度工作计划适时发布员工考评通知，说明考评目的、对象、方式及考评进度安排。
2 第十五条 考评对象准备半年工作小结或年度工作总结，社领导班子、各部门负责人和其他员工根据考评对象的平时表现，并参考工作小结或总结，对考评表中各种考评指标进行评分。
第十六条 社务部将各类考评表汇总后交到出版社绩效考评工作领导小组办公室，统计出考评对象的各类加权评分。
第十七条 根据总评分（在1～100分之间），可以划分出“优秀”（85分及以上）、“良好”（70～84分）、“合格”（60～69分）和“不合格”（59分及以下）四个等级。
第十八条 考评结果（半年考评与年度考评结果分别占25%、75%的权重）存入本社员工工作档案中。
第十九条 考评之后，绩效考评工作领导小组办公室征求考评对象的意见：
（一）个人工作表现与相似岗位人员比较；
（二）需要改进的方面；
（三）未来6～12个月的工作目标及具体措施；
（四）对出版社发展的建议。
第八章 特殊考评
第二十条 试用考评：
（一）对试用期届满的员工均需考评，以决定是否正式录用；
（二）对试用期内表现优秀者，可推荐提前转正；
（三）绩效考评工作领导小组负责考评，并确定结果。
第二十一条 个案考评：
（一）对于员工日常工作中的重大事件即时提出考评意见，决定奖励或处罚；
（二）绩效考评工作领导小组负责考评，并确定结果；
（三）该项考评可使用专案报告形式。
第九章 考评结果及效力
第二十二条 考评结果一般向员工本人公开，并留存于员工档案中。
第二十三条 考评结果具有如下效力：
（一）作为员工职位升降的重要依据；
（二）与员工工资和奖金（酬金）挂钩；
（三）与员工进修、培训、考察和职称评聘等待遇相关；
（四）作为对员工奖励或惩罚的依据；
（五）决定对员工的续聘或解聘。
第二十四条 对于有以下情况之一的员工，可以在其考评加权得分的基础上适当加分：
（一）获得国家级图书奖（正式奖或提名奖）的；
（二）所组织的出版项目获得国家出版基金资助的；
（三）获得省级优秀图书
一、二等奖（优秀教材奖、校对奖、装帧设计奖、畅销奖）或市级优秀图书一等奖的；
（四）参加省市出版系统编校业务等竞赛并获奖，或者获得校级及以上荣誉称号的；
（五）积极参加社内外各项活动，具有义务奉献精神且表现突出的；
（六）为本社作出其他特殊贡献的。
第十章 附 则
第二十五条 本办法由社领导班子负责解释。
第二十六条 本办法经社长办公会议研究通过，并征求全社中层干部意见，自颁布之日起施行。
东北大学出版社有限公司
二○一二年八月二十三日
第18篇：员工绩效考核办法
一、目的规范公司员工岗位绩效考核工作，对员工工作绩效进行管理和评估，激发员工的工作积极性和主动性，提高员工工作能力和工作绩效，从而提高公司整体的服务水平和工作效能，最终实现公司发展战略目标。
二、适用范围本办法主要适用于经理层级以下在岗员工。
三、考核原则(一) 公平、公正、公开的原则(二) 以提高服务水平为导向的原则。(三) 定量考核与定性考核相结合的原则。(四) 考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。(五) 考核者和被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。(六) 考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明、解释。
四、考核内容和权重序号考核内容季度分值年度考核权重备注1部门预算完成情况1080%季度考评2质量目标完成情况103岗位职责完成情况804部门评价系数5人事制度考核加分项6人事制度考核减分项7年末考核10020%年末考评说明：季度考核、年末考核均按百分制进行评分，年终按上述权重进行汇总。
五、考核周期
（一）季度考核时间为每个考核季度结束后的下一个月的15个工作日内。
（二）年度考核时间为每年度11月。
六、考核方式
（一） 季度考核1.“岗位职责完成情况” 考核方法：（1）根据各部门各岗位责任书，由人力资源部协同各部门拟定考核维度和权重等，制定本年度该部门各岗位的考核方案，报经营班子批准。年初制定的质量目标按所涉及的岗位分解在每个月中，进行季度考核。（2）考核层级分为经营班子层、经理层、班长层、员工层。经理（不含经理层）以下层级的考核，原则上采用二级考核制，如，员工层的考核者为班长层、经理层；经理层的考核，采用经营班子考核制。2.“人事制度考核加分项”、“人事制度考核减分项”考核方法详见《人事制度考核加减分实施细则》。3.“部门评价系数”是为了更准确地反映被考核部门的绩效水平、以系数方式调整对被考核部门的评价偏差而设置的。经营班子和各部门根据工作成效、团队精神等方面按强制分布法填写《各部门考核表》，对各部门进行评价、排出顺序，并按排名先后赋予对应系数。例如：第一名为1.05；第二名为1.04；……以此类推。
（二）年末考核1.“部门预算指标完成情况”考核方法：每个考核季度结束后（时间），财务部根据年初制定的各部门预算表，提供各部门该季度预算完成数据，人力资源部根据 进行统计评分（时间）。详见《完成部门预算指标实施细则》。2.“质量目标完成情况”考核方法：根据年初制定的公司质量目标里的各项指标及考核部门进行考核。详见《质量目标考核实施细则》。3.自评（1）被考核者如实填写《珠海国贸购物广场有限公司XX员工年度考核表》（见附件1）；中层管理人员还需提交XX年度述职报告。（2）自评仅作参考。4.量表考核(1)管理人员的量表考核a.基层员工的量表考核此项考核分组进行，分组情况以及考核内容、分值权重如下：①基层员工互评分组：a.办公室、人力资源部、保卫部、工会b.财务部、招商部c.营运部、物业部d.保卫部正副班长评保卫部、营运部现场管理人员。e.营运部收银员评营运部现场管理人员。②中层管理人员评议基层员工分组a.办公室、人力资源部、工会、招商部、财务部b.营运部、物业部、保卫部③分值权重：本部门基层员工互评分值非本部门基层员工互评分值中层评分值考核领导小组评分值20104525b.中层管理人员的量表考核此项考核分组进行，分组情况以及考核内容、分值权重如下：①基层员工评中层管理人员分组：a.办公室、人力资源部、工会、招商部、财务部b.营运部、物业部、保卫部c.保安员评保卫部中层管理人员d.收银员评营运部中层管理人员e.保安正副班长、收银正副班长评中层管理人员②中层互评。③考核领导小组评中层。④分值权重：本部基层员工评分值非本部基层员工评分值中层管理人员互评分值考核领导小组评分值15103045(2)保安员量表考核a.对正副班长的考核分值权重分配如下：班内保安员评价分值班外保安员、营运部现场管理人员、保卫部行政人员评价分值正副班长互评分值保卫部正副经理评分分值20202535b.对保安员的量表考核分值权重分配如下：班内保安员互评分值正副领班评价分值营运部现场管理人员、保卫部行政人员评价分值保卫部正副经理评分分值203515303(3)收银员量表考核 a.对正副收银班长的量表考核分值权重分配如下：收银员评分值正副班长互评分值营运部现场管理人员评分值营运部正副经理评正分值25301035b.对收银员的量表考核分值权重分配如下：收银员互评分值正副班长评价分值营运部现场管理人员评分值营运部正副经理评分值203520254 (4)转岗人员的量表考核年内转岗人员，既参加原部门也参加现部门的考核，最后按出勤时间权数进行统计得出考核结果。
七、考核面谈在每个考核周期内，考核双方进行不少于一次的一对一绩效面谈。目的在于：
（一）对被考核人的表现达成双方一致的看法；
（二）使员工认识到自己的成就和优点；
（三）指出员工有待改进的地方；
（四）制定绩效改进计划；
（五）协商目标与绩效标准的调整；
八、考核结果的使用
（一）考核结果作为今后评选先进、职务升降、岗位调整、留用或辞退、竞岗、培训、奖金发放等的重要依据。
（二）季度考核结果作为发放季度鼓励奖的依据。季度鼓励奖计算方法如下：季度鼓励奖=季度考核分值×季度职级分值×每分值鼓励奖金额季度考核分值=季度部门评价系数×（季度考核分值/季度部门考核平均分）每分值鼓励奖金额=鼓励奖总额/∑个人分值
（三）年度考核结果由年末考核结果（权重20%）与季度考核结果（80%）合并得出。人力资源部根据员工年度考核结果计算员工全年应得鼓励奖，在减去已发放的季度鼓励奖及年中奖后，发放年度鼓励奖。年度鼓励奖计算方法如下（以下数值如无特别注明均指年度结果）：年度鼓励奖=年度考核分值×职级分值×每分值鼓励奖金额。年度考核分值=部门评价系数全年平均分×（全年考核平均分/部门考核全年平均分）*100*80%+(年末考核分值/公司年末考核平均分)*100*20%全年考核平均分=部门考核全年平均分=每分值鼓励奖金额=鼓励奖金额/∑加权分值
（四）年终考核结果按考核成绩高低进行考核等级评定：1．优秀：排名前10%（四舍五入）的人员。2．称职：75分（含75分）以上未评为优秀的人员。3．基本称职：60分（含60分）以上—75分（不含75分）的人员。4．不称职：60分以下（不含60分）的人员。
九、其它
（一）有下列情况之一者，其考核成绩不得为“优秀”。1．全年请病假累计超过15天，事假超过7天者。2．不积极配合公司计划生育工作的。3．不积极配合公司安全生产工作的。4．年内有其它较严重的违规记录者。
（二）被考核人如对考核结果有异议，须在考核结果公布后的一个工作日内书面向考核领导小组提出。
十、附则
（一）本办法由人力资源部负责制定和解释，报公司经营班子审批后执行。
（二）本制度自 日起试行。
第19篇：员工绩效考核制度
第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。
第二条、绩效考核原则。
1．考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；
2．考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；
3．考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；
4．考绩自始至终应以公正为原则．决不允许营私舞弊。
第三条、适用范围。本规则除下列人员外适用于公司全员。
1．考核期开始进人公司的员工；
2．因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；
3．因公伤而连续缺勤七十五日以上者；
4．虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。
（一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。
（二）平时考核
1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。
2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。
（三）年终考核
1、员工于每年12月底举行总考核1次。
2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。
第六条、考核标准
（一）人事考核的种类。
人事考核可以分为两种：
1．能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。
2．业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。
（二）人事考核必须把握的能力。
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人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩(质和量），以及对工作的态度来把握。
知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度
第七条、考评者的职责。
1．第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。
2．第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。
特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。
在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。
3．裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。
4．在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。
5．为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则：
（1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。
（2）必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。
（3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
（4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。
第八条、考核结果的运用。
为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：
1．教育培训。
管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。
2．调动调配。
管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。
3．晋升。
在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。
4．提薪。
在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。
5．奖励。
为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。
第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。
第十条、考核表的保管与查阅
（一）考核表的保管。
1．保管者。
考核表由规定的保管者加以保管。
2．保管期限
考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。
（二）表内容的查阅。
管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。
第十一条、考核者的培训
（一）在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。
（二）培训包括：
1．理解考核制度的结构；
2．确认考核规定；
3．理解考核内容与项目；
4．统一考核的基准。
第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作
某企业员工考核制度
一、总则
第一条为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。
第二条绩效考核针对员工的工作表现。
第三条本制度适用于公司内所有员工，包括试用期内的员工和临时工。
二、考核方法
第四条对部门经理以上人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每半年考核一次，并以次为基础给出年度综合评判。具体见表。
第五条对外地办事处经理和一般管理人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每个季度考核一次，并以次为基础给出年度综合评判，具体见表。
第六条自我述职报告和上级考核在薪资待遇方面有如下体现：
年度综合评判为\"A\"者，在下一年将得到10%工资（不包括工龄工资）的增长；
年度综合评判为\"B\"者，在下一年将得到5%工资（不包括工龄工资）的增长；
年度综合评判为\"C\"者，其薪资待遇保持不变；
综合评判两个为\"D\"者，行政及人事部将视情况给予其警告、降级使用或辞退。
第七条对操作层面员工的考核，采取月度工作表现考核的方法。具体见表。
1.月度业绩考核为A者，本月工资增加3%；
2.月度业绩考核为B者，本月工资保持不变；
3.月度业绩考核为C者，本月工资减少5%；
4.月度业绩考核为D者，本月工资减少12%；
5.月度业绩考核为12个A者，即全年的月度考核都为A，其下一年工资（工龄工资不在其内）增加5%；
7.月度业绩考核有6个D者，公司将辞退该员工。
第八条操作层面员工的年度综合考核以其月度考核为基础，由直接上级给出综合判断。综合判断的结果将与该员工的年底奖金挂钩。
具体情况如下：
1.月度业绩考核结果相应的分值A：0.5；B：0.0；C：-0.3；D：-0.5。由12个月的累计分数确定对该员工的综合评判。
2.累计分数大于等于5分者，年度为\"A\"；
3.累计分数小于5分，大于等于3分者，年度为\"B\"；
4.累计分数小于3分，大于等于0分者，年度为\"C\"；
5.累计分数小于0分者，年度为\"D\"；
三、考核时间
第九条经理人员考核时间安排在每年的六月五日至六月十五日和一月五日至一月十五日；外地办事处经理和一般管理人员的考核时间安排在每年四月、七月、十月和一月的中上旬，操作层面的员工考核时间为每月的十四日至十六日，若逢节假日，依次顺延。
四、绩效考核面谈
第十条年度绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
第20篇：员工绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用）
员工绩效考核表（KPI考核用）被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 位 入司日期 考核区间年月至年月考核标准以及分数杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分）
考核项目考核得分自我考核直接领导考核分管领导考核权重备注个人素质
1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表10%
2、有团队合作意识，能以集体利益为重10%
3、沟通能力和亲和力8%
4、学习、总结能力10%
5、主动发现问题、解决问题的态度和能力10%
6、责任心10%
7、灵活性9%
8、创造性以及潜力9%
9、良好组织能力和协调管理能力8%
10、遵守法律法规以及公司规章制度8%
11、职业操守8% 合计0.0 0.0 0.0 100%——
工作态度
1、出勤状况15%
2、对待工作责任心17%
3、对待工作热情度17%
4、能主动完成工作任务19%
5、能寻求更好的方法来完成工作10%
6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保持良好
的协作关系12%
7、遵守工作规范10% 合计0.0
0.0 0.0 100%——
专业知识
1、专业业务知识30%
2、相关专业知识15%
3、外语知识15%
4、计算机应用知识20%
5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能20%
合计0.0 0.0 0.0 100%——
工作能力
1、能保质保量完成工作任务20%
2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动各方
资源以达成目标15%
3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持良好的
人际关系15%
4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的
经验18%
5、工作认真、细致，考虑问题深入12%
6、对问题认识全面，有系统性10%
7、在承担工作上有发展潜力10% 合计0.0 0.0 0.0
100%——
工作业绩(以岗位职责为标准)合计—总计0.0 0.0 0.0 0.0直接领导评价您最欣赏被考核人哪些方
面？ 您认为被考核人哪些方面需要改进？ 评语
