某船务财务业务一体化的创新实践

2020-03-02 08:05:31 来源：范文大全收藏下载本文

加强全面预算基础管理，促进财务业务一体化

——XXXX船务财务业务一体化的创新实践

【摘要】XXXX船务工程有限公司（以下简称“XXXX船务”）通过财务业务一体化的实施，以SAP-ERP为平台，将 “事件驱动”概念引入流程设计，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融为一体，最大限度地实现数据共享，提高了财务基础数据的准确性，加快企业内部信息的传递速度，固化了基础管理工作规范，使预算在业务全过程中得到刚性控制。

关键词：财务业务一体化效果评估完善方案

一、

二、引言。...............................................................................................................................3 项目实施背景。 ...............................................................................................................3

1、外部环境变化。 .................................................................................................................3

2、内部环境变化以及存在的管理问题。 .............................................................................4

三、财务业务一体化解决方案。 ...........................................................................................4

1、实施建造项目目标成本全面预算管理。 .........................................................................4

2、实施间接费用全面预算管理。 .........................................................................................4

四、财务业务一体化的实施过程。 .......................................................................................4

1、财务核心模块实施阶段。 .................................................................................................5

2、业务模块实施并与财务模块集成阶段。 .........................................................................5

3、业务预算和财务预算集成阶段。 .....................................................................................7

4、实施过程中存在的困难以及解决方案。 .........................................................................8

五、项目实施效果评估。 .......................................................................................................9

1、建造项目目标成本全面预算管理实施效果。 ...............................................................10

2、间接费用全面预算管理实施效果。 ...............................................................................11

3、系统可能存在的风险以及预防措施。 ...........................................................................12

六、后续完善方案。 .............................................................................................................13

1、不断划小核算单位，让更多岗位对成本费用负责。 ...................................................13

2、量价结构的持续深入，从各模块采集更多关键数据为管理所用。 ...........................13

3、费用报销无纸化。 ...........................................................................................................13

4、全面预算业务系统数据的安全化管理方案。 ...............................................................13

5、工时管理在全面预算框架基础上的应用方案。 ...........................................................14

一、引言。

财务业务一体化的基本思想是，在包括网络、数据库、管理软件平台等要素的IT环境下，将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，将计算机的“事件驱动”概念引入流程设计，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融为一体。这种方式能最大限度地实现数据共享，实时控制经济业务，真正将会计控制职能发挥出来。

全面预算管理是企业管理行之有效的方法。微观上，它有助于组织管理效率及效益的提高；宏观上，它是利用市场机制优化资源配置的重要手段。全面预算管理作为企业管理的平台和抓手，强化财务基础管理促进企业降本增效，财务业务一体化建设提供了重要的保障作用。

从2007年“XX集团财务信息系统三期项目”开始，结合业务需要，以SAP财务模块为核心，先后开发应用的物资管理模块（MM）、财务成本管理模块（FI/CO）、项目管理模块（PS）、经营管理模块（SD）、固定资产及维修模块（AM&PM）、外包管理模块（OM）、人力资源管理模块（HR）等在内的十个模块，并在SAP系统中集成，形成比较全面的财务业务一体化无缝连接的ERP信息管理平台，有效的实现了物流、信息流、资金流的高度统一，通过固化先进的建造模式，快速提升了公司在海洋工程与船舶修理、建造业务中的生产能力，填补了国内海工及船舶修理建造行业整体信息化解决方案的空白。

二、项目实施背景。

1、外部环境变化。

首先航运市场依然低迷，修船市场更加竞争激烈，BDI一直在低位徘徊。船市低迷导致船舶施工企业恶性竞争，竞相压价，修船工程量小价低，造船订单价格继续下滑。

其次，成本持续上升，盈利空间进一步受挤压。劳动力成本持续上升，人民币汇率上升带来外币结汇成本上升，存款准备金率、存贷款利率上调引起企业融资成本加大，企业融资难，钢板价格呈上涨趋势增加企业的采购成本等等。

其

三、海洋工程市场尽管活跃，但是随着国内外造船厂的大量“吸”单，也呈现出生产能力过剩的局面，很多完工项目都未能找到租约，船东融资困难重重，船厂顶着巨大的风险微利经营。

最后，国际形势极端不稳定，美欧对俄罗斯的制裁，国际油价持续下跌、非洲“埃博拉”病毒肆虐、中东“伊斯兰王国”恐怖活动等等会进一步扰乱正常的国际贸易格局，航运市场仍将低迷不振。

2、内部环境变化以及存在的管理问题。

2007年以来，XXXX船务涉足船舶、海工建造业务以来，企业经营生产发生了天翻地覆的变化，从单一的船舶修理厂变为修理、造船、海工“三业并举”局面，生产经营的多元化带来管理的复杂化。而且复杂多变的市场环境，企业随时必须迅速决策以应变。

但是随着企业的不断壮大，企业管理已经变成了一个庞大的系统工程，再加上各种内控和监管要求，由于财务业务结合程度较差，财务数据业务数据“打架”的想象常常出现，导致管理决策失误、反应迟钝，效率低下的管理和亟需快速的市场反应这一对矛盾越发突出。

恶劣的经营环境和效率低下的内部管理系统倒逼企业必须利用信息化手段实现精细化预算管控和成本刚性管控，实现财务业务一体化，统一平台、加快企业内部信息传递，提升管理能力，才能以迅速的决策应对瞬息万变的市场，企业方能立于不败之地。

三、财务业务一体化解决方案。

1、实施建造项目目标成本全面预算管理。

作为集团试点单位，XXXX船务在SAP中开发了建造项目成本预算系统，实现了系统内单船成本预算管控，并且做到了超预算系统中无法创建采购申请、采购订单、收货、领用、报销入账功能的全过程控制，实现了单船各明细成本科目的预算、实际、承接成本对比分析等功能，为XX船务、基层企业管理层、业务主管职能部门、业务执行部门提供了统一管理平台，真正实现了建造项目预算成本管控业务与财务的一体化管理。

2、实施间接费用全面预算管理。

SAP费用预算系统是XXXX船务全面预算系统的第二期重点项目，是在第一期项目成功上线基础上的延伸。该系统于2014年7月1日正式上线运作，经过三个月的运行，没有出现任何错误，与各模块的完美结合。在SAP操作系统中的创新性运作，通过对企业的内部控制流程的再造，操作规范化、费用数据及时性都得到了提升，在全过程、全方位的做到费用管控“逐步细化、重点突出、刚性落实”的原则。

四、财务业务一体化的实施过程。

1、财务核心模块实施阶段。

SAP的财务模块是整个ERP系统的核心，是整个ERP舰队的旗舰，其他业务模块与财务模块无缝连接，以实现业务数据与财务数据的整合。

财务模块的实施不是简单的将财务核算完全照搬到SAP系统中，作为集团化管理的修、造、海工“三业并举”的船舶工业企业，在项目实施过程中统一会计科目、客户供应商主数据、项目工号主数据，统一系统内的编码规则，统一核算口径、工作流程再造、成本归集及结转规则和分摊分配方法。通过财务模块的实施，夯实了财务基础工作，用系统固化各项财务核算标准，为业务模块的实施打下了稳固的基础。

2、业务模块实施并与财务模块集成阶段。

SAP财务模块上线后，其他业务的九个模块不断实施上线，使业务中与财务相关的业务数据流能够自动流入财务系统，避免了手工数据的误差和重复录入，同时提高数据流转的效率，减少对账，使财务管理更加深入经营、生产一线。同时通过实施过程，将财务的相关管理要求通过系统固化下来，提高了财务基础管理工作水平。（1）物料管理模块集成。

通过MM（物资管理）模块的实施，使物资采购、库存管理、领用发放与财务核算在同一系统内形成贯通的数据流，大量的进、出库存数据能够准确的写入财务系统，大大提高数据准确性和及时性，同时财务也能够对业务进行追溯查询，从EP电子采购平台招投标、比价、审批到采购申请需求、采购订单、行项目收货入库、发票校验、创建材料预留及出库领料发放进行了全流程操作。

材料会计从原始的繁琐进出库记账工作中解脱出来，成为监督物流过程的管理者，每周公布库存KPI指标，通过系统对收货管理进行审核、对物资红线价格本分析和跟踪、对采购业务的结算情况和付款情况进行跟踪。（2）销售管理模块集成。

通过SD（销售管理）模块的实施，使经营信息在同一系统中充分体现，同时收入信息通过创建销售订单、开票等操作自动流入财务系统，使收入确认更加准确及时，分解更详实可靠，提高了工作效率，平均每年完成150-180艘的船舶修理业务和20多个建造海工项目合同金额、客户管理、项目月完工进度管理均由业务部门直接在SD模块中录入，系统自动计算收入完工百分比，并直接进行收入记账，自动计提税金。（3）项目管理模块集成。

通过PS（项目管理）模块的实施，利用了WBS多层结构，实现了修船、造船、海工业务多层次细化要求，修船工号按业务单元使用二层结构，建造业务按目标成本科目设置达到五层结构341个明细小项，并通过该结构实现了网络化管理（物资需求网络、物资拣配领用网络、外包派工单网络、外协作业网络、工资及附加、费用（量价）网络），全面覆盖了料、工、费的成本细化和归集，体现了较为完整的单船成本流程，使财务成本归集团和间接费用分摊分配更加精准。为成本控制、成本细化分析提供了系统保障。材料、外包外协、专用费用等成本由各业务模块通过项目工号（WBS元素）进行自动归集记账，成本会计可通过成本数据对各成本的需求申请、订单、领料单、完工单、结算单等进行追溯查询。（4）设备管理模块集成。

通过PM（设备管理）模块的实施，涵盖了全部有形资产的管理，除了固定资产外，工具等低值易耗也纳入到系统中统一管理。同时实现了设备维修保养的全流程管理，通过预防性维修、大修管理和维修工序记录，使设备维护形成设备的病历卡，也使修理费用预提更加准确合理，实现了维修费用按作业法分摊分配维修人工，同时使固定资产明细和设备明细实现自动对账。

（5）人力资源管理模块集成。

通过HR (人力资源管理)模块的实施，实现了人工薪酬项目与会计科目自动对接、记账，使人工成本预提更加准确，发放更加及时。免去了定期人事与财务对账的麻烦，同时通过打卡考勤管理，员工工时数据更加准确和严谨，每月将工资条打印发放给员工，将人工成本各明细项准确告知到员工。（6）业务外包模块集成。

通过OM(外包管理)模块的实施，使外包完工单、分账单、结算单据自动生成和共享，通过外包计价本的录入，可以实现自动计价和手工计价，并能够按照审批流程进行分级审批，最后业务部门通知开票，财务通过发票校验付款，使外包费用结算工作流程规范和计价方法标准化，使外包结算成本更加细化、精准、有据可查，加快了结算审批流程，使外包成本能够及时入账。

（7）数字化仓储集成。

通过RFID物联网项目和数字化仓储项目，以物联网技术为依托，采用WI-FI感应技术及WEBservice技术搭建的信息化管理系统。该系统将前台应用层和后台SAP ERP数据库层以无缝数据交互形式进行信息关联。实现了物资从入库到出库的全部作业环节的数据自动化采集功能，手持机直接和SAP系统绑定，手持机入库出库记录自动导入SAP系统，避免了重复SAP系统收、发货操作。同时，有利于单船定额的控制，当工区领用的油漆数量大于该船定额数量时，手持机系统会限制出库，保证生产油漆领用控制在定额范围之内。

3、业务预算和财务预算集成阶段。

2013年，为了推动全面预算管理工作，XXXX船务在SAP中开发了建造项目成本预算系统，实现了系统内单船成本预算管控，并且做到了超预算系统中无法创建采购申请、采购订单、收货、领用、报销入账功能的全过程控制，实现了单船各明细成本科目的预算、实际、承接成本对比分析等功能，为中远船务、基层企业管理层、业务主管职能部门、业务执行部门提供了统一管理平台，真正实现了建造项目预算成本管控业务与财务的一体化管理。（1）梳理细化预算科目、完善项目工号管理。

通过建立起完整的建造项目成本分类体系，并与现有的目标成本科目进行对照或统一，实现生产成本料、工、费目标成本明细与SAP 财务核算科目的统一，将原有WBS结构按工区二层的结构细化为按成本科目五层的结构，实现从材料、设备、外包、外协、直接人工、各项费用的预算明细科目控制，由原来部门单元的二层结构向五层结构推进，并将341个预算成本科目全部在系统中录入和实时跟踪。解决了长期以来会计科目无法满足成本科目核算的需求，使得业务成本管理与财务成本管理在ERP系统中无法统一的矛盾得到了根本性解决。（2）确定成本管控重点，加强生产过程控制。

将材料设备管理作为成本管制重点，让设计成为成本管理的源头，加强生产过程控制。建造成本60-70%是材料设备成本，管理好资材成本，单船建造成本控制才有保障。在物料编码梳理的过程中，技术、物资、生产部门与信息室、财务部、经营部成本室不断加强沟通，就信息化整合不断进行碰撞，确定了物资编码与目标成本预算管理层次对接的方案，得到了管理层的肯定。

从经营报价成本的分解、技术部材料清单的传输、物资部采购申请的清单创建，资材的拣配领用，资材信息流一直在SAP系统中流动，通过系统自动产生预算、实际发生的信息正是大家需要掌握的核心。经营、技术、物资在挂单时就已知道成本多少，本次使用多少，还有多少空间可使用，如果超过项目总预算，系统会进行干预，不允许通过，从而解决了成本管理的业务前端编制和业务前端控制。对于生产领用环节，想多领、多用的空间已经没有，必须通过技术源头来解决。

实现了建造项目成本自动归集。以前建造项目成本管理的跟踪，通常采用更多的人工进行归集，该系统实施后以前同一项工作需要4人1周的单船预算工作量，现在1人2天即可完成。大大提高了工作效率，同时数据准确性大幅提高，数据分析追溯更有数据仓库依据。（3）倒逼各个环节主动控制成本。

单船成本预算经过公司办公会讨论通过，最后形成由总经理与各业务部门签订的成本管控责任书，成本管理部门通过SAP系统实现刚性管理，如确有必要调整，则需经过严格的批准。

通过341个预算成本细化管控，让各业务部门明确自己对应的科目科目，并通过事前策划、事中发生、实时查询找到成本控制的空间，让各个业务部门实现了要我管成本到我要管成本的根本性改变，辅以建造经理对单船成本负责，建造经理随时都能查询管控成本信息，并结合生产进度和成本费用预算、已发生、预计发生的综合考虑，将成本管理纳入到生产管理中同步策划、同步实施。

该系统实现了管生产必须管成本，管业务必须管费用的管理目标。刚性的预算控制、统一细化的成本管控方式和核算，反过来将对设计、生产、物资等各方面提出更高的要求，使得业务加强事先的整体计划性。在一定程度上推动了设计精度、生产精度、采购降本能力的提升，促进了成本的持续下降。

（4）在SAP系统中实现间接费用预算管控。

成本和间接费用是公司的两大管控重点。XXXX船务2014年6月份正式在SAP系统实现预算管控，依靠已有的物料管理等模块，将费用预算控制交给系统，将业务推到业务前段。

费用预算项目的实施使预算管控力度得到空前的加强，达到“年度预算+月度下达”、“承诺预算+支付预算”实现事前、事中、事后的全过程预算控制。当月业务前端采购、财务费用记账占用的预算和支付预算总和超出当月下达预算时，根据预算管控方案，实行刚性控制，实现在业务执行过程中的预算控制。

4、实施过程中存在的困难以及解决方案。

（1）流程再造。

XXXX船务财务业务一体化的实施目的是实现资源共享、提高管理水平。要实现这一目标，务必对企业已存在且实施多年的业务流程进行梳理、再造。原有的流程已经在XXXX船务形成相对固定的一套工作方法和约定的工作习惯，由于制度的制定不适应企业的快速发展，导致财务与业务数据经营“打架”，工作效率低下。

为了理顺业务流程，结合项目实施，充分与公司业务部门进行多轮次的探讨研究，消除造成流程不顺畅的关键点，以SAP系统为寄托，全面优化、提高系统的流程，将制度从有形变无形，融入管理当中，提高管理的效率。

（2）系统优化。

由于建造项目的特点，在SAP中推行全面预算面临困难及问题多多，原有的SAP系统WBS元素的结构已满足不了企业管理的要求，必须对现有系统进行大刀阔斧的改造，这其中涉及的SAP模块主要包括MM、PS、FI、CO等多个模块的改造，原系统的WBS二层结构已经无法满足管理的需求。

XXXX船务将原有WBS结构按工区二层的结构细化为按成本科目五层的结构，实现从材料、设备、外包、外协、直接人工、各项费用的预算明细科目控制，公司领导、相关部门长、成本管理人员及项目经理及时、准确的掌握单船的计划、预算和实际成本情况，把生产和成本紧密结合。

（3）组织调整。

公司下设成本控制室，但是由于成本室属于公司财务部，管理人员懂财务但是对生产流程不熟悉，造成管控效率低下。

公司将成本室从财务部调整到经营部，在修船事业部和制造项目管理部下设成本管理组，直接受经营部成本室管理，从生产一线调入生产管理人员参与到成本管控中来，将成本管理从二线直接推向一线，这样一来，成本管理人员就能深入一线，及时发现成本管理中存在的问题并迅速反馈到公司管理层，为公司的成本管控决策提供准确有力的依据。

（4）预算指标分解。

原有的预算指标比较粗放，不够细致，满足不了企业的精细化管理要求，常常导致预算管控的刚性难以得到落实。

公司通过组织业务部门，逐步细化了预算科目管理、预算体系管理、业务发展中预算额度，将年度预算指标进行分门别类梳理，整理出14个归口管理部门、137个收支预算指标科目和六个统计类管理科目，明确了唯一预算指标列支、唯一归口管理部门申报、唯一归口管理日常保控，并将指标层层分解到每一个部门、每一个月份。同时，要求在各部门建立二级核算网络，对每一项预算指标必须建立统计台帐，专人负责统计，使预算更加系统化、流程化。

五、项目实施效果评估。

1、建造项目目标成本全面预算管理实施效果。（1）实现了过程控制和全员参与。

通过对物料清单、派工单与财务预算建立量价结构关系，实现了财务预算与业务预算的结合和统一，使设计、采购、生产管理等各条线业务人员认识成本、了解成本，看到了成本与自身业务的结合，实现了 “管生产一定要管成本，成本与业务结合，预算从业务中来”的要求。业务人员能够深究到每个数据如何计算出来的又是怎样发生的,实现了物量的比较,杜绝“拍脑袋”，从经营与生产的源头抓成本管理。将建造项目成本控制工作压力有效地传递到车间主任/负责人和生产一线人员，使成本管理融入到生产管理的整体过程中。（2）实现了预算在系统内的刚性控制。

建造项目的预算和控制由人工变成了信息系统进行管理，预算管理的刚性执行得到了保障，任何成本超预算都不能通过执行。并且由系统实现了从采购申请、采购订单、收货等业务前端进行刚性控制，避免了在领用、报销入账阶段才发现预算超额的事后管理，确保刚性控制的合理性。

（3）实现信息共享，固化基础管理工作。

建造项目预算和成本发生信息通过系统提高了经营、设计、采购、生产、财务等部门的数据共享，比手工报送传递数据更准确、更及时。特别对各项主要基础核算规范如完工比例测算、成本分摊分配等，提供了业务系统的测算保障，大大提高了数据的规范性和准确性。

各级管理部门直接利用信息系统来获取建造项目动态成本信息，实现了建造项目预算成本与实际成本的自动对比、分析和控制，提高了工作效率的同时实现了时时管控。并为考核分配提供了真实、合理的依据。

（4）不断细化管理工作推动精益管理。

现代制造业要想生存发展必须走精益管理的道路，以前的手工管理和财务业务数据分离的模式造成了细化管理的瓶颈。通过系统实现了预算编制细化到每一项材料、每一个派工单，成本预算科目从二层控制变为七大类五层成本预算，细化到341个科目。（5）提高企业管理效率和准确率。

通过流程优化，实现财务管理规范化。企业通过应用管理软件，固化各种流程，减少人为控制，使各岗位人员的工作更加规范。规范化的财务管理模式，消除了财务信息传递不规则的问题，能帮助企业提高业务处理效率和财务管理效率。

通过网络传递实现财务管理精确化。企业采购、库存、销售及相关的成本、费用、收人等数据为财务预算、核算提供了及时、准确的信息。从资金的精确管理，到库存物料价值的准确分析，再到供应链的执行过程，进行一体化处理，大大提高数据准确率。（6）降本增效成效明显。

2013年全公司通过系统提高管理水平，降本增效成效明显，完工交付船舶预算成本保控率达到了XX.XX%,其中钢材综合利用率提升XXXX%；管材利用率综合利用率提升XXXX%；电缆利用率提升XXXX%；油漆消耗系数由XXXX下降到XXXX，平均每船减少油漆成本约XXXX万,成本明细项目基本控制到位。

2、间接费用全面预算管理实施效果。（1）预算编制的改变及完善。

彻底改变以往预算的编制以EXCEL为预算编制工具，缺少预算流程化管理，部门之间无法共享数据，数据汇总和勾通的困难的局面。SAP费用预算系统的实施对预算流程化、系统化管理，协同各个部门参与预算编制，系统自动实现数据汇总和核对，提高预算编制效率和预算数据质量。

（2）预算执行的改变及完善。

预算事后控制的传统局面、控制环节滞后的局面完全改观。在SAP费用预算系统中，使用不同预算功能模块，对于超出预算的业务，系统自动进行错误或警告提示。（3）预算分析的改变及完善。

以往主要依赖EXCEL为预算分析工具，手工录入核算系统数据，效率低下，容易出错，无法进行追溯分析。

SAP费用预算系统中可以自动实现预算、实际数据实时对比分析，支持预算报表到核算系统和业务系统的追溯分析，支持绩效考核，确保目标的实现。（4）预算科目、成本中心的逐步细化及统一。

通过会计科目和承诺项目是一对一或者多对一的关系，解决了长期以来集团科目与下属企业科目不统一的问题，使得预算管理与财务管理的矛盾得到了根本性解决；

SAP费用预算系统在船务集团层面进行延伸，结合生产领域的特点深度开发。根据下属企业各自的特点进行再细分。XXXX船务设置二级科目147个，三级科目76个，费用科目涵盖所有费用类业务，凸显内部控制“不留死角”的全面性要求。

通过参考成本中心结构设置相应的基金中心。成本中心不再是单独的个体，从预算基金中心和承诺项目两个维度设置预算政策，区分可控预算和不可控预算，据此进行预算编制、控制和分析。成本中心性质发生变化只需将成本中心移至相应的基金中心即可。（5）预算前、中、后全过程控制与分析。 ①预算使用的前瞻性。

在费用报销、采购申请、立项等业务流程时就开始占用相应的预算额度，以往如果预算不足，要到最后一个环节才能发现。但SAP费用预算系统的好处在于各部门可通过开发的报表查询目前可使用的费用，提前进行相应的预算追加调整流程，提高工作效率。

②预算控制的刚性落实

SAP费用预算系统的实施可达到“年度预算+月度下达”、“承诺预算+支付预算”实现事前、事中、事后的全过程预算控制。XXXX船务预算控制分为年度、季度、月度进行控制，对于固定费用如折旧、上级服务费、保险、税费、工资及附加等可采取年度预算控制，对于维修费、易耗品、机物料消耗等可采购季度预算控制，对于行政费用和集团重点关注费用则采用月度预算控制。

③预算考核分析完整性

各部门强化用数据说话、数据管理的理念，一切管理、改进、提升效果必须用预算管控取到的效益和效率指标进行衡量，SAP费用预算系统保证了刚性管控，每项费用都不会超出预算额度，对考核数据的检查、分析、整理、汇总都起到重要作用。（6）完善费用预算管控领域。 ①日常报销预算控制

通过部门建立采购订单或采购申请占用相应的预算额度。根据成本中心和费用科目，检查对应基金中心和承诺科目的可用预算，如果预算不足，报错并不予保存，部门采取相应的流程手续。

②领料方面预算控制

材料预算控制通过MM物料发货自动集成记账的材料费用，占用相应的预算额度，如果预算不足，报错并不予保存。但目前领料只是在库存管理员过账的时候才会提示预算不足，集团信息中心应该考虑的是在填写预留的时候就占用预算，一方面可以减少部门乱填领料单，另一方面减少出现预算不足的情况。

③PM方面预算控制

PM建立采购申请的介面无法更改承诺项，系统自动把数据保存到配置的承诺项中，每次建好采购申请后再去修改承诺项降低工作效率，集团针对这方面需要请SAP顾问对视图进行扩展，可直接修改承诺项，减少操作的频率。

3、系统可能存在的风险以及预防措施。

（1）授权不当导致系统信息泄露。

新的系统实施以后，所有的数据实现平台共享，任何人只要经过授权均可获取系统中的其他部门或者业务板块的业务数据，导致数据泄露。 XXXX船务通过系统配置，合理对各类人员进行授权，确保系统的数据安全。

（2）预算数据不准确影响生产经营。

新的预算系统刚性原则得到充分的保证，只要超预算就不允许数据录入，系统人数不认人的设置对预算数据的准确性提出更高的要求。如果预算数据不准确或者划分不合理，会导致生产无法领料、采购部门无法创建采购订单，而预算数据的调整往往需要经过较长的审批过程，这样往往会影响生产。

XXXX船务通过统一物料编码，项目、费用预算的编制过程调动整个公司的每一业务板块人员，让预算与业务实际对上话，提高预算编制的准确性。

（3）会计核算不规范导致成本数据不准确。

预算科目与会计核算科目的对应关系不明确常常会导致操作人员选择错误的核算科目，导致成本归类不准确，占用已有预算，导致后续预算分析出错，领导作出错误的决策。 XXXX船务通过全面细化预算科目，指定严格的预算科目与会计核算科目的对应关系表，通过对业务终端操作人员的培训，优化系统的设置，有效的解决了因会计核算科目的错误导致预算执行数据的归类错误问题。

六、后续完善方案。

1、不断划小核算单位，让更多岗位对成本费用负责。

成本费用不断划小核算单位，管生产必须管成本，管业务必须管费用，让更多岗位对成本费用负责。

341个预算科目不管是横向到边，还是纵向到底，都还有成本空间去进一步细化，让每个小项都有关键岗位去关心和负责，还有大量工作要去做。

2、量价结构的持续深入，从各模块采集更多关键数据为管理所用。

制造费用、专用设施设备分摊、制造专用费用和公司专用费用是成本控制的一个重要环节，要让间接费用与单船挂钩，通过统计成本动因体现出单船的受益，对于单船使用量、单位价值都提出细化的要求。生产管理、技术管理模块中有许多数据，要将它引入到预算系统中来，和财务核算、预算成本相关联。

3、费用报销无纸化。

目前正在计划推进无纸化审批，实行SAP系统内部审批，缩短了审批办理流程工作日，提升工作效率，与间接费用预算管理模块无缝集成。

4、全面预算业务系统数据的安全化管理方案。（1）建立预算业务数据的安全管理制度，明确网络安全管理的职责。

（2）完善预算业务数据的安全设置各方面的技术文档，按照技术文档进行设定安全策略以及安全方案。在涉及数据的变更管理、事件管理、配置管理中都必须有文档记录。

（3）确定预算业务数据的安全管理的具体责任人。（4）提高公司各层面用户的预算业务数据的安全意识。

5、工时管理在全面预算框架基础上的应用方案。