建议报告

2020-03-03 19:40:11 来源：范文大全收藏下载本文

有关工厂目前运作情况的问题

本公司是为格力空调代工为主，我们的利润就是靠每个产品的加工费点点积累，再减去日常运营费用和职工工资，而且我们经过世纪精信，我们的利润率更低。到今天位置为止，本人已经在本公司观察和工作15天，期间我每天到车间、仓库观察和记录。同时跟部分职工深入交流，感觉问题突出，而且比较严重。因此对此作一下总结，把职工心里想说的归纳总结，敬请参考，有错误或片面的地方，请谅解。

主要问题：

1、生产问题本公司跟经济利润直接挂钩的主要是两大部门，即生产和物流。主要问题是岗位职责不明确，车间基本很少看到管理人员身影，现场物资流通，注塑工艺，产品修边，包装，产品防护，很少看到生产部门自己检查，特别是主管领导自己检查。在生产过程中，产品的品质会跟注塑的工艺，模具生产情况，注塑机的状态，环境的温度、电压电流状况等变化而变化，而不是在办公室里喝喝查聊聊天就能生产出来的。而且2011年2月23日，当品质巡检发现问题，还找不到生产管理人员跟技术员，电话跟生产人员提出，有关人员还要求品质部门解决，完全是推卸责任的说法，结果还是品质人员自己解决调试机器，这表明我们公司生产出现批量不合格是正常的，根本的是存在管理历练个人员的责任问题。而目前最大的浪费是本公司连续出现的质量问题造成营销部在格力货场那边压力很大，要每天对产品进行全检，弥补很多生产出现的问题，而营销部门本职工作根本没办法进行。因此生产问题带来了一系列连锁反应。连续的浪费报废从根本上压缩本公司的利润空间，职责的不明确导致部门矛盾很突出，影响大家的积极性，后果严重。

另外生产部门内部配合问题也存在问题，好像大家都在拆别人的后台。主管

领导影响力，管理力度也没到位。

2、人员问题从2月21日开始，工人大批量的走，招聘人员存在一定困难，带来了严重的问题。一线工人流动量太大，熟练工人没办法弥补。主要原因：除去正常的流动外，相当一部分工人是因为跟领导矛盾或者工资问题辞职的。比如粉碎工人，2月24日行政部跟他们谈的时候他们就提出1月份26天的工作量，却只拿1460元的工资，这是他们走的主要原因。问他们有没有跟主管领导反应，全部答复是没用的，生产全部压着他们的工资。同样类似的事例还很多。

就老职工去留，需要主管领导，特别生产一线领导将心比心的跟他们交流，而不是有点事情，就让他们找行政部门解决或让他们直接来行政部拿辞职报告。当然每次离职人员行政部门在尽自己最大努力留人，但是来行政部门拿辞职报告的人员基本是跟主管领导闹僵的。有时候救火已经是来不及的。

3、工资结构除去计件工资，本公司实行是底薪+加班费的工资结构，工资的计算方法也很过繁琐，还变向扣了加班工资（上班没满勤的，从加班时间挪时间，从而减少加班费）。导致现在车间工资结构拉的过大，从操作工3500上下到粉碎工1600上下，相差近2000元。就是操作工，高低差距起码也在1200上下。这造成很多职工心里不平衡，同样的上班时间，同样的工作强度和工作环境，不应该有这样的差距。当然适当的拉开差距是应该的，这需要适当的把握，建议高低工资掌握在500元上下的差别。

其次，技术员、文员、仓管工资结构也拉大，而且根本是相关领导随意给的，他们工资是底薪+加班费+表现奖+职务津贴+工龄奖。这里面除去工龄奖按正常按标准发放的，其他都不一样，而且差别很大，给与相同岗位职工的工资也不相同，造成相同岗位职工攀比（格力货场的文员工资最高拿2800，一般文员在1700，根本不合理）。基本没什么标准，这里最主要最关键问题是以上工资发

放根本没在两位老板的掌握中，造成人员离心，任何事物都很难掌控。最终结果导致部门领导走会带走以大批人员。

建议：在目前的工资基础上适当调整工资（调高幅度在100—200），调整工资发放形式：一线文员、仓管、技术人员的底薪、加班费、工龄工资由部门计算，（建议底薪差别在20元以内，相关手续必须总经理审批），直接发到银行卡。表现奖和岗位津贴另外现金发放，这个幅度和标准由两位老总掌握。发工资时电话通知他们单独到老板办公室领取。同时发工资加大交流，倾听他们的意见和倾诉，适当关心或解决问题，这样能掌握很多公司运作运行的情况。最主要的是他们会感觉工资是老板给的，而不是别人给的，老板会跟老总同心，哪怕离职也会跟老总好好谈，提出自己的合理建议。否则，相关部门领导很难端平那碗水。

3、物控本公司物流量很大，各类数据直接影响生产，本公司就因为缺乏包装袋造成生产停工。我有一天搭车去达远，发现1500多个包装布袋，这还不包括他们车间已经在使用的部分，另外有纸箱300多个，铁架子28个，本公司一共拉了3卡车，这些账目上都没有体现，相关人员都在发牢骚，说去年处理了好多回，就是不整改。这当然跟本公司管理运作方面有问题，各项整改或方案都没拿出来。说真的，单架子就2800元一个，达远的管理远远比不上我们这里，假如给你卖掉几个，那损失就很大。

目前本公司生产逐渐正常，仓库物资也越来越多，预计过很短一段时间仓库基本堆放不下，这需要生产跟仓库配合。其次仓库物资摆放，产品防护也存在很大问题。主要是

1、仓库缺乏统一规划，产品分类摆放没有确定，仓库物资对方比较凌乱。

2、物流也没遵从先进先出的原则。从车间拉货到仓库人员基本不听指挥，也根本不按照仓库统一要求摆放，据仓管人员反应，有好几次把不同型号产品堆放到一起，已经有类似问题导致产品发货错误。

3、近来格力退货比较多，

很多退货堆放在仓库，直接导致仓库凌乱。

4、因部分产品堆放时间过长，防护不到位置，很多产品都已经粘上灰尘，直接导致产品报废或者回收利用的难度及管理成本过高。

4、管理问题本公司主要环节是生产跟物控，其中生产是核心的核心。各部门都在为生产提供服务。但是据近来反馈数据显示，本公司生产质量一直在出现批量不合格。根据深入调查，很多质量问题本来可以避免的，很多简单时间搞得很复杂。有很大一部分质量问题，包括生产之中的质量问题品质部都检验出来了，意见都已经详细反馈，而且对车间的成品已经做不合格判定，对生产也做了停机或改进工艺要求，却还在继续批量生产，根本未对工艺或模具问题考虑。有的事情甚至闹到格力技术品质那里。对生产人员，管理人员的考核也根本没实行。更有甚者，当着品质人员的面把判定不合格的红单撕掉，有的说些风凉话，寒了品质部门的心。跟据外面公司的实际，建议：

1、减少管理的层次，把品质部独立于生产，给品质部监督实权，直接对总经理负责。

2、对生产过程中出现的质量问题，生产部必须接受监督，落实整改措施并整改到位。

3、要求生产人员定时（60分钟）对生产定检，随时调整生产，提高质量。

4、生产跟品质部加强协调，树立品质部权威，加强对生产人员的考核，品质部各项数据按期独立汇报总经理

5、对格力急需的紧急产品，如果出现不合格必须发货，签字放行权只能是总经理。如果总经理有事外出，总经理只能电话通知品质主管，由品质部作放行权力。另外、生产内部人员也矛盾重重，有责任也在往外推，造成其他意见也很多，各方面都比较艰难。造成很多人员根本不把公司当一回事。

根据目前生产离职情况，最根本最核心的问题是生产部门，人员不稳是最大问题。设立生产部是必须的，关键要找到为总经理贴心的人。有时候技术员也可以兼任生产管理，而不是现在的车间班长安排了生产就可以在房间里找人聊天。

有时候生产厂家也应该深入现场，进行高位检查和产品质量检查，现在外面很多管理人员脱离生产实际很多了，必需改正。加上平时的表现，上下班的情况。大部分职工看在眼里的。有时候也会蹦发出什么问题的，造成后遗症很大。

以上仅仅是个人看到或总结，有很多不足和不恰当的地方，仅作参考。