全国十大优秀班组管理方法
2020-03-01 19:07:53 来源：范文大全收藏下载本文
马恒昌班组的精神锤炼
名言‚喊破嗓子，不如做出样子‛
班组精神：‚同心共赢、勇为人先、敢于超越、兴企报国‛
‚同心共赢‛，在新的历史时期，企业与员工之间的关系更加紧密了，企兴我荣、我富，企衰我耻、我贫。企业改制后，员工在企业中抽象的主人翁地位已经转向具有实质性的地位，企业经营的好与坏，与职工的利益息息相关，员工把自身的前途、命运与企业紧紧联系在一起，形成了牢不可破的利益共同体，特别是经历了不堪回首的困难时期，使他们更加爱企、爱岗。因此，同心共赢是企业的大目标与员工小目标的一种有机融合，这是新时期小组精神的文化的基础，正是因为有了这个深厚的基础，才使小组精神得以不断延续发展。
‚勇为人先‛，这是小组集体英雄主义精神和先进性、典型性的具体表现。勇当排头，作示范，充分发挥辐射的作用，是小组一贯的光荣传统和作风。依靠集体的力量，发挥集体的力量，一马当先创造最佳业绩，是小组60年来，最基本的经验之一，这是马恒昌小组精神得以延续和发展的坚实的群众基础。
‚敢于超越‛，是小组永不自满，不断创新的动力与能力。有位哲人说得好，世界上最难的事就是战胜自己和超越自己。而马恒昌小组就是在不断挑战自己中实现了超越自己。也正是由于小组不仅敬业，而且还不断精业，并随着时代的发展不断创业，敢于超越自我，能够超越自我，才使马恒昌小组始终成为中国工人阶级的一面永不褪色的旗臶。
‚兴企报国‛，是小组立足岗位，胸怀全局的主人翁精神在新时期体现出来的新特点和新高度，体现了小组主人翁责任意识和工人阶级的核心价值观的有机统一，是新时期班组的共同愿景，也是小组精神不断传承发展的精神动力。目前，企业提出了打造中国重型机床行业龙头企业和跻身世界重型机床先进行列的宏伟目标。小组首先要立足岗位在企业发展中发挥好典型示范作用，促进企业的持续快速健康发展，从而尽到兴企之责、实现报国之志。
马恒昌班组的基本工作法一 班组长工作的‚日三抓、周五查、月开好四个会‛
每日三抓：
1、班前抓准备，保证机床开动率；
2、班中抓质量，保证产品合格率；
3、班后抓统计核算，保证生产效率。
每周五查：
1、查组员各项指标完成情况；
2、查设备使用和保养情况；
3、查工、夹、量具使用和保管情况；
4、查安全文明生产制度落实情况；
5、茶技术互动活动情况，根据各项工作进度情况为安排布臵下周工作做准备。
每月开好四个会：
1、月初开好生产工作计划安排会；
2、月中开好生产工作完成情况分析会；
3、月末开好生产工作总结会；
4、开好小组民主管理会。 二 组长的‚五在前‛
1、思想工作做在前；
2、艰苦任务前在前；
3、完成计划干在前；
4、遵守制度走在前；
5、关心同志想在前。
三 关心组员的‚五必访‛、‚六知道‛
五必访：
1、有困难必访；
2、婚丧事必访；
3、家庭纠纷必访；
4、组员患病必访；
5、冬夏换季必访。
六知道：
1、知道组员家庭热、人口和经济状况；
2、知道家庭住址和居住状况；
3、知道组员性格、爱好和特长；
4、知道组员健康情况；
5、知道组员配偶及父母工作单位；
6、知道组员思想状态和情绪变化。
四 思想政治工作的‚六个坚持‛
1、坚持形势任务教育，以改革开放的新变化激励人；
2、坚持小组光荣传统教育，以甘于奉献的精神鼓舞人；
3、坚持理论学习与研讨，以市场经济观念改变人；
4、坚持感情培育与投资，以集体的温暖凝聚人；
5、坚持尊重与理解，以真诚感化不伤人；
6、坚持开展有益活动，一寓教于乐启迪人。
五 质量工作的‚三检三对‛‚一分析‛
‚三检三对‛：首件交检，核对图纸工艺；中间检查，核对尺寸公差；互相检查，核对量具检具。
‚一分析‛：针对班组质量问题，及时进行分析和研究，制定改进措施，搞好质量控制。 六 开展技术创新活动的‚两个目标‛、‚三一三全‛、‚六针对‛‚三个公开‛
‚两个目标‛：以提质量，增效率、降成本为目标；以培养智能型组员为目标。
‚三一三全‛：
1、一人提出，全组研究；
2、一人试验，全组帮助；
3、一人成功，全组推广。
‚六针对‛：
1、针对生产技术关键；
2、针对生产的薄弱环节；
3、针对新产品加工的难点；
4、针对降低生产成本；
5、针对完善工艺；
6、针对设备现状。
‚三个公开‛：技术创新成果推广要做到：
1、创新实物公开；
2、操作方法公开；
3、相关数据公开。
七 规范生产的班前‚三做好‛、班中‚四做到‛、班后‚六不走‛
班前‚三做好‛：
1、做好生产前交接班；
2、做好设备检查润滑；
3、做好生产技术准备。 班中‚四做到‛：
1、遵守劳动纪律，有效利用工作时间；
2、执行工艺纪律，有效保证产品质量；
3、遵守操作规程，有效保证安全生产；
4、坚持文明生产，有效防止零件磕碰划伤。 班后‚六不走‛
1、当班计划完不成不走；
2、设备工具保养擦拭不净不走；
3、生产工作场地清扫不净不走；
4、工件毛坯摆放不整齐不走；
5、工具箱内定臵不好不走；
6、交接班记录填写不全不走。
八 技术互助的‚三个必帮‛
1、组员遇到技术难题必帮；
2、组员生产效率不高必帮；
3、组员加工关键部件必帮。 九 开展结技术对子活动的三种形式
1、技师与中级工结技术对子，掌握绝超特技，实现技能跨越提高；
2、中高级工与初级工结技术对子，学练基本技能，实现提前顶岗生产；
3、高级工、技师与技术人员结对子，更新技术理论，实现互补‚双赢‛。 十 班组四大员工作法
1、技术质量员的\'两抓四不放过\'：每日抓工艺纪律和质量制度的执行情况，对产品质量检查做到‚四不放过‛：新产品不放过，关键件不放过，三自一控不放过，上下道工序互访不放过。
2、工具管理员的‚三定一分‛：定位摆放，定期保养，定时送检鉴定，分类保管。
3、设备安全员的‚三检一评‛：班前的、检查注油试车，班中检查执行操作规程，班后检查设备日检点，每月评比讲评一次。
4、统计核算员的‚四准两及时‛：产量统计准，质量统计准，消耗统计准，出勤掌握准，技师向组长反馈信息，及时向小组公布统计结果。
班组亮点几年来，马恒昌班组按照集团公司精细化管理的要求，在小组现场管理中突出抓好定制管理，促进了班组管理水平。
定制管理就是以生产现场为主要对象，研究分析人、物、场所的状况，以及它们之间的关系，并通过整理、整顿、改善生产现场条件，促进人、机器、原材料、制度、环境有机结合的一种方法。小组结合实际，在定制管理中实施了‚五定‛。 定机制：小组建立了定制管理领导小组和考核小组，对小组的定制管理工作行使全面监督、检查、考核等职能。制订了推行定制管理的实施方案，明确了定制管理的内容，完善了定制管理制度和运作机制，制定了定制管理监督与考核办法。为实施定制管理奠定了基础和保障。 定位臵：将生产现场中的工装夹具、工位器具、产品零件、量刃具、加工材料等绘制在定臵图上，划分了区域，设臵了看板，制作了‚零件树‛，工具摆放架等，并做到有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类；按图定臵，按类存放，图物一致。
定标准：即对每项工作都制定出标准，把工具、物料、工件的存放、使用和零件加工以及各区域摆放物品、设备、工具的数量进行明确规定，达到凡事有章可循。
定职责：即在确定了标准的前提下，对每一位臵的管理制定详细的考核细则，明确分工，责任到人，狠抓责任落实。
定奖罚：即把定制管理与每个人的工作考核、活动评比等有机结合起来，做到日检查、周考核、月评比，与工资奖金挂钩，有奖有罚。
实施定制管理，使小组现场工位器具、产品件摆放整齐有序，消除了产品件落地现象，降低了安全隐患和产品件的损坏率，节省了大量的工作场地及搬运时间，提高了生产效率和文明形象。小组连续三年实现产品零缺陷、安全实现零事故。
班组目标马恒昌班组建设要坚持科学发展观，以创新和弘扬马恒昌小组精神、落实岗位责任制为核心，以优质高效完成各项生产任务为目标，以实施旗臶工程，创建学习型、技能型、管理型、创新型、效益型、和谐型班组，培养选拔班组长，不断提升班组管理水平和组员素质为重点，加强基础管理，增强班组团队的学习能力、创新能力、实践能力，使班组逐步达到‚四个提升‛，实现‚五化‛。 四个提升：提升组长素质、提升管理水平、提升组员技术技能水平、提升思想文化 道德素质。五化：实现班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。
1205钻井队的基本工作法
针对井队工艺流程复杂、安全隐患多、技术、服务要求高的实际，重新修订了交接班、岗位巡回检查、质量跟踪、甲乙方服务回访等九项制度，开展了‚规范操作、杜绝违章‛班组安全生产‚七比七赛‛活动，即：读一本书、学一篇文章，比严谨作风，赛行为规范 ；组织一次军事化素质训练，比纪律严明，赛标准化管理；举办一次岗位责任制和安全操作规程考试，比职责明确，赛岗位安全；组织一次‚今天我是安全检查员‛活动，比风险识别，赛安全能力；开展‚我为安全生产献一计‛活动，比安全意识，赛实用价值；进行一次安全警示教育，比案例剖析，赛教育成果；举办一次安全生产‚面对面‛亲情活动，比交流互动，赛活动影响，引导职工严格落实岗位责任制，做到检查监督到位、责任落实到位，严格执行制度不打折扣，不断增强制度的约束力和说服力。
为考核岗位责任制和巡回检查制的落实情况，在交接班过程中，1205钻井队还经常为下一个班次特意设臵一些故障，检验下一个班次在巡回检查中能否发现和及时排除故障的能力，检验岗位责任制落实情况，对于没有及时发现和排除故障的当班人员进行教育，责令纠正，并予以处罚，以双管齐下的方式，打牢全员责任意识。
1205钻井队把铁人‚为油田负责一辈子‛的思想、‚上就上标准岗、干就干标准活‛的优良传统落实到具体工作中，积极引导职工树立‚我因1205而光荣、1205因我更辉煌‛的共同愿景，要求职工时刻遵守‚诚实守信、珍爱荣誉、标准操作、文明施工‛的行为准则，坚持高标准、严要求，处处讲究行为规范。始终用严格的制度要求职工，不断提高基础工作水平。（
班组亮点为适应国际钻井市场要求，锤炼开拓国际市场的能力，把传统管理方式与现代管理理念相结合，着眼国内国际管理标准，积极学习借鉴先进管理经验，不断夯实基础工作，提高管理水平。
在成本管理上推行了\'鱼刺图\'管理法，结合全井预算，制定口井节余目标，并层层分解到队干部、生产骨干和钻工，明确各岗位节余标准，落实责任，增强了职工的成本意识。
积极推行以岗位管理、绩效管理、薪酬管理为主要内容的3P管理模式和国际安全STOP卡隐患识别形式。按照岗位风险、岗位价值、岗位贡献等条件，进行岗位价值评估，把奖金侧重艰苦岗位、高危岗位，不断调动职工的工作积极性。
建立安全隐患识别体系，发动职工对施工过程中的安全隐患进行及时查找、提前预防，不断强化全员安全意识。要求职工对身边容易忽视的不安全因素，随时记录在卡片上，提出相应预防措施。队里根据收集整理的问题进行分析研究，制定措施及时进行整改。对发现安全隐患的职工，进行表扬和奖励，激励职工人人讲安全、人人监督安全，使安全工作实现了‚零事故、零损失、零伤亡‛。（刘辉 梁艳）
‚毛泽东号‛机车组的精神锤炼‚毛泽东号‛机车组自成立以来始终坚持党和人民的利益高于一切，以无私奉献、改革创新、艰苦奋斗的光荣传统为指导，以对制度、纪律、技术、方法、作风都敢于和善于较真碰硬的老实人精神为根本。
在长期的艰苦工作环境和复杂多变的时代背景之下，在工作中学习，在学习中工作。不断结合实际总结经验和改进方法，在不同时代锤炼出体现‚毛泽东号‛文化的‚六种精神‛，即：迎着困难顶风上，勇拉上坡车的精神；严是爱，松是害，抓小防大，拿猫当虎斗的精神；执行制度一点不含糊的精神；锹锹数，两两算点滴节约汇大川的精神；坚持自我改造，给个人主义撂死闸的精神；开革命车没有终点站，永不停轮的精神。
在铁路飞速发展的现阶段，‚毛泽东号‛机车组把‚立足岗位，尽职尽责，无私奉献，勇于争先‛这十六个字作为自己新时期的火车头精神。这些精神主要体现在六个方面：一往无前的革命精神；艰苦奋斗的优良传统；敬业爱岗的主人翁态度；熟练过硬的业务技能；苦干实干的工作作风和高严细管的班组管理。在实践中他们不断加深理解精神内涵，并把这种理解自63年来，‚毛泽东号‛人从坚持自我改造，开展批评与自我批评，不断加强班组民主管理，到应用现代科学，坚持以人为本，不断完善科学管理体系，建全完善了一整套严格的管理制度。使得车组先后获得‚全国生产战线上的模范集体‛、‚全国职工职业道德百佳班组‛、‚全国铁路工人先锋号集体‛、‚北京市爱国立功竞赛标兵班组‛、‚北京市模范集体‛等荣誉，做为被称之为的‚机车领袖‛的‚毛泽东号‛有着自己的一套班组管理方法：紧跟时代步伐，以情感人、以理服人、以史育人。
班组亮点一是历任机车长始终坚持先律己后律人，以身作则，用‚四个首先，四个在前‛的传统严格自律。
二是严要求，重管理，发扬民主，在日常管理方面，注重培养职工民主意识和集体荣誉。
三是机车组坚持工作考核公开，奖金分配公开、管理公开、评议司机长公开。
现任班组长赵巨孝是全国‚五一‛劳动奖章获得者。作为新时代机组领头人，他更加注重车组成员的素质培养，结合自己的实践经验言传身教努力提升车组的软实力。在继承车组传统的基础上，注重车组成员的技术业务素质提高，带头参加各项技术比武；注重车组成员的文化素质提高，带头补习文化知识；定期召开班组内部形式多样的演讲会。广搭各种平台给机组成员创造锻炼、展示自我的机会，做到重大节日有活动、参观交流有体会，不断提高车组成员的综合素质。在他的带领下目前10名车组成员取得了‚岗位标准化作业标兵‛称号，1人次获得了全路技术能手称号，1人取得了全局技术比武第一名，4名技师和1名高级技师。在车组内部形成了良好的学、练、比风气，达到了团结和谐积极进取的班组氛围，开创了班组管理的新局面。 觉地贯注到自己的工作中指导实践。 赵梦桃班组的基本工作法
赵梦桃班组建组五十多年来，始终坚持不懈地尝试、摸索新的管理方法，现已形成一套比较完善的管理制度。
一是根据小组的实际情况，建立健全的小组组织结构，形成了‚四长五员‛制的管理体系。‚四长‛是：生产组长、党小组长、工会组长、团小组长；‚五员‛是：技术员、质量员、安全员、宣传员、生活员。小组管理职责分明。
二是建立了‚五帐一本‛的小组建设机制。‚五帐‛即：生产管理台帐、学习活动台帐、岗位创新台帐、岗位技能台帐和学习宣传台帐各一本，小组的生产指标、学习宣传活动、岗位创新等，记录规范齐全。
三是坚持‚组务公开‛的民主管理，即：生产指标公开，个人计划公开，奖金分配公开，个人台帐公开，评比奖励公开，经济状况公开，使小组的管理更加透明，避免了各类矛盾产生，受到车间和企业一致好评，为其它小组树立了榜样。
赵梦桃班组提出了‚举旗要有新思路，继承要有新内涵，管理要有新方法，先进要有新贡献‛的新管理目标，创造出独特的管理方法，形成了‚四长五员‛制的管理体系，建立了‚五帐一本‛小组建设机制。小组提出的‚三个换位管理‛理念，成为创新管理的一大亮点。小组推行了‚四交监督权‛民主管理形式，大大提升了小组的管理水平。
小组坚持操作技术精益求精，劳动竞赛形式多样，用集体智慧创造出了一流的工作业绩。小组成员的操作技术水平始终保持在车间同工种前茅，操作优级率一直保持100%，生产综合计划指标月月领先，为企业做出了突出贡献。2001-2008年，小组共超产棉纱41822公斤，节约白花5324公斤，连续多年被企业树为标兵小组。
小组坚持以‚梦桃精神‛建组育人，大力开展团队学习活动，不断增强团队凝聚力。小组坚持把‚梦桃精神‛教育作为新时期小组建设的‚必修课‛，通过多种形式，加强对组员的思想教育和小组作风建设。坚持开展创建学习型班组、争做知识型员工的活动，并将学习和理论与实践相结合，针对生产难点运用小组集体智慧攻关，创新出新的高支纱接头和落纱操作法，在全车间推广，保证了新产品的质量，为企业赢得了效益。
赵梦桃班组的班组特色赵梦桃班组采用‚倒金字塔‛的管理法，开展管理创新。
在继承和弘扬小组优良传统，发扬传、帮、带精神，不让一个姐妹掉队的同时，充分融入人性化管理的理念，开展了‚三个换位管理‛，即‚组长组员换位‛、‚值车工、落纱工换位‛、‚摇车长、落纱工换位‛。
‚组长、组员换位‛就是授权给组员，把金字塔倒过来，变‚被管‛为‚管‛，让每一位组员在担任组长一天的管理中，亲身体会到组长和组员工作的不同内容，加深相互理解，提高自身遇到问题时的处理方法和技巧，开拓思路运用大家的智慧管理小组，使小组工作在和谐创新中得以提高。
‚值车工、落纱工换位‛是采用工作中互补，通过班中结对子互补的方法，进行跨岗位学习，使组员能够成为多技多能的综合型人才。
为了进一步提高小组产量，小组还开展了‚摇车长、落纱工换位‛、使落纱工在干好自己工作的同时，积极学习掌握摇车知识和技能，使大家都能设身处地替别人着想，增进组员之间的理解，更有利于小组工作的开展。
王洪军班组的精神锤炼在班组长王洪军的带领下，修磨班组形成了一套激励大家积极向上，奋发进取的班组精神，那就是：善于学习，扎实肯干，刻苦专研，勇于创新，和谐班组。
班组长王洪军深知，学习是员工不断进步、走向成功的关键，只有不断学习，将所学知识运用到实际工作当中，才能为企业的发展作出更大的贡献。所以他在管理和技术上与时俱进，不断学习，不断进取，为后续做好班组工作打下坚实的基础。
在工作过程中班组成员发扬了工人阶级的传统美德，不怕脏、不怕累，班组长王洪军总是以身作则，冲锋在最艰苦的岗位上，为其他员工做表率。
修磨技术对整车质量有着重要影响，只有高超技能水平的人员才能把工作做得更好，所以王洪军要求班组每一个成员都要刻苦专研、努力学习修磨技术本领。
创新是一汽-大众实现跨越发展的源动力；班组每一个成员都踊跃参加改进、创新。他们将‚发现问题就是发现财富，解决问题就是创造财富‛牢记心中，不断在岗位创新中取得突出的成果，与此同时，创新也使班组成员们得到了自我价值的实现。
和谐班组是团队建设的生命，是企业发展的基本保证。在修磨班组内，形成了互帮互助，团结友爱的良好和谐气氛。班组长王洪军倡导‚团结就是力量，和谐就是荣耀‛，引领全体班组成员共同进步，增强了修磨班组整体战斗力、凝聚力，为一汽大众高速发展提供了坚强的后盾保障。
王洪军班组的基本工作法一汽-大众对产品质量有着严格要求，修磨班组承担的车身表面质量这项重要工作，这项工作技术含量非常高，必须确保生产出的每一辆轿车都是精品，不允许表面有一点瑕疵。因此，修磨班组工作的好坏直接影响到轿车车身表面质量。为了提高班组成员的修磨技术水平，王洪军带领一些技术骨干，主动承担起传、帮、带任务，利用业余时间进行技术交流和学习。此外，还在班组内了开展‚日日练、周周比、月月评‛等竞争机制，更加激发了大家的工作热情，在班组内形成了比、学、赶、帮、超的良好氛围，班组员工的技能水平有了突飞猛进的发展，使得班组整体技能水平得到了全面提升，为有效地完成班组工作打下了良好的基础。亮点王洪军在修磨班组的日常班组管理过程中，始终坚持现代化的企业一定要拥有现代化的管理方法。结合班组工作的特殊性，王洪军在在班组管理上采取了‚关心员工思想动态，帮助后进员工，鼓励大家创新‛的方式。工作中他要求大家技能要好，速度要快，质量要的工作准则，在修磨工作中，做到不等不靠，方法巧妙。
一、不断进行技术培训和经验交流
提高班组修磨水平，使整个班组真正做到了用一流的技术来提高我们产品质量和水平。
二、节能降耗从一点一滴做起
修磨班组不断通过创新技术来创造更加环保的造车环境，在工作中提倡\'成本管理、人人有责\'的思想，鼓励员工多提合理化建议、多搞节约创新。倡导班组成员从节约一度电、一副手套等身边的小事做起。
三、互助互帮、团结向上，争创先进班组
团队的力量大无边。在人员管理上，修磨班组以人为本，不断增强本岗员工队伍的凝聚力，营造温馨环境。师带徒、徒帮师，言传身教，使全岗素质上水平。王洪军作为班组长，经常带领大家学习钻研技术，将自己的创新思路和技术传授给工友们。持续开展素质教育和技术比武活动，教育职工增强责任心，刻苦钻研技术。鼓励员工提出合理化建议，使得班组管理更加科学化、民主化、人性化。
窦铁成班组的精神锤炼12年的风雨，12年的磨砺，12年的收获，窦铁成班组在传承了窦铁成五种精神的基础上，逐渐形成了‚责任为先 团队至上‛的核心精神；‚敢为天下先‛的开拓精神；‚责任我当先‛的责任精神；‚团队我争先‛的团队精神。
‚窦铁成精神‛生动反映了当代产业工人不断成长和进步的历史轨迹，突出展现了当代产业工人的精神风貌和优秀品质，充分显示了当代产业工人的伟大力量。
一是忠诚企业、以企为家的主人翁精神。窦铁成参加工作29年来，始终心系企业、赤诚报国，坚持在施工生产第一线，与中国中铁广大员工一道，逢山开路、遇水架桥、四海为家、风餐露宿，为国家基本建设作出了卓越贡献。他把建设祖国、发展企业当作实现人生价值的追求，把电力工作岗位作为实现个人理想的舞台，把学习当作一种境界，把事业当作一种追求，把工作当作一种快乐，把奉献当作一种享受，以高度的主人翁精神，在平凡的岗位上创造了不平凡的业绩，先后获得全路‚火车头‛奖章、铁道部劳动模范、全国‚五一‛劳动奖章等荣誉。这种热爱祖国、忠诚企业的主人翁意识，集中体现了当代产业工人的崇高理念和坚定信念。
二是孜孜以求、刻苦钻研的进取精神。窦铁成认为，‚一个人可以没有文凭，但不能没有知识和技能‛。他以只争朝夕的精神和坚韧不拔的毅力，在艰苦的工作生活环境中，克服了常人难以想象的困难，学习掌握了大量电力学以及相关的理论和技能知识，先后记下了60多本、近百万字的学习工作笔记，从一名只有初中文化的普通工人，成长为精通现代电力施工技术的专家型技术工人，被大家尊称为‚工人教授‛、‚专家师傅‛。这种立足岗位、勤奋学习、刻苦钻研、立志成才的不懈追求，集中体现了当代产业工人奋发进取、不断超越的精神风貌。
三是恪尽职守、精益求精的敬业精神。窦铁成始终保持对企业负责、对业主负责、对社会负责的职业操守，以‚一点也不能差，差一点都不行‛的工作态度，严格执行工作标准和技术规范，一丝不苟地对待每一项工作，严谨细致地完成每一项任务，精益求精地干好每一项工程。29年来，他负责安装的45个铁路变配电所，全部一次性验收通过，一次性送电成功，全部被评为优质工程，为企业创造了效益，为社会奉献了精品。这种高度负责、精益求精的精神，是发展社会主义市场经济、建设社会主义现代化不可缺少的主体素质。
四是敢于攻坚、勇攀高峰的创新精神。窦铁成在工作中勇于攻坚、永不服输，潜心钻研技术，始终走在新知识、新技术的最前沿。他积极运用所学到的知识和技能，先后解决技术难题52个，排除送电运行故障310余次，提出并被采纳设计变更6次，提出合理化建议及工艺改革30余次，为企业创造了1380多万元经济效益。他积极学习外国先进技术，同时又敢于纠正外国技术设备存在的缺陷，以精湛的技能，为中国工人争得了尊严和骄傲。这种敢于迎接挑战、勇攀技术高峰的精神，集中体现了当代产业工人不畏艰难、敢于攻坚的时代品格。
五是团结互助、乐于奉献的团队精神。窦铁成‚对工作像铁一样严格，对同志像火一样热情‛。他不仅自己坚持学习，不断进步，而且还影响和带动身边职工共同进步，先后为本单位培训员工300多人次，所带的徒弟有35人成为电力工技师，5人成为高级技师。他本人是陕西省电力工技能大赛的‚状元‛，还与自己的徒弟包揽了全省前三名，获团体冠军。他无私地把知识和技术传授给其他单位的同行，他的手机号码被大家称为‚技术110‛。这种把同事当亲人，把知识和技术当作共同财富的精神，集中体现了当代产业工人团结互助、无私奉献的高尚情操。（部分稿源：求是）
窦铁成班组的基本工作法窦铁成班组在窦铁成的带领下，在铁成精神的鼓舞下，形成了自己特有的工作法。
一是用铁成精神激励员工。窦铁成是榜样，作为一班之长，窦铁成时刻不忘以身作则作模范，以个人的人格魅力来影响带动成员干好每道工序，建好每项工程。铁成是一面旗臶，大家以能在铁成班组工作而骄傲，以能成为窦铁成的徒弟而自豪，成为铁成式的员工是每位员工的个人愿景和奋斗目标。铁成也是一面镜子，工作干得好不好，以铁成的标准来衡量。在完成每项工作前，都要想一想师傅是怎么说的，想一想标准是怎么规定的，忆一忆师傅是怎么教的。
二是用企业文化陶冶员工。企业文化是员工的精神动力，班组在日常工作中，做好企业形象的代言，体现中央企业的风范；以企业精神教育激励职工勤奋工作，爱岗敬业；丰富职工的文化活动，陶冶员工的情操。
三是用技术技能武装员工。班组从事变配所设备的安装运营工程领域，随着科学技术的迅猛发展，新设备、新技术不断升级换代。跟上科技的发展步伐、适应建筑市场的需要，是班组成员面临的挑战。窦铁成带领他的班组把学习新知识、掌握新技能作为各小组工作的一项基本内容，坚持不懈地组织员工学习探索，开展技术培训、技术比武、QC攻关、小改小革、传帮带等活动，使员工的技能水平不断提高，较好地满足了工程施工需要，并且为企业培养输送了一批技术骨干。四是用团队情感温暖员工。认真为员工安排好食宿，做到夏季有空调，冬季能取暖，一日三餐荤素搭配，保证员工吃的好，住的好。做到周有交心，月有走访，节日有慰问，个人大事集体帮忙，集体事项大家参与，员工不分你我，工作不分份内份外，班组体现出温暖、和谐、团结、友爱的良好氛围。
窦铁成班组的管理亮点‚工作要有标准，一切按标准执行‛，这是窦铁成的座右铭。遵循这一理念，班组在管理中加强标准制度建设，做到健全内容，严格落实。先后制定完善了各类人员岗位职责、线路维护标准、红旗设备管理考核标准等制度和考核措施。持续开展达标活动，对照标准，个人每星期进行一次自查，班组每月进行一次单项工作考核，每季度进行一次全面综合考核。达标活动有效地促进了班组管理水平的提高。
班组在日常工作中还总结出了‚3
33、3347‛的管理数字口诀。
‚333‛即‚三不动‛（检修前不联系好不动，对设备不了解清楚不动，运用中的设备不动）；‚三不离‛（检修完不复查试验好不离，发现故障不排除不离，发现异状、异味、异声不查明原因不离）；‚三熟悉‛（熟悉设备、系统和基本原理，熟悉操作和基本原理，熟悉本岗位和规章制度）。
‚3347‛即‚三能‛（能分析运行情况，能及时发现故障和排除故障，能掌握一般的维护技能）；‚三懂‛（懂设备性能，懂质量标准，懂操作规程）；‚四会‛（会看图，会维修，会操作，会检测）；‚七勤‛（勤听、勤看、勤摸、勤嗅、勤记录、勤汇报、勤分析）。
按照以上口诀进行操作管理，有效保证了供电设备的运行安全，并为用户可靠供电，确保了工程质量，得到用户的广泛好评。
束滨霞采油站的精神锤炼
束滨霞采油站是中华全国总工会、中宣部唯一基层班站典型，该站体现了‚我爱我家，安全发展‛的团队精神。总结提炼基层班组‚管理六法‛，即：油井管理分类法、设备维护精细法、安全环保责任法、技能学习活动法、员工关爱亲情法、小站文化凝聚法。使班站建设、安全环保、设备管理、员工技术素质和小站文化达到最佳水平。
通过建立束滨霞事迹展览室，使该站成为采油厂、油田公司、集团公司的‚品牌班站‛。2007年4月25日油田公司在站上成功举行了‚基层建设推进会暨‘束滨霞采油站’揭牌仪式‛，确定‚束滨霞采油站‛为集团公司企业精神教育基地，并向全国推广束滨霞采油站的典型做法和管理经验。
束滨霞采油站除了负责正常的油气生产、外输等工作外，还承担着区块注水的任务，配电、分离、外输、增注等各项工作一应俱全，是典型的小而全班站。无论是站长、计量员、泵工还是巡井工，每个人都把岗位做为人生的舞台，自觉加压、辛勤耕耘、默默奉献。巡井工在巡井规定时间内加密一次；遇到特殊情况专人盯在井场上已经成为自觉的行动；计量员在录取和填写资料上，把‚油样千取不走样、记录本万填不失真‛做为工作标准。全站员工共同发出‚我的岗位我负责，我在岗位您放心‛的心声。 束滨霞采油站的基本工作法束滨霞采油站基本工作法是‚管理六法‛。
一、油井管理分类法。油井按高低分A，B，C三类管理，把油井实施‚一井一法，一井一册‛。实行‚看、听、闻、摸‛油井巡井法。通过油井‚时间、电流、产量‛曲线和‚一查、一稳、一准、一轻、一听、一量、一定‛的‚七个一‛管理挖潜法使全站油井生产时率提高11个百分点。
二、设备管理精细法。实施总结‚三帐一卡一图‛控制法，实行‚三定六有‛的设备管理制度，员工做的‚四懂三会‛。定点，定时巡回检查使全站设备完好率100%。
三、安全环保责任法。提出‚5203‛工作要求，即‚5‛：违章的工作坚决不干，违规的工作彻底不干，现场情况不清不干，安全手续不全不干，操作措施不全不干；‚0‛：安全生产零事故目标；‚3‛：三级监督，站长监督全站，员工都是安全监督员，现场操作相互监督。实施人人都是安全责任者，人人都是安全管理者，人人都是受益人，把安全，效益，生活树立班站安全理念。
四、技能学习互动法。形成‚基础理论自觉学，基本操作跟踪学，疑难问题讲解学，整体提高比武学‛的互动学习模式。
五、员工关爱亲情法。全站员工以站为家，以情建家，实施‚员工关爱亲情‛活动。通过开展‚三必到‛、‚四必访‛等系列活动，用亲情凝聚员工，用关爱营造和谐。
六、小站文化凝聚法。创新开展‚标牌‛警示、亲情提示、文化展示，延伸‚标牌‛文化、‚知道‛文化、技能文化、安全文化、情感文化、使文化建设融入班站管理的全过程。
束滨霞采油站是一个产量‚大户‛，日产水平占全作业区的四分之一，对于作业区的原油生产有着举足轻重的地位。全站员工视生产为‚第一责任‛，把每一口油井当作个人生存、企业发展的‚命根子‛，积极探索油井长期稳产增效的新方法和新途径，通过落实油井分析挖潜制度，做到日录取、周对比、月分析，为每口井建立了跟踪档案、潜力分析和措施建议记录，及时发现和有效解决油井生产过程中出现的各种疑难杂症，使每口油井都发挥出了最大潜能。
束滨霞采油站的管理亮点束滨霞采油站以创建‚五型五好‛班站为目标，不断夯实基础，严细管理，创新方法，挖潜增效。班站在可控部位统一制作了安全、环保、文明健康等温馨提示语小卡片，营造浓厚的文化氛围。规范班站‚小文化角‛内容，建立岗位知识答题卡。泵房建立了岗位‚对标管理‛指导卡。用‚标牌文化‛熏陶员工，培育知行和一，言行一致，重在执行的优秀品格。通过班站‚管理六法‛使原油生产任务安全生产达到效益最大化。 安全是生产和效益之本，没有安全，就没有稳定、和谐的发展环境。做为安全的‚第一责任者‛，站长束滨霞提出，要让每名员工真正实现由‚要我安全‛向‚我要安全、我会安全‛的转变。为了让每一个环节、每一项操作都安全规范，制定了涵盖每一个岗位、每一名员工、每一项操作的员工HSE管理卡，将岗位职责、操作规程、设备管理、危害因素、检查标准，巡检时间等六项内容上墙，达到了人人职责清、预案明、规程懂，杜绝了习惯性违章；为了使安全生产细化到每一项任务、每一天工作，在值班室设立了重要工作和HSE管理提示板，将每天的重点工作、安全注意事项、易发生的安全隐患写在提示板上，使大家一目了然，干什么、怎么干心中有数。为了把安全监控细化到每个岗位、每个人头，建立了人员动态跟踪板，设立了‚安全提示员‛，随时掌控每名员工的所处区域和工作状态，实现了全程受控；为了充分发挥全员参与安全生产的积极性，开展了安全‚金点子‛、‚银点子‛及优秀安全格言的评选活动。这些行之有效的工作举措，确保了全站连年实现岗位无隐患、个人无违章、班组无事故的‚三无‛目标，并被油田公司命名为‚优秀安全监督岗‛。
袁政海班组的精神锤炼管理的最高境界是文化。2000年，袁政海班组将自己在十多年的学习、生产和管理实践中形成的经验，整合成独具特色的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范，这就是袁政海班组文化。
班组精神：勤于学习、勇于创新、团结协作、乐于奉献
价值观：做工人也要做到最好
班组作风：互相学习，团队作战
座佑铭：今天我以江铃为荣，明天江铃以我为荣
班组之歌：《青春无悔》
学习理念：在工作中学习，在创新中提高
创新理念：即使我们无法发明，但至少我们可以改进
质量理念：质量第一造精品，顾客至上树名牌
成本理念：劳动创造价值，节约积累财富
安全理念：宁可千日慎重，不可一时大意
开发理念：你的需要就是我开发的动力
服务理念：质量精益求精，服务尽善尽美
班组新文化理念一经产生，在班组成员中产生了极大的共鸣，迅速变成班组每一个成员的自觉行动。班组的学习力、凝聚力、执行力和竞争力得到了空前的提升。
袁政海班组的基本工作法班组管理是班组建设永恒的主题。袁政海班组在班组管理上借他山之石，推陈出新，班组借鉴并实施以JPS（江铃生产体系）为主的精益生产管理方法，提升班组的凝聚力、向心力和战斗力。
精益生产管理是国内外大型企业广泛运用的现代化管理成果。江铃在借鉴FPS（福特生产体系）的基础上，推出了JPS（江铃生产体系）。袁政海班组将JPS十大要素（安全与健康、管理、工作小组、培训、同步化物流、工业物料、环保、工位过程控制、全面生产性维护）纳入到班组管理当中，将班组年度目标量化为《指标记分卡》管理，提倡‚消除浪费、精益生产‛，从而使班组管理融入了现代气息。并在此基础上创建了班组‚十二小工作法‛的精益生产模式。即：定出‚小规矩‛；开辟‚小园地‛；放臵‚小看板‛；搞好‚小核算‛；征集‚小点子‛；掌握‚小方法‛；精通‚小工具‛；解决‚小问题‛；实施‚小奖励‛；执行‚小惩罚‛；布臵‚小调查‛；发布‚小成果‛。
班组设立了JPS十大要素负责人，负责整个班组的各个管理工作，从而创新了班组的民主管理形式和内容。通过JPS生产管理体系的宣贯，班组每位员工都能掌握和运用JPS五大工具（防错、快速切换、可视化管理、TPM、QPS）及5W1H、8D、6西格玛等工具和方法，使组员分析问题更准确、处理问题更科学、解决问题更快捷。每月班组要召开两次工作小组例会和多次工作小组活动。在小组例会上，及时公布小组安全、质量、交货、成本、士气和环境指标记分完成情况，对未达到的和波动较大的指标，要大家分析，要有专人负责整改和跟踪。小组如遇到生产等问题，要召开小组活动，遵循PDCA循环解决问题。班组就是在这样一个全员参与的民主管理的例会和活动上，通过红牌作战提出问题，凭借现代管理元素分析问题，利用合理化提案解决问题，集全组成员的智慧，解决生产和技术管理当中的一个个难题，提高了班组的生产力，创造了显著的经济效益和社会效益。近几年，班组先后参与企业重要技改革新项目200多项，其中150项技术攻关、技术改进项目获奖，创直接和间接经济效益数亿元以上。（章秋国）
袁政海班组的管理亮点
袁政海班组作为2007年‚五一‛期间中宣部、中华全国总工会确定的重大宣传典型，是新时期产业工人群体的杰出典范，他们身上不仅具有老一辈产业工人爱岗敬业、吃苦耐劳、无私奉献的优良品质，而且具有当代产业工人开拓创新、与时俱进、团结互助的时代精精，被誉为学习型、创新型、管理型、效益型、和谐型、文化型的优秀产业工人的群体（简称‚六型‛班组），并根据班组自身的先进思想、科学管理及优秀文化，制定了‚六型‛先进班组建设标准。
袁政海班组‚六型‛班组建设标准，主要从效益型、文化型、学习型、创新型、管理型、和谐型共七个方面43条款进行评定。效益型班组是从完成各项工作指标、产生经济效益和社会效益及质量、环保、技术、成本等来衡量，这是班组建设的要务；文化型包括确立班组共同愿景、提练文化理念和班组创建目标计划，是班组建设的精神；学习型是从重视团队学习、重视对学习的投入、重视效果评估等三个方面来评定，是班组建设的动力；创新型包涵营造创新氛围、实现创新成果，是班组建设的灵魂；管理型指制定班组各项管理制度和建立自主管理模式及注重工作效率，是班组建设的基石；和谐型是由班组长的作用、班组团队精神和班组素质等三个方面来决定，是班组建设的目标。
可以说，袁政海班组‚六型‛班组建设标准，是袁政海班组管理和建设典型经验的理论成果，有望成为中国机械工业优秀班组评定标准的蓝本。（章秋国）
王海班组的精神锤炼抚顺石化是一家特大型炼油化工一体化联合企业，高温高压易燃易爆装臵多、有毒有害介质多，生产厂区内严格禁烟，而且生产装臵二十四小时连续运转，操作员工实行倒班作业。作为班长，王海经常对班组的同志说：‚工作中大家要向我看齐！我如果在工作时间抽烟，你们可以随便抽，上夜班我如果打盹，你们可以躺着睡‛（此处\'抽烟\'是指烟瘾大的员工利用空闲时间到厂区外的非禁烟区吸烟——笔者注）。一个班组班风正不正、首先看班长硬不硬，如果班长做不到，就没有资格说别人、管别人。王海工作30多年，理想信念坚定，忠于职守，爱岗敬业，始终如一，没有迟到早退一次，没有违章违纪一次。正是由于王海严格要求自己，件件事抢在前、干在先，才得到了大伙对他的信服和工作的支持，使班组各方面工作走到了车间的前列。
‚王海班‛十分注重互帮互助、团结友爱精神的培养。他们坚信基层班组不仅要生产合格产品，还要成为企业培养人才的基地，所以在班长王海的带动下，班组的其他老同志经常利用各种机会对新来的同志在思想上进行帮助，一件事一件事地做给他们看，不仅毫无保留地向他们传授技术，还向他们传授做人的道理、生活的经验。在大家的言传身教和良好班风感染、熏陶下，一批批年轻同志快速成长起来。
谈起王海班组的成绩，王海说：‚把工作干好，是一名工人的本分。我们只是按照操作规程、规章制度和领导要求，把该干的工作干好了，并没有什么特别之处。‛其实，这样的‚本分‛已经衍化成一种精神——敬业精神。
王海班组的基本工作法
分子筛脱蜡装臵工艺操作比较复杂，装臵温度控制高了，轻组分就容易挥发，影响产品收率；温度控制低了，反应不充分，影响产品质量。为了解决这一难题，‚王海班‛经过长时间摸索，大胆实践，终于总结出了分子筛工艺控制产品产量、质量、收率三个99%的优化参数，经班组多年实践和应用，这三项指标常年在全车间名列前茅，而且装臵也成为了全国同类装臵的排头兵。
结合生产实践，‚王海班‛还总结出一套‚四勤优化操作法‛，即：勤观察生产工艺变化，勤思考各种工艺条件，勤调整工艺参数，勤总结具有规律性的东西，并按照车间实行的 ‚班组跟踪核算‛方法，将制约生产成本的燃料、动力、水、蒸汽等8种能耗指标每班进行核算，每天将核算结果在趋势图中进行描点，绘成曲线图，再根据曲线的走向，分析制约成本的因素，有的放矢地采取措施，细腻操作，始终使装臵处于生产运行的最佳状态。
安全生产是装臵创造效益的最基本保障，分子筛装臵属于高温、高压、易燃、易爆性质的装臵，在平时工作中，稍有不慎，就会酿成恶性事故。因此，王海班组在平时的工作中，除认真贯彻企业的各项安全生产责任制度外，还总结出了一套‚安全生产管理法‛，概括起来就是：技术过得硬，流程原理通，预案常练习，安全有保证。正是这套管理方法，使王海班组从装臵开工至今从来没出过任何大小事故，尤其是在面对‚两次停水‛、‚三次停电‛、‚多次停仪表风‛等突发事件时，凭借娴熟的技术和果断措施，一次次化险为夷，并多次在无车间管理人员到现场的情况下，迅速恢复了生产。
王海班组的班组特色作为生产一线的工人没有过硬的技术水平，想要干好工作只能是纸上谈兵。王海常对大家说：‚我们工人是直接创造价值的，不能自己小看了自己‛，‚不想学技术的工人，不是好工人，要做新时代智慧型、技能型的工人‛。常言道‚人无压力轻飘飘，井无压力不出油‛，在王海班里有一条‚铁规定‛，就是班里每个人都要过‚三关‛：一是工艺流程关，二是生产操作关，三是事故预案关，三个月内过不了‚三关‛的就要调离原岗位。开始时大家都感到压力大，但是逐渐全班形成了可贵的学习氛围。
‚王海班‛针对分子筛脱蜡装臵操作系数较多、不易掌握的实际情况制作了许多练兵卡片，由车间技术人员、班长随时抽考。还定期组织技术练兵活动，将考核成绩与月综合奖挂钩。另外，还通过定期轮岗等方式对班组成员进行一岗多能的培训。为了增强学习效果，营造‚练兵学技、勤于钻研‛的浓厚氛围，王海班组通过拜师学技，结成互帮互学的‚对子‛，把师徒的工作业绩一起考核和奖惩，较好地调动了学与教的两个积极性。
学理论、练技术已经成为‚王海班‛成员工余时间的主要内容，班组成员中文化高的帮文化浅的、技术高的带技术差的，每个人在技术上都有了新的进步。目前，已有3人成为了全能操作工，可以胜任所有岗位，其他人已全部具备了一人三岗的操作技能。虽然班组平均年龄并不大，但技术力量在车间各班组中达到了最高。‚王海班‛先后向外输送技术骨干78 人，培养出20多名技术状元、10名班组长、40多名技术骨干，为员工岗位成才搭建起良好的平台
王海班组的管理亮点近几年来，‚王海班‛根据班组的生产特点、人员素质状况，不断探索对班组有效的管理方式，逐渐摸索出一套百分制考核法，把静态管理制度贯穿到班组的动态考核之中，实际运用后收到了良好的效果。
这个考核方法是以车间下达的各项指标为依据，以企业各项规章制度为准绳，以班组日常工作为基础，以安全生产、完成指标、劳动纪律、工作表现等4个方面为主要内容，按百分制的方式对班组每个成员进行考核，逐月公开考核评分，以得分多少计发奖金。这套考核方法使班组项项工作有据可查、件件事情有章可循，处理问题有凭有据，大家口服心服。
在严格管理同时王海班组还注意入情入理，以情感人。一次，一名员工上零点班时迟到了，班长王海按规定对他进行了罚款，用罚款的钱给他买了一个闹钟，并对他说：‚罚款变闹钟，以后用它来提醒你按时上班。‛班长这样真心诚意的举动使他很受触动，并承诺说：‚班长，你放心，以后我决不再给咱班抹黑！‛
唐建平班组的精神锤炼
‚加工求精、质量求严、降本求效、作风求实‛这是唐建平班组多年来形成的班组精神。这既是班组的立身之本，也是班组的发展之源。
‚加工求精、质量求严‛体现了唐建平班组全体组员对待产品的一种工作态度。‚质量是航天的生命‛。航天的质量文化不仅在班组长唐建平身上显现的淋漓尽致，而且还深深影响到了每一个组员。组员们在产品加工过程中精益求精，对产品质量吹毛求疵，力保产品质量过关。
‚降本求效‛体现了唐建平班组全体组员在产品加工过程中不断追求效率、效益及方法。这些年来，唐建平班组全体组员在保证航天产品质量的同时，也不断进行技术创新，让高学历技术人员和生产操作工紧密结合，积极引进和研究前沿制造技术和工艺方法，极大地提高了生产效率，降低了生产成本。
‚作风求实‛体现了唐建平班组全体组员一种脚踏实地的工作作风。航天产品质量是由班组工作质量保证，而工作质量取决于每个组员的素质，即工作作风。所以，每个组员都养成了脚踏实地的工作作风，认真对待工作的每个细节，杜绝任何质量隐患，确保航天产品顺利上天。
多年来，唐建平班组发扬着‚加工求精，质量求严，降本求效，工作求实‛的班组精神，更好地为科研生产服务，为国防事业做出了突出贡献。（殷勇利 周瑞红）
唐建平班组的基本工作法基本工作法之一：班组目标激励法年年制定新目标，每周自查月度考，指标分解职责清，奖罚分明树典型。
基本工作法之二：班组‚四会‛法
1、晨会：班组每天召开晨会，布臵当天工作任务，传递信息明确目标。
2、周会：班组每周组织学习培训，互授技能，提升组员整体技能水平。
3、月会：班组每月进行月度总结，找出问题，制定措施，巩固成绩，谋求发展。
4、年会：班组每年年初召开年度大会，对照年度目标，总结经验，寻找差距，提出措施。明确新一年的工作目标和任务，同时开展班内民主活动，报告班组活动经费的使用情况。
基本工作法之三：班组‚把三关，走四步‛质量管理法
把三关：把好图纸、工艺消化关；把好编程、操作细心关；加工检验严格把关。
走四步：第一步是对数控程序的复查，由编程和操作人员共同来完成，这样可以避免指令、数据、小数点及参数因人为书写错误因素而造成的加工质量问题；第二步是指操作人员对机床、零件的装夹和定位进行检查，检查设备是否有故障、零件的装夹定位是否可靠准确；第三步，操作人员对刀具的几何参数（长度、直径）、切削参数（转速、进给量）、工件坐标系等方面的细心检查；第四步是编程和操作人员共同检查机床模拟运行，检查刀具的运行轨迹是否正确。
基本工作法之四：班组成本管理五法
1、指标分解法。班组长将车间下达给班组的生产任务和成本控制指标分解落实到班组各个工种及各个组员身上，建立起严格的岗位成本控制责任制，实行定期考核，定期奖惩。如打印纸、墨的消耗就分解到技术编程人员身上并由其负责控制。
2、技术革新法。积极鼓励班组中的能工巧匠们依靠技术创新，大力推行小改小革，搞自制（自己设计和制造工装夹具）、自修（自己维护和修理机床设备）、自改（自己改进工艺方案）等，以节约原材料，降低消耗，提高生产效益。
3、回收复用法。在组员中大力提倡：将生产过程中使用过的原材料及零件哪怕是一颗螺丝钉，一个垫圈，一团回丝，一张打印纸，都要及时加以回收利用，使其变废为宝。
4、损失赔偿法。对因在生产过程中违规而造成的设备、工具、原材料损坏的责任者，实行赔偿制度。根据价值的多少按比例赔偿。
5、主材或主耗分析法。在班组内广泛开展成本分析活动。通过对班组大的材料或大的动力消耗进行登记，观察、跟踪调查，弄清实际消耗情况，找出规律性的东西，采取有效措施降低成本。（殷勇利 周瑞红）
唐建平班组的班组特色特色之一：为每个组员‚度身定做‛一项五年期的职业发展计划，旨在推动班组成员尽快成长，实现个人职业愿景。
为使‚工作学习化、学习工作化‛蔚然成风，推动班组成员尽快成长，实现个人职业愿景，唐建平班组在推进组员职业发展计划工作中，做到‚三个优选‛：
一是优选培训内容。班组紧紧抓住国防科技工业发展和航天新体系建设的大好时机，结合所、车间及其岗位工作需要，重点抓好学习和培训工作：设立‚班组技术学习专栏‛和‚班组综合信息平台‛，利用板报形式，将航天新技术、新知识及时在全班组宣传，让组员分享内容丰富的学习资料，并定期更新。同时，利用网络的形式进行交流讨论，为技术与管理的经验积累奠定基础。五年中，班组会选择车间和加工中心近期或中期急需的知识技能进行培训，并根据组员的技能情况，每年分别为每个人购买一本专业技术书，开展互帮互助的学习，从理论上提高大家的知识水平。坚持推行‚技术负责制‛的管理模式，组内分管技术的责任人组员，每两个月向组员开展一次专题技术知识、刀具管理等培训讲座，目的在于使大家‚精一门、通多门‛，且每项技术有人精通，有人负责，能起好引领作用。班组还会根据生产实际，结合专业知识的学习内容，外请专家老师来所里为组员授课。另外，合理安排好工作与学习，鼓励组员参加业余文化学习，班组目前有12人在参加大专和本科学历的学习。
二是优选带教师傅。在抓好日常全员培训的同时，班组注重挖掘内部力量，采取‚名师带徒‛形式，对技术理论基础比较扎实的组员，由班组内的生产技术骨干与其结成师徒，通过重点培养带教，让他们带着理论投入实践，直接参与新型号的研制，使这些组员尽快适应生产技术岗位，提高生产技能水平。此外，选派有专业技术特长的组员参加国内外学习培训，将所学所悟带回班组，以讲课的形式再传授给大家，不仅使外出学习的组员有动力、有成绩，也使其他组员得到了获取更多知识的机会。针对繁重的科研生产和学习技能任务，班组内的党员与组员结对，加强思想交流和心理沟通，使他们在工作、学习上进步更快。另外，对个人职业发展计划的实施情况，唐建平班组已经对每个人学习培训和技能考核等建立了档案，及时做好各项记录；班组每年对该项工作组织一次自查考核，不断修改完善，并对带教师傅的工作进行评价，对成绩突出的师傅和组员进行奖励。
三是优选活动载体。围绕院开展的以‚创新‛为主题的新一轮五年班组工程建设活动，班组以争创‚工人先锋号‛活动为载体，坚持抓好ITC集成团队活动、安全月、质量月等活动，发挥博、硕士的先进技术预研，本科生的高速高效编程，大、中专生的熟练生产操作特长，从生产中提炼课题，解决瓶颈问题，总结技术成果，再应用到生产中去。班组还利用职业技能大赛、劳动竞赛等机会，为参加的组员配备最强的指导老师和师傅进行辅导和集训，在班组内营造人人钻业务、比技能的良好氛围。此外，班组借助于集团、上海市、院内外各种项目，各类QC课题、各种合理化建议或技术革新活动，利用创新管理模式、开展论文专利或交流等，促使班组的先进数控技术、信息化技术、工艺优化技术得到长足的发展进步。 特色之二：‚结对责任制‛，带动车间所有班组共同开展管理创新和技术创新，形成以点带
面的榜样辐射效应。
‚结对责任制‛活动主要是指唐建平班组的技术骨干与车间其他七个生产班组结对，负责对各生产班组在班组建设、技术攻关、课题研究、人才培养等方面进行指导和协作，共同开展技术创新活动，达到技术人员和操作工人共同进步、先进班组和兄弟班组一起发展的目的，最终提高整个车间的技术创新和班组管理水平。
从2008年3月开始，唐建平班组的7名技术骨干正式与本车间其他7个生产班组开始了结对活动，通过开设技术培训讲座，由技术骨干结合结对小组的工作实际，以讲课的形式帮助解决生产中的难题，掌握新知识、新理论。此外，充分利用班组结对平台，帮助联系班组不断优化工作程序，提高生产效率，促进了科研生产任务又好又快完成。例如，支架是航天某型号中的重要零件，批量大，原材料为价格较高的1Cr18Ni9Ti不锈钢，需要多道工序的铣削才能加工完成，一料一零件，且装夹不便，变形较大。在唐建平班组技术组长的指导和协助下，计调组提出\'改铣削为线切割\'的方法，以一道线切割工序代替了多道铣削工序，不仅减少了人力、设备、能耗成本，提高60%的生产效率，还有效地解决了装夹和变形难题，保证了生产质量。更重要的是，改进后一块料可以加工至少3个零件，原材料利用率提高3倍以上，大大降低了生产成本。协助结对班组开展技术革新也成为唐建平班组技术骨干在完成本职工作之余的另一种\'赶超\'时尚，自活动开展以来，7对结对班组共开展了技术革新30多项，有效提高了车间生产效率和经济效益。
自开展‚结对责任制‛活动的一年半中，唐建平班组的技术骨干与操作工人的配合更加密切，在确保任务完成的同时也开展了各类课题和专利申报工作，共开展了相关课题研究20多项、QC成果4项，完成技术论文30多篇并有数篇在各类技术交流杂志上发表。这些成果中有多项获得了所级乃至院级的奖项，其中《镁合金导弹舱体车削刀具与切削参数的优化匹配》课题，申报了所发展基金并取得成效。\'结对责任制\'也让一线班组尝到了发明创造的甜头：目前该车间已经上报专利10项，其中8项为唐建平班组技术人员和操作工人共同发明，且已有2项获得专利授权，使车间一线班组实现了专利申报\'零\'的突破。
唐建平班组的管理亮点
唐建平班组以‚管理‛抓质量、以‚责任心‛保质量、以‚激励‛促质量。通过开展形式多样的质量分析活动，在班组内营造了人人重视质量的意识，人人关注质量的氛围和人人讲究质量的风尚。班组成员积极参与质量改进和质量监督，综合素质得到大幅提高，并实现了产品实物质量的大幅提升。
一、质量分析常态化
一是坚持班组每日晨会：班组把质量分析会与班组每日晨会有机结合起来，利用每天上岗前的十分钟，把所与车间的质量规章制度进行宣贯，对各岗位加工产品的难点和质量薄弱环节进行梳理。通过班组每日晨会，做到质量警钟长鸣，及时预防质量问题的发生。
二是坚持班组每周例会：每周召开一次，总结一周来班组生产中的产品质量情况，对发生的质量问题进行分析，做到质量的持续改进；并通过班组每周例会对上级有关要求进行学习与传达，对本周和下周的生产任务进行梳理。
三是坚持月度例会：总结月度质量情况，利用质量分析的各种先进方法和工具对本月发生的质量动态数据进行分析，掌握质量问题发生的规律，为质量持续改进提供科学的依据，并提出进一步的质量改进措施。
四是坚持年中、年度质量分析会：在每年年中和年末，班组坚持组织召开质量分析会，对半年和一年来的质量情况进行全面统计分析；会议还邀请有关领导和专家出席，为班组的发展和质量工作出谋划策。例如在对08年上半年的质量数据统计分析，发现上半年的设备利用率与07年同期相比出现了一定程度的下降。通过分析，主要是因为上半年班组所承担的产品结构发生了变化，批量产品相对减少，而预研和研制的单件、小批量产品增多，使得生产准备时间增加，有效切削加工时间下降，从而导致设备利用率下降。通过班组质量分析会的研究，根据新的生产任务特点，采取的预先生产计划安排措施，由技术人员、生产调整工提前介入到生产中，使下一道工序的生产准备与上一道工序的生产加工并行操作，从而降低了生产准备时间，提高了设备利用率。
二、质量分析多样化
一是互动式经验交流：主要是以有经验的老师傅传授经验为主，由年轻的同志进行提问，形成互动式经验交流，对质量薄弱环节进行讨论；会议主持的形式也采取多样化，由相关专题的人员组织进行。通过互动交流，提升每个组员的技能和素质，为确保加工过程质量和产品质量打下了良好基础。
二是典型质量问题剖析：针对已经发生的不合格品质量问题，深入分析问题发生的原因、机理和规律，对有关责任人进行教育，总结经验教训，举一反三。通过案例剖析，杜绝类似问题的再次发生。
三是质量分析会与技术攻关相结合：对加工中的难点和技术瓶颈，班组通过采用质量分析会的形式进行攻关讨论，采取技术革新与攻关，达到质量的保证与提高。该举措也是提高产品加工质量和预防质量问题发生的有效途径。
三、质量分析措施有效
一是成立动态的质量团队：针对在质量分析会上提出的薄弱环节，成立由工艺、编程、操作、检验等各相关人员组成的质量团队，做到预先找出加工中的重点、难点，制定具体的解决方案和措施，避免加工中可能出现的质量问题，有效防止了质量事故的发生，提高了产品生产合格率。这种方式不但灵活，还可以解决多工种的复杂问题。
二是严格过程控制：根据质量分析会上提出的严格过程质量控制要求，班组建立‚把三关、走四步‛的质量管理方法，从‚三关‛入手，按‚四步‛走，狠抓质量。通过采取该方法，有效地保证和提高了产品质量。
三是开展技术研究活动：班组通过质量分析会进行攻关讨论，进行技术革新与攻关，达到质量的保证与提高。班组成员针对分析会提出的问题，通过开展合理化建议、技术革新和QC项目等活动，提高了产品质量和生产效率。如对某型号尾翼工装和平板工装的革新，不仅使产品质量稳定可靠，还缩短了加工时间，使工效提高了近10倍，大大提高了生产效率。
通过班组质量分析制度，班组形成了质量问题分析、交流与改进的氛围，营造了班组技术攻关和技术创新的环境，班组制订相应的质量分析与学习制度，鼓励和支持组员进行质量规章制度的学习，使学习力得到提升，知识结构得到改善，技能和综合素质得到提升。同时，形成的班组质量管理激励考核机制，也使班组管理水平和产品质量得到了持续提高，并对提高航天产品质量起到了积极的促进作用。五年多来，唐建平班组共提合理化建议100多条，完成技术革新和所技术发展基金项目57项，获所质量预防奖60多项，完成的生产工时每年都有大幅度提升，产品交验一次合格率在99.8%以上，关键件合格率达到了100%。
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