2020-03-03 18:09:20 来源:范文大全收藏下载本文
班组管理技能的思考
赖文华
班组长是一个特殊的管理群体,班组长管理素质的高低直接影响着企业的安全生产、产品质量和经济效益,也影响着企业的各项决策、方案的贯彻实施。为了企业的发展,我们应重视班组建设、重视班组长队伍的培训、建设。
实际上,我们对班组长的学习成长和工作过程的关注度仍需加强,以提高他们的管理水平。现在很多的企业都开始重视班组长的学习和培训。以引入竞争意识促使班组长进取上进、用互动式的培训模式激发班组长的学习热情、将以点带面的培训方法解决班组长实际工作中的疑问,而培训前的调研、培训中的互动、培训后的评价则可保障班组工作的顺利实施。
班组长是一线的生产者,接受理论知识能力较低,平常工作繁忙,不适合长篇大论的搞理论学习,应结合班组建设的实际,采用互动式教学模式开展培训;培训只能提高班组长的管理水平,要想确实提高班组建设水平,还需要引导班组长根据所学知识,结合班组实际,制定出班组建设计划并实施;相关部门应实时监督、指导班组建设的开展,并通过评选优秀班组、优秀班组长等手段,促进班组建设,这样才能发挥班组长培训的最佳效果。当然这是一个系统工作,需多个部门的配合,更需要企业高层的高度关注。 结合我们企业的实际情况,目前有些班组长还不能对自己正确定位,搞不清自己责权,管理错位。
一是把自己看作“兵头”,勤勤恳恳,只见车头跑,不见整车动;二是一副为民请愿的架势,不能更多为领导分忧;三是把自己看作“工头”,脱离班组生产、造成和班组成员的对立。
“工头式”的现场主管早已落伍,而站在企业竞争前沿的生产部门面临的是更多挑战和竞争。作为生产车间班组的管理者只有掌握科学的工作方法,讲究务实的领导艺术,才能有效调动一线员工的工作积极性、提高管理品质、降低管理成本、改善工作环境而取得事半功倍的效果。
对于很多的班组长来讲,从优秀的技术工人走向基层管理岗位,很多时候不得不面对以下的几种困境:
1、上级骂、下属怨,生产现场一天忙的脚朝天,现场管理依然乱糟糟....
2、完成不了生产任务找我,员工有情绪找我,效率、质量搞不好也找我...
3、手下一管就是几十号人,做事我行,管人、带人,让这群人顺顺畅畅完成工作可就不容易了。。。
4、你说一套,他做另外一套,他觉得他的方法还比你好,怎么个教法?
5、生产支数品种变化频繁,一会这个,一会那个,人一堆,岗位却常常缺人手,怎么办?
6、大错不犯,小错不断,员工老是违反纪律,怎么让员工改正?
7、员工表现不好,说他几句,表面应承,后面跟你对着干,怎么让员工接受主管的意见?
8、愣头青、老油条、刺儿头(不同个性的人)如何管,如何带?
9、发生了问题,经常是最后一个才知道信息,怎么跟员工沟通,让员工有效配合工作?
10、我们基层主管既决定不了员工薪水,也决定不了公司环境,怎么激励手下这些人?
11、生产现场我们也想搞好,可就是难以有效发现问题,在生产现场怎样培养问题意识?
12、一天到晚都在处理问题,可是很多时候还是头痛医头,脚痛医脚,怎么办?
优秀的一线主管不仅有扎实的技术操作能力,而且有着丰富的解决问题、管理团队的\"软\"技能!企业中许多承担管理职能的一线主管,大多只发挥了\"技术能手\"的作用,多数都是\"球星出身\",而没有发挥\"一线教练\"的作用,没能带出一个出色的团队!如何从\"技术操作型能手\"转变为\"一线教练型能手\"? ——只有生产管理技能培训!
(一)、班组长的角色认知及其素养
一、班组长的角色认知
·班组长的地位和职责·班组长的素质要求·认识企业管理中的各种角色·角色认知——对自己和环境的分析
二、班组长应学习的团队管理和沟通技术
·如何实施有效的信息传递(如班前班后会、电子屏幕等)
·如何与上级、同级沟通·现场团队建设与沟通·如何领导不同个性的人 ·沟通游戏:学会沟通技巧·团队冲突的原因分析·如何提升团队战斗力
三、班组成本分析与目标管理
·如何分析分解各项管理指标·如何制定目标·如何组织实施并达成目标
(二)班组长应具备的管理技能
一、如何进行工作汇报
·工作汇报的含义及其方式·工作汇报的主要内容·工作汇报的具体要求
二、如何管理下属
·了解下属的期望值·如何化解下属的矛盾·如何对待非正式群体·如何批评下属
三、工作教导与员工绩效改善
·工作现场经常出现的问题·员工绩效不良的原因分析·如何教导下属改善绩效·
分析:培训新工是否有误区
通常,新工的培训内容是根据不同岗位的工作实际,主要由新员工的直接主管/部门负责人拟定并推动执行,所需时日则可有很大差异,短则一两日,长则数月,但一般以试用期为上限。在这里,辅导计划是个不错的工具。主管可以根据新员工的个人情况量身订做,考虑其当时的职务所需以及将来的发展所需,使新人的学习有特定的方向;依据辅导计划,主管可每周或每月定期了解新人学习和适应情况,不时面谈,沟通彼此的想法,修正不适当的部分。通过这种方式,主管不需要全天候\"监视\"新人的所作所为,也可培养新员工对工作的认同感和责任感。
示例:生产部新员工导向培训活动(生产岗位)
报到当天:- 欢迎加入本公司,担任此职务- 指引更衣箱及洗手间的地点
- 指导员工食堂和饮水点- 介绍进出厂区及门卫检验制度
- 引领参观工作地点和状况- 介绍作息与考勤制度- 本部门/班组工作介绍- 引见部门/班组同事- 介绍安全规程与安全设备的使用- 引导新员工开始工作,介绍工作规程- 提醒他在有问题/需要帮助时可找的人员
第一天之后:
- 介绍薪酬体系- 介绍自备车停放及公司交通车情况- 介绍医疗卫生设施- 进一步仔细明确安全规程- 深入介绍本部门/班组中各职位间的合作关系
- 下班前检查其绩效、讲评并答疑
前二周- 介绍公司福利待遇- 介绍投诉及合理化建议的渠道
- 检查工作习惯是否有违安全要求- 继续检查、讲评和指导其工作
(三) 如何组织实施品质和效率改善
一、工作改善的思路与方法
·现场工作改善的基础:5S与目视管理·工作改善基本原则和着眼点 ·工作改善的基本方法和工具·现场安全管理与改善
二、发掘问题与解决问题的能力
·面对问题的心态·面对复杂的工作--如何突破困境
·问题分析与解决\"正确之程序
三、现场品质管理
·生产过程中品质如何来控制·出现品质异常时如何来处理
·品质信息的反馈、跟进、与处理。
车间五勤一总:勤巡查、勤动手、勤沟通、勤记录、勤思考、善总结。
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