国际市场营销试题
2020-03-01 22:47:31 来源：范文大全收藏下载本文
《国际市场营销》试题
本课程为开卷考试。
请仔细阅读以下题目，并按各题要求作出解答。
一、问答题（30%）
1.“公司在国际市场取得成功的前提，并不在于公司的规模有多大，也不取决于公司进入
该市场的时间长短。”
你是否同意以上论点？为什么？你认为公司在国际市场取得成功的关键要素是什么？公司在本国国内成功或失败的经验是否对其在国际市场有重要影响？（15%）
2.本题为英文命题，请用英文答题（15%）：
Explain the differences between franchising, licensing, and foreign direct investment, in terms of ownership, control and risk.二、案例题 （70%）
案例1：比亚迪进军欧美市场（35%）
仔细阅读以下案例并结合本课程所学的内容，回答如下问题（35%）：
1） 比亚迪的新能源汽车从产品创新角度看，是否具备向美国或欧洲出口的基础？什么时候
进军欧美市场是最佳时机？它在欧美市场的初期定位主要在集团客户方面，你是否同意，为什么？
2） 如果公司已经决定进入欧美市场，请你为公司制订一个市场进入模式。在国际促销手段
及服务方面需要做哪些准备工作？
3） 假定你是比亚迪的国际市场营销总监，请你为公司拟定一份进军美国市场的简要路线
图。
比亚迪进军欧美市场
巴菲特的入股，或许给比亚迪向美国出口新能源汽车投了一份极具份量的信心票，但在股神入股之后，该公司仍缺一份详细的进军美国市场的计划。
今年9月29日，巴菲特的伯克希尔哈撒韦公司(Berkshire Hathaway Inc.)旗下的中美能源控股公司(MidAmerican Energy Holdings Company)宣布将以18亿港元入股在港交所上市的比亚迪股份有限公司，约占比亚迪10%股份。
在当天双方于香港举行的新闻发布会上，比亚迪总裁王传福说：巴菲特旗下公司的入股，将帮助比亚迪在美国市场提升品牌知名度，因此可以加速比亚迪汽车出口美国市场。比亚迪汽车产业群出口贸易事业部总经理李竺杭告诉《美国汽车新闻?中国》，比亚迪计划在2010年，最迟2011年开始向美国市场出口即插式混合动力汽车(Plug-in hybrid)。“第一款车型应该是届时我们比较成熟的车型，因此最可能是双模F3DM，”李竺杭说。根据比亚迪汽车提供的资料，其首辆充电式混合动力车F3DM在携带一箱油的情况下续航里程约为400公里（267英里），最大时速约为160公里（99英里／小时）。该车仅靠电池驱动可行驶100公里（62英里）。比亚迪说，磷酸铁锂电池组可充放电约2000次，足够运行7～10年。使用家用电源需要9小时能完全充满，通过特殊电站只需约10分钟就能充 1
满50％。但当问到比亚迪汽车目前是否已经通过美国市场一些安全和排放测试的时候，李竺杭说相关的市场准入认证还处在早期的“调研和评估”阶段。他说因为F3DM将搭载的汽油发动机只有1.0升，因此排放方面不会成为问题。但他表示安全认证是“很关键的事情”。“我们现在还处在一个调研和评估阶段，我们也在邀请一些第三方机构和一些检测机构做一些交流，以充分了解欧美市场的要求，” 他说。
李竺杭说，完成全部安全认证至少需要一年的时间。他在采访中还说，比亚迪汽车向欧洲市场出口新能源汽车的时间表与向美国市场出口的时间表相近。他说比亚迪汽车在欧美市场的销售，初期主要会定位于集团客户，例如出租车公司，电力公司，快递公司等等。因为“个人客户接受可能需要时间”。
李竺杭说，在欧美销售即插式混合动力汽车也只是一个过渡，比亚迪最终计划和目标是在这些发达国家市场销售纯电动汽车。
在9月底香港的新闻发布会上，王传福还说中美能源控股将可能帮助比亚迪在美国市场建设充电站等基础设施，并提供充电服务。李竺杭说中美能源控股的18亿港元资金，主要会投入在动力电池和电动车的研发方面。但到目前为止，比亚迪并没有公布过任何关于电动车出口美国的时间表。
“我们更希望卖纯电动车，因为纯电动汽车对于我们来说技术更简单，但现在的情况是充电站等基础设施缺乏，所以现在的混合动力也是一个过渡性的产品；而对于何时从混合动力过渡到纯电动，现在无法预计，” 李竺杭说。总部位于深圳的比亚迪以充电电池起家，之后通过收购陕西秦川汽车获得乘用车生产牌照，并于2005年开始生产汽油车。根据J.D.Power旗下亚汽资源数据，比亚迪汽车在今年头八个月在华销售了85,104辆汽车。该公司将在年底之前在中国上市其第一款混合动力汽车F3DM。李竺杭说目前该车的上市只待发改委的目录。
案例2：ZARA的“麦时尚（Mcfashion）”（35%）
仔细阅读以下案例并结合本课程所学的内容，回答如下问题：
1） 你认为除了本文中讲到的“快速时尚”，ZARA成功的其它秘诀是什么？它是如何将2）
3） 概念付诸行动的？ 假如你是ZARA的营销总监，你如何定位市场？如何细分市场？你的主要目标客户是哪些？ 你认为ZARA的核心竞争力都有哪些？这些核心竞争力能否让ZARA拥有持续的竞
争优势？如果不能，给出你自己的建议。
ZARA的“麦时尚（Mcfashion）”
作为西班牙排名第
一、世界排名第三的服装零售商，ZARA被时装业的同行们视为一个“怪物”，老牌奢侈品集团LVMH的时尚总监帕特（Daniel Piette）称它为“全球最具创意也最具破坏力的零售店家”，哈佛商学院则将“欧洲最具有研究价值的品牌”的名号授予它。
ZARA在上海南京西路的专卖店开张时，一天的销售额高达80万元，这相当于80个中国服装品牌日销售额的总和。
是广告的力量？ZARA很少进行大规模的广告传播；
价格促销？也不是，因为ZARA很少打折；
服务制胜？也不尽然，因为进入ZARA店，并看不到服务员刻意地笑脸相迎；
是店铺的位置？这的确很重要，但这也并不是根本，不然，怎么在同样繁华的商业地段，年年都有许多商店消失；
或者如郎咸平教授所说，ZARA 的成功是抓住了服装业的本质即“前导时间”？这也不过是其成功的关键要素之一，但也较为偏颇和教条。因为像Armani、Gucci、Chanel等国际大牌虽然依旧固守设计师路线，尽管其前导时间很长，但他们却当之无愧为时尚的引领者。如果整个服装业都去跟随流行，而缺乏创造，那么，“跟随谁？”不就成了新问题了吗？ZARA并不是追求某一营运板块的极限，而是整个营运系统的动态平衡，ZARA是如何做到像麦当劳一样便宜、快速、时尚的大众品牌的呢？
酷猎手和PDA：让自己成为时尚的快速反应者
在快速模仿的基础上，ZARA的每一位门店经理都拥有一部联网的PDA，销售点情报系统将销售信息实时传送给设计师。实时获得那些顾客信息，从而减少掌握潮流所需的时间。ZARA不是流行时尚的创造者，而是快速反应者。ZARA并不热衷创造潮流，而是对当前的潮流进行快速反应，然后，通过营运系统快速低价地将流行时尚贩卖给更多的消费者。ZARA通过快速模仿的策略，使他们无须胡乱猜测快速易变的时装趋势。更为重要的一点是，为了减少掌握潮流所需的时间以及准确性，客户所能起到的积极作用是不可忽视的。
ZARA认为最了解顾客的莫过于顾客自己了，再精确的预测也不可能完全准确地反映顾客的需求。因此ZARA所做的事情便是真正地从顾客出发，将顾客的想法和需求转化成他们所期望“流行”的服装，正如其进行的市场调研一样都是完全从顾客自身出发的。所以ZARA只是以最快的速度生产消费者最想要的款式，并每种款式提供的数量都不多，款式不断推陈出新。也正是这种对时尚快速反应的理念才使得ZARA可以将它强大的设计和开发能力转化成每年12000件以上的新款服饰，从而也使得其多款式的特点成为现实。
正如德鲁克所说的那样，企业必须了解客户的真实情况、所处的环境、行为模式以及他们的期望和价值取向。ZARA与其说是通过强大的供应链快速地供应着产品，还不如看成是客户的需求决策，导致供应链发生快速反应。
走进ZARA上海南京西路的门店你会发现店长Devina手中有一台HP的PDA，也许你认为PDA并不稀奇了，很多餐馆的服务员手里也有。可是Devina的这台PDA是和西班牙总部直接联系而不是餐馆的后厨。
而ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA，销售信息实时传送给设计师。这就是销售点情报系统（Point of sales）。此系统通过货品条形码的扫描，可实时收集商店各类销售、进货、库存等数据。另外，ZARA每一家店铺的经理都有一部电子手账，他们既可为客人实时检查货品，以提高服务质量，又可以实时将顾客的品位信息实时传回总部。ZARA设计部工作的设计师可实时获得那些信息，从而减少掌握潮流所需的时间。设计师更能实时设计出更合顾客口味的时装，当顾客看到ZARA的橱窗上有着他们心仪的款式时，他们也会乐于购买。
减少反应时间：设计、采购、生产、销售一体化运营
在时装界，库存就像是食品，会很快变质，ZARA所做的一切便是来减少反应时间。ZARA的母公司Inditex的首席执行官Castellano曾说过：“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，ZARA所做的一切便是来减少反应时间。”
围绕“快速时尚”这一精确的定位，ZARA有效地确立运营系统的各个纬度，使之服务于品牌的战略定位，打破了传统的由设计到采购、再到生产、销售、服务的直线价值链的运作模式，形成设计、采购、生产、销售共同运作的一体化模式，ZARA设计师、采购专家、生产专家、市场专家联合形成了一个“商务团队”。
他们密切合作，以缩短设计的酝酿期。他们经常聚在一起共同探讨有关流行的服装款式，
布料的选择以及售价等问题，并尽快达成共识。然后，设计师们通过计算机绘图快速地绘出服装的样式。因为布料和衣服上的小装饰品在仓库中是现成的，ZARA就可以很快制成样品。由于整个团队都在同一个地方办公，即 Inditex（ZARA的总公司）总部，因此讨论、审核、批准也是同样迅速。如此才能把产品的先导时间控制在3周内。
从配送中心到世界各地的专卖店运输，ZARA同样采用速度导向，“掌控最后一公里”。物流配送每周至少进行2次，包括产品分检、打包装运、区域配送和打包装运以及专卖店销售。根据各地区的订单将产品分类，物流中心装备着最先进的系统，使得任何一批货品在8小时之内一定能被分运上路。每小时的配送能力为8万件服装， 1200名工人，每周工作4天，每天工作的班次多少则依据货品的数量来安排。除了总部和马德里的两个物流中心，ZARA还在巴西、阿根廷和墨西哥拥有三个相对较小的配送中心 ，来应对南半球与欧洲相反的季节和遥远的路途。距离西班牙本土较远的连锁店商品主要靠空运，货物从配送中心在24小时内运到欧洲各分店，在48小时之内运到美国，在48～72小时之内运到日本。运往日本的货物上午到配送中心，在几个小时之内将由卡车送到圣地亚哥机场，然后取道马德里，空运到大阪，在第三天由第三方货运承包商从机场运到专卖店上货架。
“多款、少量”：也能实现规模经济效应
82%的服装正价销售，另外款式多样也促使顾客平均光顾17次。ZARA并不是降低生产或某一环节的成本，而是维护系统创造价值的能力。
服装这个行业特殊，一旦货不能及时变成钱，它就不断的贬值。“款多、量少”的策略刚好可以降低库存，减少打折促销的风险。同时，还提高了顾客访问ZARA店铺的频率，款式多样使顾客对ZARA长期保持着新鲜感，因此很乐意经常光顾ZARA的专卖店。每年消费者平均光顾ZARA17次，而行业平均水平仅为3～4次。顾客量的增加，使得其销售额也自然增加。
要看最新的流行款式，就到ZARA。频繁的光顾还可以降低广告的费用，ZARA的广告投入只占收入的0.3%，远远少于竞争对手的3%到 4%。
ZARA的“款多、量少”的策略，可以保证新品的不断出现，加快了时尚消费与淘汰的速度，打破时尚流行定律，创造了没有淡旺季的流行。
在采购方面，Inditex有在巴塞罗纳自有的布料公司Comditel，其中Comditel所产89%的布料都是供应给ZARA，这样不但可以加快 ZARA采购的速度，还可以配合ZARA弹性生产所需要的灵活性。同时，ZARA还有260多家布料供货商随时待命。这么庞大的供货商数量，除了削弱它们各自的议价能力外，也保障了原材料的稳定、快速和低价供应。在生产方面，ZARA拥有20多家位于西班牙的资本密集的自有工厂专门负责高度自动化的工序，以提供实时应变。ZARA50%的衣服均是由自有工厂生产，大大保证了快速、灵活的特性。然而，ZARA不会拥有劳动密集型的大厂，而是将缝制等劳动密集型的生产工序外包给400多家的合作厂商，从而使工厂能更灵活、更快速地调整生产规模。
ZARA将物流中心设置在交通枢纽3/4 的货品是由货运承包商从物流中心用卡车运往欧洲的各个连锁店，保证在两天内到达，不仅运送成本低，而且速度快。至于将货物由欧洲的生产地运往较远的销售点，例如，美国和日本的连锁店，ZARA会不惜成本，以飞机直接运往该地。而其他的竞争对手基于成本的考虑，往往只会以船运输，这当中已经相差几天了。在灵活和快速的结合下，它的物流效率在业界内已达到数一数二的境界。ZARA奉行的却是速度之上，成本第二的信条。
这一切都源自于品牌的总体定位即快速时尚。
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