工程总结
2020-03-01 17:33:37 来源：范文大全收藏下载本文
2012年度牛驼-大广连接线工程项目总结
本工程承2011年未靖功西段合同，继而增加800m下沉广场段、京九铁路挡墙、高填方护坡、高填方和西段铣刨加铺、霸州镇政府工程和赵家务道路工程等多项重要且零散工程。2012年度施工工期10.5个月，总计完成机动车道（全副宽度）2350延米，非机动车道2800延米，给水、电信、绿化给水、路灯等专业各完成2900延米，各专业各类管涵按设计图纸完成若干，不再赘述。总之2012年度完成的工程量可谓庞杂且庞大，施工管理期间的得失将在下述汇报中进行分析与总结。
一、合同执行与进度分析 1.合同执行情况
除南陈村段300余米北侧非机动车道及绿化和生活给水因拆迁原因未完成之外，五个合同所涵盖的其它工程内容均顺利完成。 2．进度分析
施工前期（6月底前）：五个合同施工范围东西纵长4.5公里，施工前期主要进行东段主路与各类过路管的施工，施工长度适中，虽工作面4-5个，但此期间人员充足、专业相对单一且均为大面积机械作业，天长适中，所以进度较快；
施工中期（7-9月）：主路通车后，工程也进入了中期相对复杂的专业施工和长线施工，其复杂程度客观因素在于a机械只是配合人工作业而以人工为主；b主路通车造成过路管的多次外接（做非机动车道时，除800m下沉广场段）；c主路通车造成在有限的资源内进行南北两侧人机料调配难度加大；d纵长4.5公里的长线施工造成人机料调配时间增加，人机调配不可避免的出现窝工；e公司安排的两次叫停（7月中旬至9月下旬间）及地方上相关阻扰（铁路东侧排水涉及到拆迁问题）；f雨季影响工程至少30天无法正常开展；g人员分散导致工作面开展较少，牵扯本项目部精力极大。
我项目部在此期间在以上不利因素的制约下按照公司的指示进行了资金投入较小的生产活动a雨后积极抽水清淤（铁路桥涵处及电信井坑处各6次以上，）b
7、8月份雨量极多而适当裁剪工人，在不利施工期间以降低成本c见缝插针能干的一刻也不耽搁（此期间主要完成a高填方填土13000方；b电信2000米及电信井18座；c非机动车道灰土总计3500米；d收水支管外接120道及收水井120余座；e挡墙基础及一半挡墙安装；）d积极组织或支援本项目以外的工程（霸州镇政府1个月、赵家务、华鑫路石灰消解与运输等）顺利开展；e配合华夏审计工作。 施工后期（10-12月）：此期间工程开始正常速度施工，得益于人员的陆续回归，从而使工作面展开增多（8-9个），但在工程施工后期任务量也是极大的，包括a非机动车道各结构及油面b西段铣刨加铺和路缘石修整c高填方铣刨加铺及填土、护坡d绿化给水e生活给水f电信工程g路灯工程h挡墙工程i排水剩余部分j扫尾及撤场k支援华鑫路铺油。
9月下旬因甲方领导班子调整，定下完工指示，而现场对于机械、材料、人工都重新组织进场，再加上施工渐入冬季和拆迁问题一直到10月18日才得以解决，使得施工现场最终打了一个硬仗，在12月中旬圆满完成甲方和公司交办的任务。
二、质量与安全管理 1.质量管理
总体评述：各部位个工序质量控制要点能够达到规范要求，因为这些要点多数都经过项目经理和技术负责人的督导和现场检查，以及专业素质交高的工长来完成的，不会出现大的质量事故；但是在诸多细节质量控制环节还是有很大程度的不到位情况，之所以细节控制不到位主要因为a抢工期的情况下施工速度快，局部细节部位会被很快隐蔽，质量不可避免的形成一种不可控；b工作面多且长线施工，造成有些工作面巡视检查到位，有些则根本来不及巡视就已经完成隐蔽；c各面施工负责人专业水平参差不齐、标准不
一、管理工人迥异；d缺失质量检查人员。
原材料及进场的成品和半成品购件，派专职试验员进行抽检、送样，基本上保证了材料的检验程序，合格使用。
因此对于质量控制，在以后的施工中还需a紧缩工作面、按部就班的施工，尽量避免抢工期；b选取专业素质高的工长并进行培训交底；c配备专职质检员；d施工战线长的项目要增设项目部；e建立健全岗位职责和流程，形成以制度管人的企业形象，避免出现本工地中的以人管人、以嘴管人现象。 2.安全管理
安全生产的关键是预防为主，本工程中主要涉及施工生产安全的隐患在于深沟作业、机械伤害、临电、物料倒运，因此针对上述各安全注意事项，遵循安全管理人本首位的原则，在施工之初及施工过程中主要做了以下工作：
1.在开工之初组织了两次安全生产教育，分别是在现场对工长和所有工人进行安全生产教育，并分发书面的注意要点；在项目部对所有机械操作手进行机械操作规程的灌输教育，并分发张贴在每台机械操作室中。
2.对搅拌机操作规程、机动车辆操作规程、临时用电操作规程等分别张贴在相应的机具旁，以作惊醒和提示。 3.施工生产过程中，提供相应的防护用具，如眼镜、手套、安全帽、消灰用头罩口罩雨鞋等。
在本工程中，虽然进行了一定的安全管理，但是过程中还是出现了几起小的人员伤害事件，因此在以后的生产活动中还应在安全上加以提高。
三、成本控制与控制成果 1.成本控制
合理安排人机料：在认真分析工程内容、合理安排工期的前提下，a对工人数量和质量方面进行控制，本工程中施工高峰时期雇佣工人不超过55人，尽量挑选去年雇佣的素质较高熟悉施工工艺的工人；b合理并及时地进退场施工机具，包括大型机械设备和租赁的机具；紧前紧后安排妥当，能共用的不另租、能靠时间差用的不另租；c材料方面，按照总体进度安排进料，并且随进随用、随用随进；把握数量差异，发现问题及时解决（从计算和收料环节控制），并且施工过程中严格控制结构尺寸、尽量避免浪费，工地中多余的材料运回料场。
合理安排工序：分析工程内容，合理安排作业面，合理安排工长、工人和机械，使各工序衔接紧密，层层推进；适当压缩各作业面工期，提高工长的紧迫感，从而使其能够充分运使人员和机械，尽量避免窝工；各工作面工长提交《施工日报表》，记录每日人机料使用情况及完成工程量数量，从而有利于发现问题解决问题，有利于汇总统计工程量、人工数量、机械台班、材料出库的对比，以便于提供单项工程成本核算的有效数据。 2.成本控制成果
粗略估计2012年度完成主路是去年的1.12倍，完成的其它如非机动车道、绿化给水、生活给水、电信、路灯等专业工程是去年的1.86倍，还增加了诸如挡墙、护坡、铣刨加铺等复杂项目。
通过预算部和项目财务部提供的数据不难计算：
2012年度完成工程总造价5400万元，洽商项目预算金额710万（暂按400万元计），投入成本约3600万元左右（按3800万元计），税前利润率34.48%；
2011年度完成造价3500万元，洽商项目420万元（按500万元计），投入成本3000万元左右，税前利润率25%；
从以上保守数据不难看出，上述成本控制措施还是有效的，因此在今后的施工中继续实施此措施的同时也要继续加强细节上的进步。
四、项目管理期间发生的诸多涉内涉外事物协调工作 1.涉外事件协调（不可控因素） a对南侧宏旭料场和我方之间进料协调，主要涉及车辆进出、我方电缆等；b我方施工涉及到百滤得苗木和占地的数次协调；c铁路桥东侧排水位置王龙大棚阻工的协调；d我方在铁路桥西侧施工破坏王龙村民桃树的协调；e南陈村过路电缆、生活用水管道等协调数次；f南陈村和孔庄子各施工道口的交涉；g道路及各专业管线过光缆，与传输局和移动公司的协调；h与中铁六局、百川燃气、绿化单位、绿化平土单位、农业观光路施工单位等涉及到甲方参与或不参与的、以及园区华夏方和政府方的相关协调工作。其它诸多协调工作不再赘述。需要说明的是洽商、进度款等事项因一直由王总和财务部负责不便参与外，其他项目部对外可解决的不涉及大额资金的相关协调工作并未上报公司。 2.涉内相关协调
对项目部内部的管理和协调工作涉及切身的施工生产活动，在公司相关规章制度、岗位职责不完善的前提下，管理和协调工作最为费心费力，主要涉及的是几个方面：
a最大的矛盾在于工长之间水平参差不齐、标准不
一、管理工人迥异，从而产生彼此成见，若协调不到位直接影响施工生产；（此协调工作在本项目部最为繁琐）b生产和技术一直是项目生产过程中的对立又统一的矛盾，具体施工中体现在进度和质量上，工长要进度、测量人员要准确、技术人员要质量；协调好在于充分考虑工期安排和及时督促检查；c工作面划分造成的各面之间机械调配、物料使用谁前谁后的矛盾，耽误那个工作面都会引起工长的不满，要么说工期完不成了、要么说任务多了等等（此协调工作因工作面时常变更也较繁琐）；d工人与工长、包工队伍与项目之间的相关调理；e诸如进料与生产、项目与公司等协调工作不再赘述。
五、项目管理期间发现的问题及解决方案
1.一个项目期的管理是依据公司制定的规章制度、岗位职责、业务流程来进行管理的，由于公司正处于快速发展期，除财务相关一些制度流程外，其它还不够完善。本项目管理期间主要依靠提前考虑事件的全面性、有针对性的进行人管人，谈不上完全的“管理”；
2.项目部组织机构中有所缺失，即a技术负责人下没有技术员（质检员）；b测量人员应为技术负责人和工长以矩阵模式双向管理，有利于技术措施、技术方案、技术交底的线性落实和检查，同时有利于生产与技术、工期与质量等控制的无漏结合；c中等以下项目不设测量主管，应设主管工长；d公司应设专职资料员，由其他部门管理，多项目成立后，进行资料员任务分派，该部门检查落实跟进资料情况，项目生产过程中和项目竣工后均可达到资料验收条件；
3.项目中技术控制欠缺，主要表现在缺少质量检查、技术交底、方案前及时测量计算与及时修正三个方面，因此需应增设质检员，另外应对工长和技术员进行书面技术交底并互相签字，因项目部人员各有职司，项目经理指令或提醒点到为止，出现问题亦应各负其责；
4.财务与项目部合作的利弊分析：有利于项目部使用资金的便捷、及时，有利于工料机及时统计挂账，有利于成本核算；但付款流程应尽量少涉及项目部职权，项目部只管对量，财务只管付钱；
5.预算与项目脱节严重：a对现场发生的洽商、变更不能及时的了解现场情况、工程数量、所使用的人机材是否符合所编制的洽商内容，从而也不能提出所编制的内容是否有更好的定额套项语言描述的建议，只靠现场提供的内容是一种片面的工作；b对于包工项目，不能及时掌握第一手信息，结算时容易使包工队和公司、包工队和项目部发生纠纷；c不能进行单项成本与预算的对比，从而不能提供施工现场工艺方法是否需要改进、材料认价是否合理、成本何处可节约等事项的信息；d分项成本的统计核算应有预算人员来负责，企业定额也应由预算人员最终确立，而财务会计并不懂的施工工艺，跨行如隔山意在于此；
6.作为一个以施工生产为主体的公司，项目生产为第一线，公司各部门均应服务于生产一线，可以监督而不可监管，主次不清则管理就易混乱；
7.公司应采取金字塔型管理模式，自上而下逐级管理，自下而上逐层汇报，自下而上逐层负责；跨级管理、跨层汇报就容易制造部门之间、人员之间的矛盾，从而管理混乱，影响公司的正常发展，也将导致整个公司内文化氛围扭曲变形；
六、2013年项目管理计划
1.对于项目部和项目经理、以及各岗位的职责、权利还要请求公司予以书面明确，以便于进行生产管理，合理运使人力、物力和财力；
2.鉴于本项目部人员层次、数量、专业水平的限制，则只适于承担3000万以内或两公里以内中等及以下的项目，若超出太多应增设项目部；
3.中等及中等以下的项目，项目经理下设技术负责人、主管工长，其下设技术员2-4人、工长1-3人、质检员1人；其他部门人员相应配备。
牛驼-大广连接线项目部 2012年12月25日
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