谈谈总结与职责、目标、计划
2020-03-03 17:17:48 来源：范文大全收藏下载本文
谈谈总结与职责、目标、计划
公司每次质询会、周例会结束，我都会有一种效果不尽人意的惆怅。最近，我反复思考一下，觉得问题还是出在大家对总结与职责、目标、计划的理解上。为此，我想在全集团开展一次关于总结与职责、目标、计划的讨论。今天，我先谈谈自己的理解，权作是抛砖引玉吧。
一、总结
十年前我读被誉为“经营之神”的日本松下幸之助的书时，他说的一段话我记得最清楚：“成功的企业善于总结”，“企业做到这个规模，一定要总结。我们要看看，我们究竟是做对了，还是做错了。对的，我们坚持，错的，我们改正。”
我对总结的理解：“就是在一个节点上（比如一周、一月）对过去学习和工作过程再思考、再认识。按照认识论，人的认识要经历从感性到理性，从理性到实践这样一个过程，即“认识——实践——再认识——再实践”，反复思考才能找到规律，顺应了规律，做事才能成功。毛泽东也说过：“我是靠总结经验吃饭的。”毛泽东的著作，正是他在中国革命的进程中，边学习边实践的总结，是思想和实践的结晶。所以，指导了中国革命的胜利。
任何一个企业或者是一个人在成长的路途中都要经历从无到有，由少渐丰，反复磨练的过程，其中，既有成功的快乐和经验，也有失败的痛苦和教训，还要时时面对诸多矛盾冲突，困难抉择。不学不行，不做不行，不想更不行，而这一切都和总结相联系。成功经验和失败教训都是宝贵财富，“成功是宝，教训是金”。一个企业或者一个人经历得越多，才会越厚重，才会懂得敬畏，知道感恩，明白道理，尊重规律。
二、职责
职责是解决做什么的问题，简单地说，它是定性的。含义是多方面的，它既是岗位的工作内容和工作范围，又规定了员工在自己岗位的职责边界，规定了员工应该完成的工作任务，同时还规定了相应必须承担的过失。职责负责程度的确定就是确定员工在自己的岗位上负什么样的责任，是全部责任，部分责任，还是支持责任。职责相对固定，比较长远，一般至少是一个年度。我们公司的岗位职责应以岗位说明书为准。
三、目标
目标是解决做到什么程度的问题，简单地说，它是定性的。目标的基本概念：跳一跳够得着的叫目标，跳半天够不着不叫目标，不跳直接拿着的也不叫目标。所以，目标就是当年（月、周）的工作，包括想做的、能做的和该做的工作。目标的“目”代表的是眼睛，“标”代表的是标杆、靶子。目标形象的定义：眼睛看得到的标杆就叫做目标，眼睛看不到的标杆叫幻想，标杆离眼睛太近，目标太低，那就是“对眼”。
1、目标设定
（1）目标要符合公司总体战略及目标
部门和员工的计划和目标要以公司的战略和目标为基础和前提，确保部门或个人的目标与公司战略和目标一致，并支持公司战略。
（2）让下属和员工参与目标的设定
下属和员工参与目标制定了，完成起来会更自信。 （3）注重目标的可行性
对公司或部门目标的分解一定注重其合理性，不可随意夸大和缩小。 （4）要有一定的措施确保目标的实现
设定目标并非最终目的，最重要的是要实现目标，因此目标实现的过程比目标设定要重要的多，也复杂得多。在设定目标的同时，管理者要告诉下属员工与目标相对应的计划和方法，以及为了实现目标可以使用的资源、可以获得的培训等。实现目标的过程并非与计划完全一致，同时公司所面临的环境也可能发生改变，所以，目标明确后，一定要有完备的行动计划。
2、目标设定与绩效考核的关系
目标设定和绩效考核，那个重要，应该重视谁？我的理解是应该更加重视目标设定，做目标的时候尽量严，尽量把目标做得更清晰，绩效考核就容易了。
3、设定目标的用处
我们为什么一定明确战略、明确每年的目标、每月每周的目标?它对企业的发展和员工的工作能够起到哪些作用？我认为要从以下几个方面来看：
（1）反映结果：目标可以反映每个员工在岗位的工作状况，最主要的是结果的达成。
（2）进行绩效评价：有了目标，可以进行绩效考核，也就是可以完成绩效评价和绩效报偿等工作。
（3）日常管理：目标管理就是日常管理，这是每个干部都要掌握的管理工作。
（4）引导改进：通过目标管理，干部可以将员工向好的方面进行引导，向公司需要的目标挺进；通过目标管理，可以改进员工的工作习惯，提高工作效率。
（5）激励员工：目标管理的最主要目的就是为了激励员工，激励尽可能多的员工。
4、设定目标时通常要考虑的四个层面
（1）岗位工作目标：岗位工作目标要清晰描述某一岗位所要完成的工作任务。
（2）项目目标：项目目标要为员工设定一系列贯穿项目始终，并超越其日常工作职责的工作活动。
（3）专业发展目标：专业发展目标为员工规划他们所要重点学习的内容和方向。
（4）绩效改善目标：绩效改善目标的设定通常发生在管理者希望明确指出某个员工必须对其个人行为做出调整之时。一个高质量的目标必须是具体的、可量化的、可理解的。一个目标必须明确告诉员工具体做什么、要完成什么，这一点至关重要。同时，目标还必须有量化的考核标准。目标要追求合理和谐，而实现合理和谐则必须要求管理者把量化指标与绩效面谈相结合。管理者要用量化的考核目标衡量员工的工作结果，如果目标是不可量化的，那么就把它系化，如果细化也不行，就把它流程化。除此之外，目标一定要切合实际，并且具有一定的挑战性和时间性。同时，管理者必须赋予员工实现目标所需要的权限，这就是所谓的资源支持。
5、目标来源
（1）职位说明书：就是要明确自己的职责，而职责的含义是“做什么”，所以目标的第一大来源就是“做什么”。
（2）工作计划和预算：工作计划和预算可以使得优先资源得到很好的配置，是目标的第二大来源。比如根据工作计划这个月要做6件事，但是根据费用预算
存在资金不足怎么办？公司只给做4件事的钱，这时就要根据工作计划很好的预算一下，首先完成最重要的4件，剩下的调整到其他月份去做。
（3）市场环境及机会：外界市场变化多端，特别是我们中国，国家政策变化会迅速影响到市场变化和企业变化。我们做年度计划的时候先做大量的调查研究，目的是把年度目标做得更准确、更清晰一些。但是到每个月仍然会因为市场环境的变化导致差异。所以，各子公司也好、各部门也好，在做月计划的时候，绝不能按照年计划简单地加加减减，一定要做大量的市场调研，时刻关注市场变化，适应变化，做出切实可行的月度计划，消除误差，以便更清晰的指导工作，也便于绩效考核。
6、有效目标必须符合5个条件
（1）具体的：目标设定不仅是将目标写下来，更是根据目标规划具体可达成的步骤。因此，目标必须明确而具体，才有办法加以规划，如果只是抽象的概念，是无法加以具体规划实现目标的方法与步骤的。如：加强员工培训工作。这只是一个大致方向，不是明确的；反之，如果订出今年举办员工培训班四次，其中，外聘老师培训二次、内训二次、每次参加人数不得少于100人、参加培训的人员满意度90%以上的目标，这些都是相当明确而且能规划的目标，这样的目标才叫有效的目标。
（2）可测量的、量化的：目标一定要用数字量化出来。如销售收入目标，不只是写“实现较高的收入”而是要写“月实现销售收入5000万元”的数字目标。透过量化才能有效地将目标“分割”，当大目标能够分割为小目标时，才不会觉得目标过于遥远，或者觉得达成的难度过高。对于过于抽象的目标也可尝试“量化”，比如你希望在父亲的角色上更为成功，你可以订出每周陪小孩多少时间，和小孩去体验那些事情等。当目标能够被量化时，便能有效分割与规划达成的具体步骤，这样的话，目标的“有效性”才能被强化。
（3）可达成的：目标能激发一个人或团队发挥更大的潜在能量，因此设定高于自我能力的目标，然后尽一切力量完成，就能帮助自我提升潜在能力；如果目标设定得过高，就算尽一切努力也无法完成的话，目标则会缺少刺激力量。因此，设定目标是门艺术，无论是个人或团队，必须考量已有的实力和资源，然后加以设定。更重要的是要能设定检视点，譬如一年的在一季之后发现难以达成，
应当立即调整与修正，过于简单且缺乏挑战性，也必须快速调高，务必要让目标具有实质的激励效果。
（4）合理的：订目标时，一定要考虑达成目标需要花费的时间和资源，特别是多个目标要在同一时间完成，要综合考虑目标设定的合理性。
（5）具备完成时间的：任何目标一定要设定完成期限，缺乏完成期限的设定充其量只是期望或是梦想，没有办法转化成具体的行动步骤，唯有配合时间点的目标，才能有足够的动力去完成。
四、计划
计划是解决怎么做的问题，它是目标的分解动作，是实施策略，是实现目标执行方案。计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督。
总之，总结是对自己做过的工作进行理性的思考，它要回顾的是过去做了些什么，如何做的，做得怎么样，总结与计划是相辅相成的，要以计划为依据，定计划总是在总结经验的基础上进行的，其间有一条规律，就是计划——实践——总结——再计划——再实践——再总结。总结不是记流水账，而是应该出经验、出教训、出创意、出知识、出思想。我们现在的月计划、月总结实际上就是记流水账，深层次的问题不去思考，这样下去是很难进步的。
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