工程项目管理专业课总结
2020-03-03 19:16:00 来源：范文大全收藏下载本文
工程建设项目管理的重要性：从三控三管一协调拓展。
工程建设项目管理的发展：20世纪四五十年代二次大战推动下，项目管理应用于国防和军工项目；50年代后期到60年代美国出现关键线路法。70年代在新产品开发领域扩展到中小企业，90年代逐渐发展成独立体系，1988年英国出版工程建设项目管理书籍
项目的定义：具有明确的开始和结束点,由某个人或某个组织所从事的具有一次性牲的一系列协调活动,以实现所要求的进度费用以及各功能 因素等特定目标。（性质：一次性 目标性 约束性 寿命周期性 多活动性）特点：（目的性 寿命周期性 依赖性 独特性 冲突性 复杂性） 项目生命期：项目经理或项目组织可以把任一个项目划分程若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与执行组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命期。特点（确定了项目的开始和结束连接起来的阶段、项目阶段一般按顺序首位衔接、人力投入和费用）
项目阶段特征：以可交付成果的完成为标志，可细分成子阶段，有正式启动的形式） 项目管理：项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。特点：1 项目管理是一项复杂的工作。2项目管理具有创造性。3项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。4项目管理者在项目管理中起着非常重要的作用 工程建设项目：需要一定量的投资，经过前期策划、划应留有一定的余地，并有一定的浮动区间。(3)成本目标的确定应反映如下因素：工程的范围、特点、性质；招标文件规定的承包人责任；工程的现场条件；对施工工程的实施方案。(4)确定成本目标时不应考虑承包人的经营战略。 6．项目进度管理规划 (1)项目进度管理规划应包括进度的管理体系、管理依据、管理程序、管理计划、管理实施和控制、管理协调等内容的规划。(2)应说明招标文件(或招标人要求)的总工期目标，总工期目标的分解，主要的里程碑事件及主要工程活动的进度计划安排，施工进度计划表，保证进度目标实现的组织、经济、技术、合同措施。(3)规划大纲中的工期目标与总进度计划不仅应符合招标人在招标文件中提出的总工期要求，而且应考虑到环境(特别是气候)条件的制约、工程的规模和复杂程度、承包人可能有的资源投入强度，要有可行性。在制定总进度计划时应参考已完成的当地同类工程的实际进度状况 (4)进度计划应采用横道图的形式，并注明主要的里程碑事件7．项目质量管理规划：项目质量管理规划的内容应包括管理依据、程序、计划、实施、控制和协调等方面8．项目职业健康安全与环境管理规划(1)要对职业健康和安全管理体系的建立和运行进行规划，也要对环境管理体系的建立和运行进行规划(2)要对危险源进行预测，对其控制方法进行粗略规划(3)要编制有战略性的、针对性的安全技术措施计划和环境保护措施计划(4)还要特别重视项目产品的职业健康安全性和环境保护性9．项目采购与资源管理规划 项目采购规划要识别与采购有关的资源和过程，包括采购的对象、采购时间、询价、评价并确定参加投标的分造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，知识信息更组和失真。 组织的影响： 项目经理的职权：职能型（很小或没有）弱矩阵（有限）强矩阵（少到中等）平衡矩阵（中等到大）项目型（很高，甚至全权）可利用资源：职能型（很小或没有）弱矩阵（有限 ）强矩阵（少到中等）平衡矩阵（中等到多）项目型（很多，甚至全部）控制项目预算者职能型（职能经理）弱矩阵（职能经理）强矩阵（职能经理与项目经理）平衡矩阵（项目经理）项目型（项目经理）项目经理角色：职能型（半职）弱矩阵（半职）强矩阵（全职）平衡矩阵（全职）项目型（全职）项目管理行政人员：职能型（半职）弱矩阵（半职）强矩阵（半职）平衡矩阵（全职）项目型（全职）
项目组织建立遵循的原则：组织结构科学合理，有明确的管理目标和责任制度，组织成员具备相应的职业资格，并保持相对稳定；根据实际需要进行调整的组织应确定各相关项目管理组织的职责、权限、利益和应承担的风险。组织管理层应按项目管理目标对项目进行协调和综合管理。
应做的工作：1制定项目管理制度；2实施计划管理，保证资源的合理配置和有序流动；3对项目管理层的工作进行指导、监督、检查、考核和培训。 监理项目经理部应遵循的步骤：1根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构；2根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分；3确定项目经理部的组织设置；4确定人员的职责、分工和权限；5制定工作制度、考核制度和奖惩制度。
资信证明文件及授权书；6)招标文件要求的其他有关内容和各种附件、附表等材料。
在签订合同过程中注意的问题(1)双方应以投标文件中所作的承诺为准。若业主主动提出一些较大变动，可向业主提出适当增加价格。(2)明确合同的总价、付款方式、设备数量、交货期及保质期等。(3)履约保函的比例和有效期（有些招标公司在招标文件中就已规定好履约保函的比例和有效期）。(4)合同中要争取使付款方式和每次结汇的手续尽量简单。(5)不要签订一些容易引起歧意的条款，以免将来纠缠不清。(6)在与制造厂签订合同时，一定要以主合同为依据，特别注意付款方式、货物性能、交货期和保质期等条款是否和主合同一致。(7)制造厂所提供的单据必须在合同中明确。 投标书在下列情况下，可作废标处理：①逾期送达的或者未送达指定地点的；②未按招标文件要求密封的；③无单位盖章并无法定代表人签字或盖章的；④未按规定格式填写，内容不全或关键字迹模糊、无法辨认的⑤投标人递交两份或多份内容不同的投标文件，或在一份投标文件中对同一招标项目报有两个或多个报价，且未声明哪一个有效（按招标文件规定提交备选投标方案的除外）；⑥投标人名称或组织机构与资格预审时不一致的；⑦未按招标文件要求提交投标保证金的；⑧联合体投标未附联合体各方共同投标协议的。 评标活动应遵循的基本原则：“公平、公正、科学、择优”
签订合同: 是招标投标工作成果的最终体现。1)招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30天之内签订书面合同。2)招标人和中标人签订书面设计、施工等一系列程序，在一定的资源约束条件下，以形成固定资产为确定目标的一次性事业。（特征：一次性、约束性、目标性、寿命周期性、多样性。特有性质：投资大、建设周期长、不确定性因素多，风险大、项目参与人员多、项目管理尤其重要）。
工程建设项目类型：住宅建筑、公用性建筑、工业建筑、基础设施和重工业建筑。（参与方不同：工程项目、工程建设项目、工程承包项目、工程设计项目、工程监理项目）
工程建设项目管理：以工程建设项目为对象，在既定的约束条件下，为了最优地实现工程建设项目目标，根据工程建设项目的内在规律，对从项目构思到项目完成的全过程进行的计划、组织、协调和控制，以确保该工程建设项目在允许的费用和要求的质量标准下按期完成。 工程建设项目管理目标：质量、工期和费用。特征：共同构成工程建设项目管理目标系统，项目联系，互相影响。，
工程项目管理的主体关系：业主：项目投资主体，项目的所有者，实现投资目标，追求最佳的投资经济效益，三控三管一协调；承包商：服务于项目的整体利益和施工方自身利益，实现合同约定的工程承包项目目标，追求最大的工程利润，控制施工进度目标，成本目标，质量目标；设计单位：服务于项目整体利益和设计方本身利益，提供设计咨询服务，实现合同约定的设计咨询项目目标，获得预期的咨询报酬，进行设计成本控制、造价控制、设计进度控制，；政府：实行工程建设项目的强制性监督和管理，维护社会公共利益。
工程建设项目的构思：依据：1国民经济中长期发展规划，行业和地方发展规划2国家行业和地方产业政策3市场需求情况和因素的变化趋势4社会人文需要潜在的变化5国家地方财政税收制度6多元经济利益关系7资金条件8环境保护要求9技术条件和发展10建筑市场和建筑政策。产生：1技术方面2组织方面3财政方面4经济方面5环境方面项目可行性研究：概念：在项目是否决策建设之前，对项目有关的技术、经济、社会、环境等各方面进行调查研究，在技术经济上分析论证各种可能的拟建方案，研究在工艺技术上的先进性、适用性与可靠性，在经济上的合理性、有效性与可能性，进而对项目项目建成投产后的经济效益、社会效益和环境效益进行科学的预测和评价，为项目投资决策提供依据。 目的：避免项目投资决策食物；减小项目的风险性；避免项目方案的多变；保证项目不超支、不延误；对项目因素的变化心中有数；达到投资的最佳经济效果。 作用：可以作为建设项目投资决策和编制设计任务书的依据;作为向银行或贷款单位申请贷款的依据；是建设部门申请建设执照和同有关部门鉴订合同的依据;是项目进行初步设计的基础;是采用新技术、新设备研制计划的依据;是建设项目补充基础资料的依据;作为环保部门审查建设项目对环境影响的依据。
程序：投资机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究”(一般项目：项目建议书、可行性研究) 可行性研究报告的编制依据：1国名经济发展中的中长远规划，国际经济建设任务、方针和技术经济政策；2项目建议书和投资建设的要求（项目建议书：做好各项可行性研究准备和进行可行性研究的重要依据）；3有关的基础资料；4有关的技术经济方面的规范、标准、定额等指标；5有关项目经济评价的基本参数和指标
编制要求：真实性和科学性，实事求是地反映项目的可行性，其内容的深度及计算指标必须达到标准要求。
可行性研究报告的内容：1总论；2市场需求预测和拟建规模；3资源、原材料、燃料、电力及公用设施条件；4专业化协作的研究；5建厂条件和厂址方案；6项目的工程设计方案；7环境保护；8生产组织管理、机构设置、劳动定员、职工培训；9项目的实施进度计划；10投资估算和资金筹措；11.项目的经济评价；12.项目的环境影响评价。 工程建设项目的风险决策：风险：是一种不确定性；是损失或 损害；是预测和结果之间的差异；具有随机性、相对性和可变性的性质。决策：是管理的核心，是执行各种管理职能的基础。风险决策原则：优势原则，期望值原则，最小方差原则，最大可能原则，满意原则
工程建设项目管理策划的内容：
1、项目构思策划a)项目定义b)项目定位c)项目的系统构建d)其他
2、项目实施策划a)项目目标策划b)项目组织策划c)项目融资策划d)项目管理项目管理策划e)项目控制策划
3、项目运营策划
工程项目管理规划：1.项目概况：项目概况包括项目范围描述、项目实施条件分析和项目管理基本要求等2项目范围管理规划对项目的过程范围和最终可交付工程的范围进行描述，要通过工作分解结构图实现，并对分解的各单元进行编码及编码说明。3．项目管理目标规划通常包括两个部分：1)合同要求的目标（必须实现2)企业对项目的要求（应明确质量、成本、进度和职业健康安全的总目标并进行可能的目标分解）。4．项目管理组织规应包括组织结构形式、组织构架图、项目经理、职能部门、主要成员人选及拟建立的规章制度等。5．项目成本管理规划(1)组织应提出编制成本计划的总体原则。成本目标规划应包括项目的总成本目标，按照主要成本项目进行成本分解的子目标，保证成本目标实现的技术组织措施。(2)成本目标规包人、估算、分配相关资源，安排资源使用进度，进行资源控制的策划等。10.项目信息管理规划 11．项目沟通管理规划 12．项目风险管理规划 13．项目收尾管理规划：项目收尾管理包括工程收尾、管理收尾、行政收尾等方法的规划。
项目策划阶段项目经理工作：编制项目大纲，监理项目管理组织机构，与有关参与方密切联系，对项目风险进行评估，协助业主进行场地选择，决定某些工作，编制项目手册。 工程项目管理模式： 传统的项目管理模式（设计、招标、建造模式DBB）：管理方法比较成熟，业主可自由选择咨询人员和监理单位，可控制设计要点，通过招标来竞争价格对业主有利，可采用标准合同文本。设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标，能力不强，工期太长，不利于工程事故的责任划分。
代理型CM模式：业主可自行选定工程咨询人员，招标前可确定完整的工作范围和项目原则，完善的管理与技术支持，缩短工期，节省投资；CM经理不对进度和成本做出保证，可能索赔与变更的费用较大，业主风险大。 项目管理模式（PM）：一个业主在同一时间有多个工程处于不同阶段进行实施过程时，需要项目经理自始至终对一个项目负责。双方风险与传统模式相似，业主放要聘请高水平的项目经理进行管理。 设计管理模式：业主和设计管理公司和承包商分别签订合同；业主只与设计管理公司签订合同，由该公司分别和供应商签订分包合同。
设计、施工总承包（D-B）/EPC交钥匙工程模式：D-B适用建设项目和成套设备供应项目在费用和进度 有优势；EPC适合工业和需要从市场大量采购设备的项目。
风险性CM管理模式：边设计变施工，整个工程可提前投产，减少工期，节约投资，业主任务较轻，风险小；总成本中包含设计和投标的不确定因素。 项目管理承包模式（PMC）：管理承包方一方面与业主签订合同，一方面和施工承包方签订合同；业主成本控制比较有利，业主参与工程的程度低，变更的能力有限，业主管理宽度宽。 分类作用：有利于建设参与方尤其是业主，理解并正确选择工程项目管理模式；有利于清理思路，找出与发达国家在项目管理方面的差距。 伙伴模式：为了最大限度和高效率地使用各个参与方所拥有的资源和技术，为了共同的商业目的，两家或多家公司在共同承诺的基础上进行的发包。基础为诚实、开放。特点：合作关键在于各方面相互信任，尊重对方的利益，并愿意为了共同的利益努力；合作各方必须明确对方的需要、目的和利益；款项的及时支付是合作成功的必要条件；条款中必须明确规定各种变更的费用问题；尽量避免费用超额、进度拖延和法律纠纷；制定规则时，要避免违反国家公平竞争法。
个体融资方式（BOT/PFT）:大多用于基础设施项目上。减轻国家财政负担优化项目降低成本，扩大地方政府的资金来源，转移风险。与传统模式区别在于政府不用考虑项目的资金问题。
工程项目管理规划：大纲程序：明确项目目标；分析项目环境和条件；收集项目的相关资料和信息，确定项目管理组织模式，明确管理内容，编制目标计划；汇总。编制依据：可行性研究报告；设计文件、标准、规范与有关规定，招标文件及相关合同，相关市场信息。
项目管理实施规划程序：了解项目各方的要求，分析项目条件和环境，熟悉相关的法规和文件，组织编制，履行实施。
组织：是人们为了实现某种既定目标，通过明确分工协作关系，建立不同层次的权利、责任、利益制度而构成的能够一体化运行的人的系统。
组织结构：表现组织内部各部门、各层排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式，由组织系统图表示。设计原则：任务目标原则、分工协作原则、命令统一原则、管理幅度和管理层次统一的原则、集权与分权相结合的原则、职责权利相对应原则、精干高效原则。基本原理：要素有用性原理、动态相关性原理，主观能动性原理、规律效应性原理。
组织结构基本形式： 1直线式项目组织：结构简单、权责分明、次序井然，命令统一，反应迅速、联系简洁，工作效率高，但分工合理性差，横向联系差，对主管的知识面及能力要求高。一般用于工程建设项目的现场作业管理。2职能式项目组织—项目任务分配给相应的职能部门，职能部门经理对分配到部门的项目任务负责，适用于任务相对比较稳定明确的项目工作。大大提高管理的专业化程度，能够使用现代生产技术比较复杂和管理分工较细的情况，能够发挥职能部门的专业管理作用。但每个职能人员都有直接指挥权，妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，造成管理混乱。
3、直线参谋型组织结构：保持了直线型组织机构的特点，另外各级直线领导主管又有相应的助手，发挥职能部门的作用，但过多的强调直线集中指挥，职能部门的主动性和积极性受到限制。适合中小型组织。4矩阵式项目组织：把职能和项目对象原则结合起来建立工程项目管理组织机构，使其既发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目组织横向优势，适用于现代大型工程管理。加强各职能部门的横向业务联系，客服职能部门相互脱节各自为政的现象。专业人员和专用设备得到充分利用，能达到资源的最合理利用，有利于个人业务素质和综合能力的提高，较大的机动性和灵活性，但人员受双重领导。由于矩阵组织的复杂性和结合部多，树立项目团队意识，应满足：围绕项目目标而形成和谐一致，高效运行的项目团队；监理协同工作的管理机制和工作模式；监理畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台，保证信息准确、有效、及时的传递
项目经理负责制：核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。
项目经理：由法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理。
项目经理应具备素质：1符合项目管理要求的能力，善于进行组织协调和沟通；2相应的项目管理经验和业绩；3项目管理专业需要的专业技术、管理、经济、法律法规知识；4良好的职业道德和团队协作精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责；5身体健康。
项目经理的责任：贯彻国家方针，维护企业利益，确保公司下达的各项经济技术指标的全面完成。对项目的进度、质量、安全、成本和场容等进行监督管理、考核验收、全面负责。组织编制工程项目施工组织设计根据公司年（季）度施工生产计划，组织编制季（月）度施工计划，并严格履行与有关部门签订的租赁合同。科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，提高综合经济效益。组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，定期向公司经理报告工作。严格财经制度，正确处理国家、企业、集体、个人四者之间的利益关系。
招标投标的性质：招标投标是在市场经济条件下的一种有组织的特殊的商品交易行为，是竞争最为充分的采购方式,是实施项目建设的一种有效手段。招标投标的任务：招标投标的任务是为招标人(业主，发包人，采购人)择优选定中标人(承包商，供货商，服务商)。建设项目招标投标活动应遵循的基本原则：(1)公开原则：招标信息公开、开标程序和内容公开、中标结果公开。(2)公平原则(3)公正原则 (4)诚实信用原则
必须进行招标的建设项目范围：①大型基础设施、公共事业等关系社会公共利益、公众安全的基础设施项目；②全部或部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；③使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目；
必须进行招标的建设项目的规模标准1)施工单项合同估算价在200万元人民币以上的；2)重要设备、材料等货物采购，单项合同估算价在100万元人民币以上的；3)勘察、设计、监理等服务采购，单项合同估算价在50万元人民币以上的；4)单项合同估算价低于第1)、2)、3)项规定的标准，但项目总投资额在3000万元以上的。 各省、自治区、直辖市人民政府根据实际情况，可以规定本地区必须进行招标的具体范围和规模标准，但不得缩小上述规定的必须进行招标的范围。 属于下列情况的，可以不招标：1)建设项目的勘察、设计，主要工艺、技术采用特定专利或者专用技术的，或者其建筑艺术造型有特殊要求的，经项目主管部门批准，可以不进行招标；2)建设项目的工程施工，有下列情况之一的，经项目审批部门批准，可以不进行招标：①涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾而不适宜招标的；②属于利用扶贫资金实行以工代赈需要使用农民工的；③施工主要技术采用特定的专利或者专有技术的；④施工企业自建自用的工程,且该施工企业资质等级符合工程要求的；
⑤在建工程追加的附属小型工程或主体加层工程，原中标人仍具有承包能力的； ⑥法律、行政法规规定的其他情形。 以上所列招标范围中，属下列情况之一的，可以不进行国际招标：1)国(境)外赠送或无偿援助的机电产品；2)供生产配套用的零件及部件；3)旧机电产品；4)一次采购产品合同估算价格在100万元人民币以下的；5)外商投资企业投资总额内进口的机电产品；6)供生产企业及科研机构研究开发用的样品样机；7)国务院确定的特殊产品或者特定行业及应对国家重大突发事件需要的机电产品；8)产品生产商优惠供货时，优惠金额超过产品合同估算价格50％的机电产品；9)供生产企业生产需要的专用模具；
10)供产品维修用的零件及部件；11)根据法律、法规的规定，其他不适宜进行国际招标采购的机电产品。
《招标投标法》规定的招标方式 1)公开招标。2)邀请招标。
(2)招标的组织形式： 招标的组织形式分为招标人自行招标和招标人委托招标机构代理招标两种形式。
招标必须具备的基本条件：①需按现行规定履行审批、核准、备案手续；②有相应资金或资金来源已经落实。
建设项目投标程序主要包括：1)购买资格预审文件，编制和报送资格预审申请文件；2)资格预审合格按投标邀请购买招标文件；3)参加现场踏勘和标前答疑与澄清会；4)编制和审定投标文件，开具投标保函；5)按招标文件规定如期递交投标文件。进行投标；6)参加开标会；7)接受评标委员会的提问并进行说明；8)中标后按期和招标人签订书面合同并交履约保证金。
投标文件一般应包括：1)投标函；2)投标报价；3)投标保证金或其他形式的担保。投标保证金一般不得超过投标总价的2％，但最高不得超过80万元人民币。投标保证金有效期应当超出投标有效期30天；4)投标项目方案及说明；5)投标人资格、供货合同的内容条款，应按照招标文件和中标人的投标文件来制定，应是对招、投标文件的补充和完善。
3)中标人不履行与招标人订立合同的，履约保证金不予退还，并取消其中标资格。没有提交履约保证金的，应当对招标人的损失承担赔偿责任。4)招标人不履行与中标人签订合同的，应当双倍返还中标人的履约保证金；没有提交履约保证金的，应当对中标人的损失承担赔偿责任。5)招标文件要求中标人提交履约保证金或者其他形式履约担保的，中标人应当按规定提交；拒绝提交的，视为放弃中标项目。6)签订合同后5个工作日内，招标机构应当向中标人和未中标的投标人退还投标保证金。7)对于不具备分包条件或者不符合分包规定的，招标人有权在签订合同或者中标人提出分包要求时予以拒绝。发现中标人转包或违法分包时，要求其改正，拒不改正的，可终止合同，并报请有关行政部门查处。
采购管理应遵循下列程序：①明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任。②进行采购策划，编制采购计划。③进行市场调查、选择合格的产品供应或服务单位，建立名录。④ 采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位。⑤签订采购合同。⑥运输、验证、移交采购产品或服务。⑦处置不合格产品或不符合要求的服务。⑧采购资料归档。
采购计划应包括下列内容：1）采购工作范围、内容及管理要求。2）采购信息，包括产品或服务的数量、技术标准和质量要求。3）检验方式和标准。4）供应方资质审查要求。5）采购控制目标及措施。 询价的方式①投标人会议；②刊登广告；③制定合格卖方清单。
评估标准用于评定卖方的建议书或为其评分。评估标准经常作为采购文件的组成部分。如果所采购产品很容易从若干个可接受的卖方取得，则评估标准可以只限于采购价格
询价文件①合格卖方清单；②采购文件包；③建议书。选择卖方的方法要点：①加权系统；②独立估算；③筛选系统；④合同谈判；⑤卖方评级系统；⑥专家评判；⑦建议书评估技术 项目经理进行进度管理的程序：
1、制订进度计划，
2、进度计划交底，落实责任
3、实施进度计划，跟踪检查，吃饭存在的问题分析原因并纠正偏差，必要时对进度计划进行调整
4、编制进度报告，报送组织管理部门。
施工项目进度计划编制的依据：1施工合同；2施工进度目标；3工期定额；4有关技术经验资料5施工不属于主要工程施工方案。
控制性进度计划：
1、整个项目的总进度计划
2、分阶段进度计划
3、子项目进度计划和单体进度计划
4、年（季）度计划。
进度计划编制步骤：
1、确定进度计划的目标、性质、任务
2、进行工作分解
3、收集编制证据
4、确定工作的起止时间及里程碑
5、处理各工作间的逻辑关系
6、编制进度表
7、编制进度说明书
7、编制资源需要量及供应平衡表
9、报有关部门批准 项目进度的实施：
1、跟踪检查，收集实际进度数据
2、将实际数据与进度计划进行对比
3、分析计划执行的情况
4、对产生的进度变化，采取措施予以纠正或调整计划
5、检查措施的落实情况
6、进度计划的变更必须与有关单位和部门及时沟通 进度计划检查内容：
1、工程量的完成情况
2、工作时间的执行情况
3、资源使用及进度匹配情况
4、上次检查提出问题的整改情况
5、编制进度报告 进度计划调整对象：
1、工程量
2、起止时间
3、工作关系
4、资源提供
5、必要的目标调整。
进度报告内容：
1、进度执行情况的综合描述
2、实际进度与计划进度的对比资料
3、进度计划的实施问题及原因分析
4、进度执行情况对质量，安全，成本等的影响
5、采取的措施和对未来计划进度的预测。
进度管理方法：
1、行政方法，
2、经济方法
3、管理技术方法
进度管理措施：组织措施、信息管理措施、经济措施、技术措施、合同措施。
工程项目进度计划种类：业主单位进度计划、设计单位进度计划、监理单位进度计划、施工单位进度计划。
进度计划表示方法：横道图，斜线图，线型图，网络图。
工程项目的进度计划的检查方法：1横道图检查——（1）匀速进展横道线比较法：①在计划图中标出检查日期；②在检查收集的实际进度数据，按比例用双线标于计划进度线的下方；③比较分析实际进度与计划进度：a双线右端与检查日期相适合，表明实际进度与计划进度相一致.b双线右端落在检查日期左侧，表明实际进度拖后.c双线右端落在检查日期右侧，表明实际进度超前。（2）双比例单侧横道比较法。 2实际进度前锋线检查：前锋线比较法主要适用于双带号识标网络图计划及横道图进度计划。该方法是从检查时刻的时间标点出发，用点画线依次连接各工作任务的实际进度点，最后到计划检查的时点为止，形成实际进度前锋线，按前锋线判定工程项目进度偏差。当某工作前锋点落在检查日期左侧，表明实际进度拖延；当该前锋点在检查日期右侧，表明实际进度超前。3利用网络计划检查：（1）双代号网络计划“切割线”检查；（2）单代号网络计划检查。4利用“香蕉”曲线图检查。
进度拖延原因：
1、进度欠周密
2、工程实施条件发生变化
3、管理工作失误。
进度计划调整方法：
1、改变某些后续工作之间的逻辑关系
2、缩短某些后续工作的持续时间。 工程项目进度计划的控制的任务：按计划进行任务实施，控制计划执行，按期完成工程项目实施任务，最终实现进度目标。1业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度；2设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制个设计阶段的设计图纸的出土时间；3施工方的进度控制的主要任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度；4供货方进度控制任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度。
项目费用管理过程：资源计划、费用估算、费用计划、费用控制投资管理的主要职能：决策、计划和控制。
费用控制的基本内容：建立健全投资费用管理和控制体系，在项目建设的各个阶段，通过优化建设方案、工程设计方案、资源配置方案和施工方案。采取科学的方法和有效的措施，随时纠正建设项目实施过程中出现的偏差，将建设项目投资控制在审定的投资计划限额（目标）之内，确保建设项目的质量、工期和费用控制按照既定目标实现，是建设项目获得预期的投资效益和社会效益。 建设项目费用管理的本质：建设项目总投资中的固定资产投资是总投资中最活跃、最敏感的部分，也是建设项目费用管理最核心与最本质的部分。 建设项目费用控制的基本原则：①在保证建设项目功能目标、质量目标和工期控制目标的前提下，合计划编制的依据：合同文件；项目管理实施规划；可研究报告和相关设计文件；市场价格信息；相关定额；类似项目的成本资料编制成本计划应满足下列要求：有项目经理负责编制，报组织管理层批准；自下而上分级编制并逐层汇总；反应各成本项目指标和降低成本指标。项目经理部应依据下列资料进行成本控制：合同文件；成本计划；进度报告；工程变更与索赔资料。成本控制应遵循下列程序：收集实际成本数据；实际成本数据与成本计划目标进行比较；分析成本偏差及原因。采取措施纠正偏差；必要时修改成本计划；按照规定的时间间隔编制成本报告。项目成本核算应坚持形象进度、产业统计、成本归集三同步的原则.成本分析应依据会计核算、统计核算和业务核算的资料进行。成本分析应采取比较法。因素法、额差分析法和比率法等基本方法；也可采用分部分项成本分析、年季月度成本分析、竣工成本分析等综合成本分析方法。
施工企业应以项目成本降低额和项目成本降低率作为成本考核主要指标。
质量管理的意义：质量是顾客的基本要求，质量是企业的生命，质量反应市场经济的成熟程度。 建设项目业主的质量责任：满足项目建设最终使用方和相关方，包括法律法规对建设项目质量的要求；制定建设项目质量方针和总目标；对全过程进行识别和分解，并负责接口管理；明确各职能部门和各参与方的质量责任和权限；确认各参与方在内的质量管理体系，通过合同、程序、沟通和评审，质量管理专职机构的主要职责：提供支持、实施监督、咨询服务
影响项目质量的五大因素：人、材料、机械、环境、方法
建设项目质量控制系统：以建设项目质量标准为控制目标的、涉及各参与方在项目建设中运作的控制系统。
质量控制基本原理：PDCA循环原理；三阶段控制原理
具有共性的质量控制重点：项目建设参与方资质的控制；不合格的控制；变更的控制；产品保管的控制；测量和试验的控制；特殊过程的控制 工程材料和设备采购的质量控制：供应方的资质控制；重要设备供应的质量计划；材料的质量检验和保管
工程施工安装的质量控制：承包方的资质控制；承包方施工准备控制；建筑安装过程的全面控制；隐蔽工程控制；不合格控制；记录。 质量监督：为了确保满足规定的质量要求，对产品、过程或体系的状态进行连续的监视和验证，并对记录进行分析。
目的：迫使各企业在生产经营中自我约束，自我完善和自我改进，努力满足顾客和相关方的质量要求。
质量监督的必要性：市场经济机制的因素；建设项目实施主体的因素；人的因素。
质量监督的分类：行政监督；技术监督；法律监督和舆论监督。
业主方的质量监督责任:业主是工程质量的法定责信用和人身风险。产生的原因分类自然、社会、政
治和经济风险。工程风险分类：潜在的损失形态划分为财产损失风险、人身损失风险和责任损失风险。潜在损失承担主体划分为业主、承包商和其他关系人风险。
风险管理计划包括：方法论、岗位和职责、预算、时间安排、风险分类
风险识别：确定哪些风险会影响项目，并将其特性记载成文。风险识别方法：文件审查、信息收集技术、核对表分析、假设分析、图解分析
定性风险分析：通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标的影响和其他因素，对已识别风险的优先级进行评估。
定性分析的主要方法;风险概率与影响评估、概率和影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估。 定量风险分析：对定性分析过程中作为项目需求存在潜在重大影响而排序在先的风险进行分析。定量分析方法：数据收集和表示技术（访谈、概率分布和专家判断）定量风险分析和模型技术（敏感性分析和预期货币价值分析）
风险响应：对项目目标增加实现机会、减少失败威胁所制定的方案，决定应采取对策的过程。风险应对方法：回避、转移和减轻风险损失。开拓、分享和提高。
风险监控：在决策主体的运行过程中，对风险的发展与变化情况进行全程监督，并根据需要进行应对策略的调整。因为风险是随着内部外部环境的变化而变化的，它们在决策主体经营活动的推进过程中理编制费用控制计划和采取切实有效的措施实行保持体系的有效性；设立质量专职人员或机构，并动态控制，决不能用降低功能目标、降低质量目标赋予相应的权限。
和拖延施工工期的办法来乱压、乱减投资②建设项建设项目各参与方的质量责任：满足建设项目业目费用控制，不因要考虑项目建设起的资本投入，主、最终使用者和相关方，包括法律法规对建设项还要考虑项目建成投产后的经常性开支。也就是目质量的要求；按照建设项目业主制定的质量管理说，应从建设项目长期创造利益出发，全面考虑建体系，制定与所承担部分的建设项目相适应的质量设项目整个生面周期的总成本费用，决不能为压缩保证体系，质量控制体系或质量计划；制定并实施建设投资造成建成投产后经常性运营费用增加，最质量控制措施；制定并实施员工培训和持证上岗制终导致建设项目投资效益降低。
度。
计价特点：单件计价、多次计价、综合计价、计价质量管理体系标准GB/T19000-2000 方法的多样性、计价依据的多样性
给标准的服务对方是：需要正视该组织有能力稳定计价模式：定额计价、分离计价模式、工程量清单地提供满足顾客和适用的法律、法规要求的产品，计价
而且通过体系的有效应用，旨在增强顾客的满意费用控制目标的基本原则是既要有先进性，又要有度。
实现的可能性，还必须又科学依据。 质量控制室质量管理的一部分，致力于满足质量要投资控制的任务：在确保工程质量目标和工期控制求。质量保证是质量管理的一部分，其侧重点是运目标实现的前提下，采用技术的、经济的和组织管用系统的原理和方法。质量管理是在质量方面指挥理相结合的措施，在项目建设的各个阶段对费用进和控制组织的协调活动。
行控制，将项目费用控制在限额范围之内，使建设质量管理体系的基本要求：总要求；文件要求。总项目投资发挥最大的经济效益。
要求：监理质量管理体系需要形成文件、实施和保费用控制的六个环节：建设项目决策阶段，控制项持、持续改进。为此，必须使用过程方法，识别质目可行性研究的投资估算；初步设计阶段，依据投量管理体系中的过程；确定其顺序和互相作用；确资决策阶段确认的可行性研究报告，控制工程设计定确保过程的有效性和控制的准则及方法；确保支和初步设计概算；施工图纸设计阶段，一局审定的持过程运行的必要资源和信息；监视、检验和分析初步设计和初步设计概算投资，组织施工图设计和过程；实施必要的措施以实现过程策划要求的结编制施工图预算投资；招投标阶段，依据施工图设果，并持续改进。文件要求：质量管理体系文件应计和施工图预算投资，组织工程招标和承包商，精包括质量方针和质量目标；质量手册；文件控制程确计算工程量，合理确定工程合同价；建设项目施序；确保过程有效策划、运行和控制的文件；提供工阶段，监督合同执行，有效控制工程实施中的变符合要求的质量管理体系有效运行证据的记录。 动，监督和控制合同价款的支付；竣工验收阶段，管理职责如下：管理承诺；质量方针；策划；职责、严格控制工程竣工验收阶段的工程结算和建设项权限和沟通；管理评审。评价标准：质量管理体系目竣工结算。
的评价标准；过程的评价标准
费用估算分为：数量级估算，研究性估算，预算性质量管理体系的评价标准包括符合性、有效性、充估算，确定性估算，详细估算。费用估算的依据：分性和效率。过程的评价标准：过程是否已经被识资源计划、资源单价、项目数据库、时间估算 别并作出适当的规定；相应的职责是否已明确分费用估算的编制方法：扩大指标估算法、分项比例配；程序是否得到实施和保持；在实现所要求的结估算法。工程建设项目费用计划是指对工程建设项果方面，过程是否有效。
目所需费用总额做出合理估计的前提下，为了确定质量成本是为了保证满意的质量而发生的费用，以项目实际执行情况的基准而把整个估算分配到各及没有达到满意质量所造成的损失。质量成本由损个单元上面。
失成本和质量管理成本组成。
费用计划的编制依据：工程项目费用估算、工作分建设项目质量管理的特点：一次性、多元性、艰巨解结构、项目进度计划。费用目标的分解：按费用性。
组成、按子项目、按时间分解。
建设项目质量管理的八项原则：以顾客为关注焦费用编码系统原则：唯一性、同类性、可扩充性、点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统便于查询检索和汇总、反应特定项目的特点和需方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互要、与费用目标分解的原则和体系相一致。
利的关系。
费用控制的方法：赢值法.偏差分析的方法：横道建设项目管理与投资、进度管理的辩证关系：效益图法、表格法、曲线法。对未完成费用预测可采取是目的；质量是根本；进度是关键。 的方法：时间序列分析预测法；线性回归预测法；建设项目质量管理的“三全管理”：全过程管理；期望偏差预测法；偏差因素分析预测法。
全员管理；全面管理。
对偏差原因进行分析的目的是为了有针对性地采质量计划的编制依据：合同中有关产品的质量要取纠偏措施从而实现费用控制。纠偏分为自组织措求；与产品有关的其他要求；质量管理体系文件；施、经济措施、技术措施、合同措施。 组织针对项目的其他要求。
设计阶段费用控制的目标：正确处理技术与经济的质量计划的内容：质量目标和要求；质量管理组织关系、确定与控制建设项目投资的关键环节。设计和职责；所需的过程、文件和资源；产品所要求的阶段费用控制的主要措施：优选方案和工程设计单评审、验证、确认、监视、检验和试验活动，以及位、优化设计方案、推广标准化设计、推行限额设接受准则；记录的要求；所采取的措施。
计、严格审查初步设计概算和施工图预算。
建设项目工程设计管理程序：设计委托阶段；初步施工阶段的费用管理：建设项目投资预算计划管设计的工程方案设计与勘察阶段；初步设计阶段；理、建设项目施工阶段的工程造价管理、工程变更招标文件和施工图设计阶段；施工阶段和验收阶的管理和控制、施工合同价款支付的控制。 段；设计的评价。
投资预算计划，是根据结社项目投资费用控制目标建设项目工程设计阶段的主要内容：组织工程设计和项目建设总进度计划、总施工计划、概预算未见、方案竞赛招标，优选工程设计单位；提供勘察设计招投标文件及工程承包合同、设备采购合同等相关基础资料和建设协议文件、项目审批文件；协调勘资料标志的投资预算。
察与设计单位之间（或多个设计单位之间），设计投资预算编制的基本要求：杨哥控制投资规模，正单位与科研、物质供应、设备制造、施工等单位之确分配建设资金，是资金分配更趋向合理；加强工间的配合，并互相提供资料；主持研究和审查确认程造价管理和经济核算，改善管理；补充和完善初重大设计方案；对工程设计中提出采用超过国家现步设计概算，使之符合工程建设的实际，更具有操行技术标准的新技术、新工艺、新材料、新设备，作性和可控性。
应组织科研实验和鉴定审查其成果，确认设计采用投资预算编制的基本依据：经审定的初步设计总概的成果；主持审查设计采用的重要设计标准，建筑算和经审定的预算调整文件；经审定的施工图预物类型与结构体质、重要计算成果；组织优化设计；算；工程招投标文件及工程承包合同、设备材料采组织环境影响评价、水土保持、劳动安全与工业卫购合同；建设项目进度计划安排；建设项目工程建生、消防等专题设计审查与报批，办理城市规划主设的实际情况；与建设项目预算编制相关的法律法管部门的审批事项等；协调办理地方政府对征地与规和政策。
移民安置规划的承诺与审批文件；协调落实外部补投资预算编制的方法：关键路线发、相关回归法、充的规划设计；配合设计单位编制设计概算；按规经验数据发、投资资金流量曲线、合同支付曲线。 定报送办理建设项目核准或备案手续；组织安全鉴工程造价管理的核心是正确选择工程造价的计价定、完工和竣工验收、试运行投产、后评价等工作；方法和合同计价方式。工程计价方法：工料单价法、做好勘察设计文件和图纸的验收、分发、使用、保综合单价法工程承包合同计价方式：总价合同、管与归档工作；为勘察设计人员现场服务，提供工单价合同和成本价加酬金合同。工程变更的种类：作与生活条件；按计划和合同办理勘察设计等费用由建设项目业主提出的变更；有工程设计单位提出的支付与结算。
的变工；有工程承包人提出的变更；由工程监理单工程勘察包括工程测量、工程地质和水文地质勘察位提出的变更。
等内容。
施工合同价款支付方式的选择：实测工程量计价支方案设计阶段的工作内容：解决建设项目总体布置付方式；里程碑进度计划支付方式 设计和选择合和开发问题。
同进度款支付方式的基本原则：可操作性、有效性、初步设计是根据批准的可行性研究报告、设计合合理性、经济学、安全性、全面性。
同，进行必要的工程勘察取得可靠的设计资料，从竣工结算工程价款＝预算和合同价款+施工过程中技术上和经济上对建设项目进行系统全面规划和预算和合同价款调整数额—预付款—已结算工程设计，论证技术上的先进性、可能性和经济上的合价款竣工结算的审查：核对合同条款、检查隐蔽理性，对概算投资、产出效益进行分析和财务评价，工程验收记录、落实设计变更签证、按图核实工程并编制初步设计文件。
数量、严格实行定额单价、各项费用记取符合规定、技术设计是对初步设计中无法解决而又需要进一防止各种计算错误
步研究解决的重大技术问题、重大项目或关键工艺成本管理包括：成本计划、成本控制、成本核算、技术、关键设备等问题所进行的设计。
成本分析、成本考核程序：掌握生产要素的市场招标设计作为水电和水利专业建设项目的设计阶价格和变动状态；确定项目合同价；编制成本计划，段，是为了阻止项目工程的施工，按建设项目实施确定成本实施目标；进行成本动态控制，实行成本规划确定的工程标段，对其组成的工程项目进行详实目标；进行项目成本核算和工程价款核算，及时细设计，并模拟施工组织设计。
收回工程款；进行项目成本分析；进行项目成本考施工图设计是提供项目施工时所必须的详细图纸，核，编制成本报告；积累项目成本资料。项目成本用于指导施工。 任人，是建设项目质量管理体系的决策人；工程监理属于业主方项目管理的范畴；业主方监督的重点是质量管理体系，包括各参与方的质量管理体系的合宜性、有效性、充分性和效率。 各参与方的质量监督责任：各参与方既要考虑建设项目总体目标，又有自身的利益，业主方和各参与方应当将各自的利益融合到建设项目的整体目标。各参与方实施有效的质量内部监督，确保产品质量符合业主的要求，各参与方自觉接受和协助业主方的质量监督。采取总承包方建设时，总承包方接受项目业主的委托和授权，全面负责项目的建设和管理，并对各分包方的实施过程和产品进行质量监督。设计方是建设项目总体及各组成部分技术质量标准的主要制定者，接受业主方对其设计的质量管理外，还协助业主方在项目实施过程中进行质量监督的责任。
政府监督的目的：从社会和公众安全的角度对建设项目质量进行的行政监督管理。政府监督的主要职能：监督建设项目各参与方主体是否具备相应的资质，其质量行为是否符合国家法律法规及各项制度的规定；监督检查工程实体的实施质量，重点是地基基础、主体结构和专业设备等涉及结构安全和系统功能的质量。
政府监督的实施;开工前质量监督；施工过程的质量监督，竣工阶段的质量监督。
验收的目的：在工程施工、设备供应、建筑安装等各参与方自行检查评定质量的基础上，由各相关方共同对检验、分项、分部、单位工程的质量进行抽样复检，根据相关标准的书面形式对建设项目质量是否合格作出确认。
验收准则：建筑工程施工质量验收统一标准GB-50300-200
1检验批验收：是工程验收的最小单位，验收合格的条件是质量抽检合格，施工操作依据和质量检查记录完整，对安全、卫生、环保和主控项目检验结果必须百分之百的符合要求。检验批由业主方技术负责人组织，并按规定程序验收。 分项工程验收：一般按主要工种、材料、施工工艺、设备类别划分。验收合格条件是分项工程所含检验批质量合格，而且所含检验批质量验收记录完整。由业主方技术负责人组织，并按规定程序验收。 分部工程验收：一般按专业性质或建筑部位划分。验收条件是分部工程所含分项工程质量验收合格，质量控制资料完整，地基基础和主体结构等检测见过符合国家规定，观感质量验收符合要求。由业主方负责人组织施工方负责人和技术、质量负责人进行质量验收。 单位工程验收：一般具有独立施工条件并能独立形成使用功能的建筑物或构筑物。验收合格条件是单位工程所含分部工程质量验收合格，质量控制资料完整，所含分部工程有关安全和功能的检测资料完整，主要功能的抽查结果符合相关规定，观感质量验收符合要求。
质量记录和数据管理的要求：真实性、及时性、完整性、全员参与
质量数据是决策的基础：质量数据为可追溯性提供文件、质量数据为项目提供质量保证、质量数据提供质量改进的依据。
资源管理包括：人力资源管理、材料管理、机械设备管理、资金管理、技术管理资源管理程序：
1、按合同要求编制资源配置计划，确定投入资源的数量与时间
2、根据资源配置计划，做好各种资源的供应工作
3、根据各种资源的特性，采取科学的措施，进行有效组合，合理投入，动态调控
4、对资源投入和使用情况定期分析，找出问题，总结经验并持续改进
项目资源管理控制包括按资源管理计划进行资源的选择，资源的组织和进场后的管理。
项目资源管理考核指通过对资源投入，使用，调整以及计划与实际的对比分析，找出管理中存在的问题，并对其进行评论的管理活动。项目资源管理考核以有关管理目标或约定为依据。
项目人力资源管理过程包括：
1、人力资源规划
2、项目团队组建
3、项目团队建设
4、项目团队管理 人力资源规划依据：（1）事业环境因素（2）组织过程资产（3）项目管理计划 人力资源规划方法：（1）组织结构图和岗位描述①层级结构图②矩阵结构图③文字叙述方式（2）建立网络（3）组织理论
人力资源规划内容：
1、角色与职责
2、项目组织图
3、人员配备管理计划
项目团队组建依据：
1、事业环境因素
2、组织过程资产
3、角色与职责
4、项目组织图
5、人员配备管理计划
项目团队组建方法：
1、预分派
2、谈判
3、招募、
4、虚拟团队
项目团队建设依据：
1、项目人员分派
2、人员配备管理计划
3、资源可利用情况信息
项目团队建设方法：
1、通用管理技能
2、培训
3、团队建设活动
4、规则
5、集同
6、奖励与表彰 项目团队管理依据：
1、组织过程资产
2、项目人员分派
3、角色与职责
4、项目组织图
5、人员配备管理计划
6、团队绩效评估
7、工作绩效信息
8、团队绩效报告
项目团队管理方法：
1、观察与交谈
2、项目绩效考核
3、冲突管理
4、问题登记簿
项目风险：在建设项目实施过程中，由于项目中存在不确定性因素的影响，所导致可能出现的预期结果与实际结果间的差异而造成的损失本质：由风险因素、风险事故和损失构成
一般风险分类：形态分类静态和动态风险。性质分类纯粹和投机风险。潜在损失形态分类财产、责任、
可能会增大或者衰退乃至消失，也可能由于环境的变化又生成新的风险。
风险监测的作用：判断项目假设是否成立；确定风险的原有状态是否已经发生改变，及其趋势的进一步分析；判断是否遵循了恰当的方针与程序；判断是否需要依据项目风险，对费用或进度应急储备进行修改。
风险监控与控制的方法：风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析、技术绩效衡量、储备金分析、状态审查会。
工程保险：针对工程项目在建设过程 中可能出现的因自然灾害和意外事故而造成的物质损失和依法应对第三者的人身伤亡或财产损失承担的经济赔偿责任提供保障的一种综合性保险。工程保险分类：按承包标分（建筑工程险、安装工程险、预期利益损失保险）。按投保人分（项目保险和承包商保险）。按保险期限分（工期保险和年度保险）。按投保方式分（确定保险和约定保险）。工程保险的特点：承保风险的特殊性、保障的综合性、被保人的广泛性、保险期限的不确定性、保险金额的变动性。工程保险的主要原则：保险立医院则、最大诚信原则、补偿原则、代位原则。
工程保险合同定义：保险人和投保人在平等、自愿的基础上，为了规范和明确双方的保险权利义务关系，经过协商而签订的书面协议。工程保险合同组成：投保单及其附件、保险条款及明细表、特别条款和批单。工程保险合同主体：保险人、投保人与被保险人。
工程保险条款分三个类型：按适用范围（建筑工程保险条款和安装工程保险条款）、按承包风险（一切险条款和列明风险条款）、按保险条款（主条款和特别条款）工程保险责任范围：物质损失和第三者责任。工程保险除外责任含义：工程保险不承包的风险和损失。分为绝对除外责任和相对除外责任两类。
除外责任的结构设计模式：分别设计工程项下的物质损失和第三者责任的除外责任；先设计一个总除外责任。然后再分别设计工程项下的物质损失和第三者责任的除外责任。
工程保险期限的起点:被保险工程在工地的开工时间、用于被保险工程的材料、设备运抵工地的时间、保单生效日。工程保险期限的终点：工程所有人对部分成全部工程签发完工验收证书或验收合格、工程所有人实际占有或使用或接受该部分或全部工程、保单终止日。
建设项目工程保险的基本流程：申请承包、申请理赔和申请批改。工程保险的投保方式：建设项目业主统一安排投保和由承包商单独投保。
被保险人义务：诚信义务、缴纳保险费的义务、防灾防损义务、损失通知义务、减少损失义务、保留事故现场的义务、及时报案的义务、法律诉讼的通知义务、损失举证的义务、纠正缺陷的义务。 工程保险费的含义：投保人为转移风险取得保险保障而应付出的代价，也是保险人承担保险合同所约定的保险责任，为被保险人提供风险保障服务而取得的保障。影响工程保险费的因素：保险金额、保险期限、保险费率
确定工程保险费率的风险因素：工程的性质和总造价；工程施工的危险程度，包括施工方法和建筑高度等；施工期限，包括施工期的长短和季节、试车期的长短、保证期长短及责任范围；工地及邻近地区的自然地理条件，有无特别危险及发生巨灾的可能性；承办商及其他工程关系方的资信、技术水平和经验，是否从事过类似工程，施工组织的水平和现场安全管理的能力，以及以往承包工程的损失记录；同类工程以往的损失记录；被保险人要求提供的保障范围，包括特殊风险扩展及其危险性大小；最大可能损失程度；每次事故免赔偿的设定；特种危险赔偿限额的设定；如果工程的保险金额巨大，必须对外进行分保时，则还应考虑有关分保市场的行情。
工程保险合同规定的索赔程序主要有：及时报案、保留现场、协助查勘和提供证明材料。 项目信息管理：指对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用等一系列工作的总称，也就是把项目信息作为管理对象进行管理。项目信息管理的目的就是根据项目信息的特点，有计划地组织信息沟通，以保持决策者能及时、准确地获得相应的信息。信息管理的要求：时效性和针对性、必要的精度、综合考虑信息成本及信息收益，实现信息效益最大化。项目信息管理程序：确定项目信息管理目标、进行项目信息管理策划、项目信息收集、项目信息处理、项目信息运用、项目信息管理评价。信息管理计划：信息要求分析、信息编码系统、信息流程、信息管理制度、信息的来源、内容、标准、时间要求、传递途径、反馈范围、人员以及职责和工作程序等内容。项目内的流动：工作流、物流、资金流、信息流。
报告的作用：作为决策的依据、用来评价项目，评价过去的工作以及阶段成果、总结经验分析项目中的问题、通过报告去激励各参加者，让大家了解项目成就、提出问题解决问题、预测将来情况，提供预警信息、作为证据和工程资料。报告的要求：与目标一致、符合特定的要求、规范化、系统化、处理简单化、内容清楚、各种人都能理解、报告的侧重点要
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