《如何当好班组长》
2020-03-03 09:08:48 来源：范文大全收藏下载本文
第八讲 随时给予具体辅导（上）
【引子】
联想的柳传志与杨元庆之间可以算作培养干部的典范了，柳传志从发现杨元庆到培养他、给他做后台支撑，期间花了很多心思。
柳传志讲了一句话：‚我们这家企业可能会成为上市的公众公司，但是现在看来受国际金融风暴的影响，企业的名号可以换，谁能保持名号不换呢？家族企业可以。因为每一个家族的人可以选择是不是当CEO，但是一定会把家族企业的名号保持下去。我希望联想是‘没有家族’的家族企业，要联想的名号永远地保持下去。‛
所以他在培养人的时候首先让他对联想这个企业有很深的感情，然后他要有能力。他不会轻易地从外面嫁接干部。
企业发展的速度与规模取决于培养干部的速度与规模，企业的未来就由今天干部的素质所决定。
班组长的培养一定是内部的选拔与培养。培育和培训的区别：培育最主要是调整思想和心态，而培训重在技能和知识，可以借助外部的力量，比如出国读书、上总裁班、读EMBA等，都可以帮助你获得知识技能。但是“育”这颗心永远靠企业自己来培养，用自己的文化来培养。
一、车间主任的第一要务
车间主任的第一要务就是培养班组长，其实这也普遍适用其他职位。董事长的第一要务就是培养总经理，总经理要培养高层，高层要培养中层，中层要培养基层，形成了一个金字塔的结构。事情都是人去做的，只有把下属培养合格之后，你才能够腾出精力做更应该做的事情。
要做到这一点也有难点，因为车间主任眼睛里全是事，看不到背后人的问题。其实他不明白，培养出一位合格的班组长当左膀右臂，可以帮助你改善现场，减轻很多的工作负担。
不少企业的干部使用的实际情况是降级使用，车间主任干班组长的活；班组长就是普通的员工；让员工无所适从。
【案例1】
有一家企业的车间主任听完我的课程之后，跟我交流了他的管理经验。
他说：‚过去我们经常用的一种办法叫以会代训，开会的时候，某一个产品做的不好，处理办法就是查生产记录，找到批号，找到责任人，然后在会上公布这产品是谁做的，并且要扣掉奖金。这是我们过去处理问题的办法，现在我们也会把这一部分保留，但是更主要的是会跟班组长一起分析为什么会出现问题，到底是新员工培训不到位，还是员工的责任心不强，或者是员工在生活上遇到了问题却没有得到关心。这样分析下去，对事不对人，以后班组长也学会了分析。把会议延长15分钟，这15分钟就像管理课堂，用分析工具找出问题的矛盾所在。经过这样的一番训练，不仅班组长的能力提升了，整个班组的工作能力也获得了提升。我当车间主任自然就轻松了。我知道自己不管再怎么提升，读再好的教程，都无法干好所有人的工作。‛
1.管理者与领导者
管理者由管理岗位所决定，岗位决定你有下属，你就是管理者。因此管理者完全可以通过组织任命来实现。
领：引领思想； 导：督导行为。
领导者可能有职位，也可能没有职位。很多人德高望重，比如一辈子没有当过班组长的老师傅，却能赢得大家的信任，大家有什么问题都愿意跟他商量，年轻的班组长拿不定注意的时候也会找他，他用思想力形成了影响力。
领导者可能在正式组织当中，也可能在非正式组织当中存在。管理者的权力来源于组织的任命，车间主任可以按照规定指挥别人，但是要问问自己“真能让员工心悦诚服地听从我吗？”“如果下了班他还会尊重我吗？”“还会把我当一个领导者吗？”管理者的威信是建立在品德和能力上的。所以车间主任一定要想办法提升自己，成为班组长的领导者。
领导者要解决培训力所不能及的问题。比如有个人有能力，但是不想干工作，这就需要解决员工的心态问题。
2.管理者的第一要务
管理者的第一要务就是培养部下，一个管理者要想使自己的方案实施下去，就要授权，把自己的下级培养得更强，某些方面甚至要高过自己。如果以一种武大郎开店的心态做管理，总怕部下超过自己，企业就没办法进步了。
人的身体有七大系统，一个企业也这样，由各种体系有机组成。车间主任的管理特征在于建立各种管理体系，让班组长真正起到基层管理者的作用。比如企业做“6S”检查，应该让班组长带队，然后各组进行评比。但是有的企业由总经理亲自带队进行检查，查到之后进行批评罚款，结果过了两天之后又失去效用了。
只有通过班组长去管理员工，确实把班组长当干部来使用，就会当干部来培养！很多企业的班组长起不到作用，是因为没有权力。干部就是树的骨干，要能够立起来发挥作用。
【案例2】
即使丢了合同也要培养新手 很多所谓的营销高手都是自己的营销能力强，有一家企业的营销总监带领整个营销团队完成了100%的销售额，其中80%的销售合同都是他一个人完成的。我见过很多这样的高手，这家公司的老总也认为这个人很有能力。
我就问老总：‚有朝一日他不给你干了怎么办？80%的销售额就没了。‛ 老总说：‚对，这个问题很重要，所以我的心思就是稳定住这个人。‛
我说：‚要稳定这个人，最后这个人的要价越来越高。最关键的是经常出现很多营销高手带着自己的客户转到企业的竞争对手那边去了。‛
而另外一家企业的营销总监在带领队伍方面做得很好，他几乎不去签营销合同，把所有的合同都让部下承担。
他说：‚我曾经按照公司的要求培养企业的后备干部，那时的新大学生十分腼腆，不要说把产品推荐给别人，就连去工厂敲门或者打电话都很胆怯。一开始我看好他的基本素质，从校门出来没有经过社会的大染缸，而且很想把工作做好，但是他缺乏人际交往的能力。于是我给他布置的第一个任务很简单，给他一家企业的名字，让他去找到这家公司的地址，到那里把企业的特征记下来，回来描述一下所看到的。‛
这位营销总监问这个大学生：‚你能完成任务吗？‛
大学生回答：‚我肯定能完成这个任务，不就是找交通路线吗？‛
于是他高高兴兴地找到了这家公司，在那里观察了半天之后回来了。他跟领导描述公司的大门是一个可以伸缩的电动门。
总监问：‚你是几点钟看的？‛ ‚员工10点钟上班的时候。‛ ‚你看到什么人进去了吗？‛
‚我看到了，有很多西装革履的人进去了。‛ ‚你估计这些人是干什么的？‛ ‚他们好像是营销人员。‛
‚那你下一次能不能像他们那样走进去？‛ ‚我可以呀！‛
第二天早上这个大学生穿上西装到了那家公司的大门口，跟门卫说：‚我跟你们李总约好了。‛ 门卫就让他进去了。
后来跟这家公司的单子不是这位大学生谈下来的，而是这位营销总监。但是签合同之前，总监告诉大学生说：‚今天我不去签合同了，你去替我签回来。签完以后业绩算你的，不算我的。‛
大学生听到之后很高兴，去这家公司顺利签完了他的第一份合同。营销总监就这样一步一步地培养这位大学生，现在他已经是所有业务里表现最好的员工了。
当时他让大学生去签合同，想法就是要培养干部，就算最后合同没有签成，也要把人培养出来。我相信他不会总是丢合同，丢了第一个绝对不会再丢第二个，以后一定能够加倍挣回来。这位营销总监培养部下的思想和拥有的心态是很值得我们学习的。
3.如何帮助班组长
先从当年自己成长的不易中找答案。 把班组长当作自己的事业伙伴。 视班组长为企业的未来。 调整班组长做事的心态。
二、车间主任要做教练型领导
现在不管是班组长还是车间主任，工作都不容易，都要给下属当教练。 教练和师傅的区别：教练是解释所以然，懂原理；师傅是知其然，凭经验。
过去的工厂有很多师傅，比如开车床的师傅带领一个学徒，三个月之后他的徒弟就能自己独立操作了，这叫师傅。但是师傅能靠经验做好事，却讲不出其中的道理，这是做师傅最大的缺陷。
提到教练就追溯到有无合格的车间主任这个更深层次的问题，班组长培训不合格其实是因为缺乏一批会调教班组长的干部。有两个思路可以采用，一是车间主任将解决问题的办法系统地传递给班组长；二是企业要拿出整体的办法，如果做不了培训，就让大家一起来沟通学习、写工作总结。
中国足球是中国人最不爱看的一项体育运动，这么长时间都踢不好，严格来说中国的足球文化是最烂的。中国的足球文化没有办法跟乒乓球文化、女排精神比。中国队不简单是技术问题，踢足球干什么都没搞清楚。临时请来足球外教米卢，他提出“快乐足球”的口号，告诉大家足球应该是快乐的，如果你们在足球场都不快乐，永远也踢不好。在米卢的带领下中国队第一次进了世界杯的外围。这个教练调整了大家的心态，这就是教练。
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