选煤中心工作汇报副本

2020-03-04 01:37:51 来源：范文大全收藏下载本文

工

作

汇报

选煤中心二○一四年一月

各位领导：

首先感谢各位领导在一年中给予我们选煤中心的帮助与支持，并对各位领导莅临指导工作表示热烈的欢迎。下面我就选煤中心各项工作进行汇报。

一、2013工作情况

（一）主要指标完成情况

1、入洗原煤总计划：140万吨。

实际完成：154.49万吨，其中晋阳选煤厂63.38万吨、神龙选煤厂39.30万吨、古交选煤厂42.44万吨，离石选煤厂9.37万吨，完成计划的110.35%。

2、产品产量

计划精煤产量：65.9万吨。

精煤实际完成量：66.91万吨，其中晋阳选煤厂31.45万吨、神龙12.32万吨、古交18.45万吨，离石选煤厂4.69万吨，完成计划的101.53%。

- 1计划增加46.88元/吨，影响总体成本提高3459.65万元。其中晋阳选煤厂完成823.36元/吨，神龙完成1023.83元/吨，古交完成773.37元/吨。

影响成本未达标的主要原因是回收率未完成计划。

5、利润

全年利润亏损1576.89万元，比年计划11077万元减少12653.89万元，其中晋阳选煤厂盈利4571.90万元、神龙亏损5643.38万元、古交盈利649.30万元。

利润未完成计划的主要原因：

1、产品销售价格下降影响利润减少11689.17万元；

2、产品销量减少影响利润减少1867.10万元；

3、离石、龙泉、东河三个选煤厂半年发生人工材料费用1754.72万元，没有签订协议未收回。

6、主要消耗指标

（1）电耗年计划9.25千瓦·时/吨，实际消耗11.13千瓦·时/吨，比计划高1.18千瓦·时/吨。

（2）介耗年计划2.64千克/吨，实际消耗2.14千克/吨，比计划低0.5千克/吨。

（3）油耗年计划1.66千克/吨干煤泥，实际消耗1.58

- 34我们通过严格的制度规范和细致的过程把控，保证了技术力量充足，给予困难职工最贴心的人文关怀。通过生活公司、煤气公司两个分流指标的同时使用，晋选停产、分流安置、五厂接管三个任务目标的一次办理，最大程度的缩短员工思想波动期和对生产的影响期，用半个月时间实现了员工就业与各分厂运转的双需对接。为了应对各分厂生产在即的紧迫形势，5月26日我厂召开了选煤中心干部临时委派大会，对选煤中心及所属分厂干部全部进行了委派，为集中统管按计划迅速开展拉开了序幕，同日，神龙选煤厂全体干部职工到厂工作，6月6日、6月16日古交选煤厂、离石选煤厂干部职工悉数入驻。

2、集中力量攻击，统筹调度展开，保证无缝对接。面对在工厂关停、人员分流的动荡局面，我们稳住职工思想，明确生产任务，合理组织落实，加大入洗总量，圆满完成晋选生产任务。制定全面的晋选停产方案，从制度上覆盖停产工作实施的每个环节，各项工作配合默契，步骤合理，措施到位，保证了停产工作的平稳有序，停产效果达到公司

- 6机械、电气等各口配备精干、高效的干部队伍；第

三、从生产任务不紧的东河选煤厂、龙泉选煤厂调配大量技术业务骨干，保证人力配备；第

四、加大挡手问题解决的资金投入。在极端恶劣的工作条件下，通过全中心干部职工的奋勇拼搏，神龙选煤厂用一个半月时间全面实现无缝接管的目标。

对于古交选煤厂这种崭新的租厂入洗模式，由经营副经理亲自带队组织协调谈判，并派技术力量对其入洗能力及设备状况进行调研和分析，为交涉提供了技术数据支持，确保有利，更为我们后期的生产组织奠定了坚实的基础。依托古交选煤厂原有的人力配备，充分利用实业公司职工在小洗煤方面的经验，迅速组建起一支专业的运营队伍，以最少的投入达成最高效的接管。

离石选煤厂以我厂原有离石检修队成员为基础，广泛吸纳原离石选煤厂精干力量，实现了单班生产的人员配备。中心委派管理技术力量迅速入驻，加快推进了离石选煤厂生产的稳定。

八月初龙泉选煤厂前期接管小组入驻龙泉开始协调，九月中旬技术业务骨干参与龙泉调试，以更专业的姿态接手龙泉调试工作，先后协调改造了手选皮带、跳汰机、排风系统等多个工艺、设备缺陷，体现了专业人员参与选煤厂建设的必要性，成功调试完成大块车间和动筛车间。

东河选煤厂依靠自身力量，借助外围施工队伍，全力推进复产检修工作，截止11月22日，完成大修整改项目工程的90%，完成机电中、小修37项，工程量的70%。

3、发挥群众智慧，体现专业能力，以工艺环节和设备保障为主抓点，创造达产奇效。

我选煤中心神龙选煤厂、离石选煤厂、古交选煤厂投产初期，工艺环节单一，设备老化严重，加上原煤含矸率高，矸石块大，给我们生产组织和达产达效带来不小的阻力，针对这一情况，我们积极采取策略。一是通过领导干部下现场、业务骨干齐讨论以及现场办公技术会诊的形式，找出工艺、设备的弊端和解决方案。二是借鉴过去生产管理的精华，结合分厂实际，制定出独具特色的差异化管理方式。三是根据

- 938处，八月份完成入洗七万吨，九月份超产入洗八万吨并保持至今，高于年产九十万吨的入洗能力。古交选煤厂、离石选煤厂也分别达产七万吨和三万吨，全面完成洗选任务。

4、加强安全监管，明确责任到人，确保安全无事故。随着各分厂复产工作的战线不断拉长，经营管理模式的转变，以及分厂环境的参差不齐，给我们的安全工作制造了许多监管盲区，为了确保安全目标的全面实现，在复产工作开始之前，我中心第一时间成立安全监察指导小组，由党政一把手负责，深入施工现场开展安全调研工作；根据现场实际，分门别类的归纳安全事项，确保安全思想和措施覆盖于每一个工作角落；制定《复产安全工作责任制度》，明确安全工作第一责任人，以中心领导班子、中心安全监察处、分厂安全科、现场安全员的层层检查监督制，为复产检修工作保驾护航；制定安全培训计划，明确安全培训要点，用集中培训和要点针对培训的方式，从职工的思想源头强化安全工作意识；以“百日安全无事故”“大反思、大排查、大整改”“知职、履责安全无事故竞赛”等一系列安全主题活动的形式，健

- 11个工艺环节进行改进，确保了入洗的顺畅，液固比的稳定，从而实现了洗选效率的提高，产率的提升，产率由生产初期的不足30%提升至32%，中煤灰分由31%提升至35%；古交选煤厂针对原煤块大制约生产的问题，增设原煤分级篦子，从源头解决煤流不畅的问题。根据三缸灰分情况，实行中煤的二次回洗，产率提升一个百分点。二是实现二次价值，努力用旧节约。我晋阳选煤厂停产后，原有设备闲置，若经年不用，必然锈蚀而失去利用价值。为了实现资源的二次利用，我中心得到集团公司支持，大力推进闲置设备在工艺、设备改造中的二次使用，并制定了严格设备调拨制度，规范二次利用申报手续，重点强调设备工艺、尺寸的匹配审查，避免人力、运输的浪费。各分厂共调拨原有设备37件，均调试使用正常，特别是神龙选煤厂破碎机、煤介泵、除铁器的改造使用，节约了大量的配件成本消耗。各分厂人员入驻所必须的办公设备，均由中心综合管理部根据现有资源统筹调配给各厂使用，避免重复购买导致的浪费。节约26万余元。累计实现双增双节创效450万元，圆满完成427万的双增双节计划指标。

6、统筹兼顾，综合治理，集中统管的经营模式初见雏形。

集中统管是我们在转型跨越的大环境下从经营模式上寻求的突破，是我们在特殊环境下企业生存的必由之路。我们遵循集团公司“三分三统”的大原则，以人力资源的统筹调配、生产资源的集中配比、技术力量的按需支援以及管理机制的严格落实作为手段，充分发挥中心的集中统管职能。以工作岗位适应性调整和工作岗位差别化要求为切入点，着力实现各部门、各分厂人员的整合，进而达到服务生产，稳定队伍的目的，先后解决了神龙、古交投产初期生产工、机电工、采制化验工人手紧张的问题；为了进一步体现中心人力资源的统筹分配职能，出台了《人员流转实施办法（细则）》，从制度上规范流转的条件和程序，保障人力资源双需配比；通过每周分厂例会的形式，让分厂与中心领导及职能部门面对面办公，保证了决策的传达，推进各分厂领导及中心职能部门大局观的形成，实现上下一体；组织中心领导及部门负责人分批下分厂开展工作，通过短期入驻来体验和服务分厂工作；明确中心职责，划分部门权限，确立分厂责任，以管理职能的分工合作，保证统管思路的清晰明确；从生产组织、

- 1415力行，迎难而上，发扬不屈不挠的拼搏精神，心系全局、心系工厂，以无私奉献、殚精竭虑的敬业精神，保证了一线队伍昂扬的精神面貌。正是这种寝食难安的危机感、快马加鞭的紧迫感、舍我其谁的使命感，呕心沥血的智慧与辛劳，才铸成我们各分厂超期达产的良好局面。

9、干部职工吃苦，爱岗敬业奉献。

在我厂实施北区拆迁工作后，基础设施短缺、工作环境恶化，我们的干部职工迎难而上，不畏艰辛，超效完成生产任务，为我晋选生产划完美句号。

我中心运营五个选煤分厂，分别位于娄烦、古交、离石、榆次、蒲县，地处偏远，交通不便，彻底改变了干部职工的家庭生活，有的干部职工甚至一个月都未回家，坚守岗位。还有很多分厂存在环境恶劣、基础配套设施不完善、饮食起居条件艰苦。然而，我们的干部职工，没有退缩，没有怯懦，依然默默耕耘在自己的岗位，默默实现自己的价值，爱企敬业，爱企如家，在平凡的岗位上奉献自己，在平凡的岗位上塑造自己，也正是有这样一群爱岗敬业的职工，才使得我们

- 17晋阳选煤厂和选煤中心今年以来预计开工项目91项，实际开工工程91项，计划完成投资3343.79万元，实际完成投资3241.44万元，未完成投资102.35万元，有10个项目在建，其中：土建工程完成投资1841.5万元，安装工程完成投资959.65万元，购置设备投资325.03万元，其他投资115.26万元。

1、晋阳选煤厂停产前签订工程项目6份，总金额103.29万元。其中，土建工程项目，计划完成75.10万元，实际完成金额75.10万元；安装检修项目，计划完成28万元，实际完成金额28.19万元。

2、神龙选煤厂复产项目经公司批准下达计划为3064.2万元，实际完成2791.35万元，比计划投资减少272.85万元。其中土建工程计划投资1552.53万元，实际完成投资1677.6万元，比计划投资高125.07万元；安装工程计划投资615.33万元，实际完成投资731.46万元，比计划投资高出116.13万元；购置设备计划投资292.38万元，实际投资267.03万元，比计划投资减少25.35万元；其他计划投资

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3、个别地方对分厂可能出现的生产问题缺乏前瞻性，应当加强对生产影响的预判能力。

二、2014年重点工作计划

（一）配洗配售，力争提产增效。

原煤配洗是增产增效的有效途径，我们将以市场现实为基础，以产品需求为导向，以调研操作场地、技术要求以及煤种煤源为抓手，制定可行的原煤配洗配售方案，通过多方协调，实现配洗配售。

1、景阳中煤发热量4000大卡、硫分2.0%左右，由于发热量偏低且硫分较高，目前难以销售；龙泉毛煤发热量3440-3500大卡、排矸后原煤发热量3900-4100大卡，发热量均过低，难以销售。若在镇城底站台将龙泉洗选中煤与景阳中煤以6:4混合后，发热量可达到4600大卡、硫分在1.2%以下，混合后不仅热值达到优质电煤的要求，而且也有效降低了景阳中煤的硫分。同时剔除装运等费用后，还可取得一定的经济效益，但需考虑配煤场地、设施及掺混成本。

2、通过租赁离石矿西侧的云西选煤厂，对离石4#煤与外购店坪高硫煤按1:1进行配煤洗选，剔除装

- 21下，以托管选煤厂洗选原煤为职责，以强化管理、增产增效为使命，以“建成专业高效的千万吨级选煤中心”为目标，开创特许直营的集中统管新局面。所谓“特许”，即我们作为集团公司许可的选煤业务集中统管中心，要充分发挥好专业管理职能，对公司旗下所有选煤业务负责。所谓“直营”即我中心通过自主经营和集中统管的机制，对下属分厂以及公司未来选煤业务进行统筹直接经营管理。我们将着力抓好以下五个机制的建设，来建立完善中心“集中统管、特许直营”体制下，灵活充分结合的运营管理机制。

（1）建立各分厂吨煤定员定额加工费管理机制。认真核定定编定员定额基数，奠定吨煤工资费用核算考核的良好基础，尽力避免考虑不周、偏差较大可能造成的矛盾纠纷。明确各分厂独立核算主体地位，各干各算各支，不一平二调。中心机关与各分厂费用两清，不留不裁。谁家责任谁背，考核全部对直接责任单位和部门。

（2）建立质量计量统一确定机制。

原煤质量检验应以三方到厂共同采制化结果为准，重点质量检验应以三方上站共同采制化结果为准。原煤数量应各自负责承担，以出站到站轨道衡、汽车衡为准。产品数量应各自负责承担，以出厂到厂汽车衡为准。其他单项消耗，以共同计量器具为准。

（3）完善中心采制化管理机制。

- 23员工个人岗位系数调整权限下放至分厂，分厂部分地下移至车间，车间部分地下移至班组，使考核真正体现其奖功罚过的作用，中心只对分厂工作进行考核。

③费用考核权

部分费用权限的下移有利于分厂工作的自主性和灵活性，适时推行费用考核权限的下移，中心只对费用总数进行发放和考核，费用的使用权限全部由分厂来履行，由分厂来算账，增强各分厂的独立核算能力。

我们将通过事务性权限的下移，把部分决策权放在生产工作的第一线，从而带来最高效的执行力；建立完善的责权体系，力争集权有道，分权有序，授权有章。

（五）集中力量，力保龙泉快速稳定。

龙泉选煤厂作为集团公司重点项目工程，也是我中心入洗能力最强、洗选工艺最先进、基础设施最齐全、标准化水平最高的分厂。明年，我们要本着“打造选煤中心旗舰分厂”的态度和理念，延续我们今年调试工作的严谨与认真，集中全中心的力量，调配一切可利用资源，重点攻关，确保龙泉选煤厂在最短的时间内实现阶段性生产达量。中心上下要全力服务龙泉选煤厂建设，以此为基，规范和完善各项规范、制度，倾力抓好龙泉选煤厂标准化建设的推进，使其真正成为我中心的示范分厂、标杆分厂、旗舰分厂。

（六）重点攻关，服务两华建设。

- 25多个板块的同步推广，构建完善的信息管理平台为今后分厂数值量实时传输、基本情况统一汇总、办事流程简化高效开辟新的途径。建立信息汇报考核制度，确保各项数据动态的及时上报，便于中心合理组织生产经营工作。

三、对公司工作的一点建议

1、原煤数量质量与计划指标偏差大制约着我中心各项指标的完成，建议公司完善源头考核制度，一是把产率完成与矿挂钩，二是把超指标部分等量考核处理，三是把手选矸、反排矸直接扣吨、扣运费考核处理。

2、我们龙泉选煤厂调试工作中发现一些工艺设计问题，并或多或少的影响到预期达产工作的顺利推进，建议公司重视选煤中心技术介入选煤厂建设的必要性。

3、面对各分厂生产压力，人员配置明显不足，建议公司重视续签原有农合工工作，支持就地新招聘农合工，并从多渠道丰富我中心专业技术人才。

4、建议集团公司将即将成立的计量检验中心作为仲裁单位，帮助协调计量质量问题，明确统一标准。

5、建议集团公司批准我中心建立集中化验室。

6、建议公司把计划考核指标分为奋斗指标与考核指标，解决好形势要求与实际情况双需求的问题。

7、选煤中心是与公司要点业务单位挂钩最多的一家，日常生产运行是受各方面直接影响制约最大的一家，建议公

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