企业管理
2020-03-02 05:10:10 来源：范文大全收藏下载本文
中国企业招聘现状及分析随着我国经济的持续以及市场经济体制的逐步完善，企业之间的竞争已日趋激烈，每个企业都想成为竞争中的佼佼者，而是否能成为竞争中的佼佼者主要取决于他们在竞争环境中是否处于相对优势的地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量最为重要。因此，企业的竞争最终就是企业所拥有的人力资源的竞争。“选人、用人、育人、留人”。构成现代企业人力资源管理的四大基本职能，人员招聘和选拔直接影响企业人力资源质量，因此，员工招聘与选拔对于整个企业的发展至关重要。本文将从各个企业的性质将其分为国营企业，民营企业和外资企业以及企业的规模大小来分析目前中国市场上招聘的现状。
一． 招聘的现状
1.国营企业的现状分析
（1）招聘优秀人才较难
一是没有吸引优秀人才的优惠政策。外企、私企为招聘到优秀人才给出了优厚的待遇，这使得原本是“香饽饽”的国企反而成了优秀人才的“不选项”；1995年前，大学毕业生被分配到国有企业，没有其他选择。但是到1996年实行双向选择后，大学毕业生有了自己选择工作单位的权利，这使很多效益不好、没有优惠政策的国有企业招聘人员落实不到位。二是人才招聘机制不健全，现在有些企业依然存在招聘岗位已内定，有些名曰竞争上岗，实际上早已拟定，择优录取的原则，也成为一纸空文，这也是招聘人才中招聘制度不起作用的重大弊端。三是有些大专院校为了创收，将某些冷门或名称不流行的专业改变名称和内容，造成 专业人员较少，企业招聘不到所需人才。
（2）人才流动性大，企业留不住人才
企业耗费人力、物力、财力培养人才，但却留不住人才。国企人才流失的主要原因在：一是公司招聘来优秀人才后，放在固定岗位不闻不问，不珍惜、不培养；二是缺乏科学的人力资源管理规划，员工是否能胜任该职位的工作，缺乏有效的评价依据，更无从谈起为员工做职业生涯的规划，使员工更多的是在企业中困惑、迷茫，没有明确的职业规划和职业发展方向，无法实现自我的价值肯定；三是没有从根本上对新入职员工进行价值观和世界观的培养，人心浮动，思想活跃，不适合和满足不了自己要求就跳槽；四是人才激励机制不健全，管理人员在实施激励机制的过程中不能有效地调动员工的积极性，对员工长期激励的措施不够，忽视了约束与激励相结合，这样最终导致了员工的跳槽。
（3）培训制度不健全，培训经费投入较少
我国大部分国有企业并不重视员工的培训和继续教育工作，还没有把人才培养看成企业发展的重要一环。有的企业即使有一些培训，但培训内容的科技含量不高，也缺乏具体的要求，缺少具体的激励机制，使得教学形式单一，缺乏多样性，培训往往走了过场并不注重实效。使员工渴望提升自身价值的理念也无法实现。
（4） 企业文化环境的影响
良好的企业文化是人才管理的重要方面，有些国企没有明确、清晰、向上的企业文化，制度的执行力较差，人才进入企业后不能充分发挥优势，甚至在有些方面受到压制。企业无法为员工创造一个成长的空间，形成培养人、重视人的企业文化。 综上所述，人力资源管理是一项技术性很强的工作，如何加强人员的招聘、培养、使用，对抗外企、私企挖墙脚，人才流失的现象是目前国有企业面临的迫切需要解决的问题。
2.民营企业的现状分析
目前，我国大部分民营企业的人才队伍在建设、运用、培训、流动等方面， 与30年前相比都发生了显著的变化，但我国民营企业人才状况形势不容乐观，尽 管有一部分企业表面上看起来很重视人才的引进， 但民营企业人才运用的整体水平低下，在很大程度上束缚了民营企业的健康高速、又好又快的发展。
（1）对招聘管理不够重视 虽然改革开放30多年了， 但我国的民营企业仍然延续计划经济时期的管理思 想，特别是在招聘资源管理上和对人的认识上问题更为严重，表现为重物轻人； 重生产管理，轻人力资源管理。
（2）招聘管理与企业发展战略不匹配 在我国很多民营企业，特别是大型民营企业，对企业发展的战略规划都非常 重视。然而，在这些精心制定的“科学”的战略规划中，却很难找到有关人力资 源管理的战略规划。即使有，也只是一些规章制度，如工资制度、人员调配、晋 升等常规性的工作计划， 而没有按照企业发展战略的需要制定员工包括管理人员 的开发、选拔、培养、任用、激励等的全面、系统的规划。这样不但使企业很难 随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才，而且，现有的员工的工作能力、技术 水平、思想道德素质等得不到发展，难以调动其积极性、主动性、创造性，更难 挖掘员工的潜能，从而严重阻碍了企业发展战略的实现。
（3）招聘管理机构不健全、不系统 在我国大多数民营企业中，特别是中小企业中，没有专门的招聘管理机构， 其职能多为总经理或办公室兼任。一方面表现为部门职能设置不科学，功能不健 全。另一方面表现为管理部门的工作人员，特别是负责人不称职，素质较低，能 力较差。
（4）激励机制不科学、不完善 一些民营企业，只强调奖金，片面认为“没有钱是不行的”，而忽视了“钱 并不是万能的”，更忽视了人除了需要钱之外，还有其他更高级的需要，从而不 能充分调动员工的工作热情和积极性。更有甚者，有的企业只强调“管”，认为 人都有“奴性”，只要“管住”、“压制住”，就万事大吉了，而忽视了人的“积 极性”、忽略了人的“创造性”、忘记了人的“反抗性”。其结果必然是挫伤员 工的“积极性”、限制员工的“创造性”、引发员工的“反抗性”。
（5）只管使用人才，不管人才的培养 很多民营企业的老板，不想更不愿在员工培训上下功夫，实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施。结果是人才或不进不出或大进大 出；原有的被炒掉，新招的又大多不适应、力不从心，所以迟早也被辞退或被炒 等，队伍不稳思想涣散。
（6）家族管理模式 我国民营企业多采取的家族式管理， 这种管理方式在企业成立初期有一定优 势，但随着企业规模的壮大，这种管理方式的缺陷逐渐显现。目前虽然有不少私 营企业建立了现代企业制度，表面上看实行的是现代企业管理方式，但是实际上仍是实行老一套家族式管理，整个企业一人说了算的现象仍普遍存在。民营企业 应真正实施现代企业管理模式，放宽视野，大量吸收具有现代管理知识和经验的 人才参与企业管理，只有这样企业才能有更好的发展。
3．外资企业的现状分析
（1）人力资源管理缺乏长远性和部署性。许多外资企业在进行工作计划时，只 把目标放在短期的销售额和赢利上，而忽视长远计划。正是因为这个原因，导致 对企业员工的培养着重于短期内他们能给企业创造的利润， 这将会使得许多人才 在外企进行短时期的工作，而无法晋升为长期的更高层次的工作岗位。
（2）跨文化人力资源管理出现问题。一方面由于中国传统管理文化与国外管理文化 间存在冲突。中国传统管理主要是民主集中制，领导者多把权利掌握在自己的手 中而不轻易下放，而国外管理更偏向于个人负责能力，而非群体决策。另一方面由于不同背景的员工制度上和价值文化上有冲突。 外资企业中具有不同文化背景的员工 在一个共同的环境中工作规范各自的标准不同。 这使得许多员工未能很好的了解 自己企业的文化。给工作和交流上都带来诸多的不便和不和谐，这将会使企业的 导向力和凝聚力不能得到充分的发挥。 同时， 也会使员工的凝聚力和责任感降低。
（3）员工的心理预期得不到满足。来到外资企业工作，员工多抱有早得“钱、权”的态度。他们希望自己所付出的劳动能够换回价值基本相等的回报。同时， 员工希望通过企业的发展来达到自己的预期目标。 然而外资企业用人制度的不灵 活，轻易被解雇的现象多有发生，这就给员工造成了心理上的一定负担，当他们 为自己留好退路时，很容易就会另谋高就。
（4）不合理的人力资源配置，导致大量的人才严重流失。人力资源是企业发展 的第一资本。 企业中其他资源的组合、运用都要靠人力资源来推动。 在外资企业，往往会出现许多大材小用的情况。 外资企业在招聘的时候非常注重应聘者的学历 和能力。但往往招聘进入企业后，由于岗位需求和职位变动等多种原因，使得这 些员工没有机会发挥自己的能力。 这就造成了把高学历的人放在低价值的职位上 的现象。此外，由于外资企业竞争激烈，高一级别的领导者多会有压制自己员工 的现象，这不仅体现在向他们传授知识上，也体现在为他们创造工作，晋升等机 会上。这必然会造成大量人力资源的流失。
二。招聘的现状分析
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