双汇调查报告范文

2022-09-29 来源：调查报告收藏下载本文

推荐第1篇：双汇调查报告

双汇集团调查报告

公司简介:双汇集团主要是经营畜禽屠宰,肉类食品及食品加工,包装,销售,蛋制品,水产品,罐头及方便食品的生产销售,技术咨询服务,化工产品销售,食品行业的投资,销售代理,以及物流及相关经营业务的配套服务,主要产品为食品加工及销售.

双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产达200亿元，员工6万多人，年肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2011年中国企业500强排序中列166位。

双汇集团始终坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，依靠“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的企业精神，不断进行管理创新、技术创新、市场创新，企业实现了持续、快速、健康发展：80年代中期企业年销售收入不足1000万元，1990年突破1亿元，2003年突破100亿元，2010年突破500亿元，2011年达到503亿元。

双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，在全国15个省市建有20多家现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物配送中心，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。双汇集团在新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，开拓海外市场，每年进出口贸易额突破1亿美元。

双汇集团坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，先后投资40多亿元，从发达国家引进先进的技术设备4000多台套，高起点、上规模、高速度、高效益建设工业基地，形成了以屠宰和肉制品加工业为主，养殖业、饲料业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、物流配送、商业外贸等主业突出、行业配套的产业群。

双汇集团坚持自主创新，打造创新型企业。双汇拥有国家级的技术中心、国家认可实验室和博士后工作站，建立有高素质的产品研发队伍。围绕消费转型和产业升级，进行中式产品的改造、西式产品的引进、屠宰行业的精深加工，做出了200多种冷鲜肉、200多种调理制品、600多种肉制品的产品群，满足消费需求。

企业文化:双汇集团凭着“优质、高效、拼搏、创新、诚信、敬业”的企业精神，以“产品质量无小事，食品安全大如天”，“消费者的安全与健康高于一切，双汇品牌形象和信誉高于一切”为质量方针，为加强现代企业制度建设,率先引入系统管理理念，于1994年引入ISO9000质量体系，建立了一整套质量保证体系，完善了质量管理组织机构，通过了ISO9000、ISO1400

1、ISO22000和HACCP认证，并先后通过了对日本、新加坡等国的出口认证，双汇的质量信誉和品牌价值得以不断提高。

改革与创新是双汇文化的核心，双汇集团通过持续推行管理创新、技术创新和思维创新，使企业发展获得了无限动力。以人为本，善待人才，回报人才，留住人才的用人机制，以及“用数据说话，按标准办事，看业绩评判”的考核机制,造就了大批管理、科研、经营人才，造就了双汇优秀的管理队伍、生产队伍，科研队伍、营销队伍。通过技术创新，有效化解成本竞争、质量竞争、产品品牌形象竞争的市场压力，改进和提高企业的产品技术和赢利水平。通过思维创新，实行“新产品、新包装、新价格、新结构、新形象”的五新策略，实现了新形势下的新突破,成就了行业发展的“双汇奇迹”。

双汇品牌，承载着双汇优秀企业文化的全部，代表着双汇的信誉，代表着双汇的产品品质，发展和弘扬双汇这个中国品牌，是双汇人永远的使命。

20多年来，双汇集团在万隆董事长的带领下，在万隆精神的指引下，坚持走规模化发展、

品牌化经营、产业化联动的创新之路，第一阶段，万总提出“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的“拼搏”文化，带领企业实现了100亿的跨越；第二阶段，万总提出“按标准做事、用数据说话、看结果评判”的“数字”文化，带领企业实现了500亿的跨越；在未来的第三阶段，新世纪的第二个十年，万总高瞻远瞩，提出“诚信立企、德行天下”的“诚信”文化，他将指引企业朝着超千亿的目标迈进，双汇将成为具有国际竞争力的肉类食品集团，成为支持农业、带动农业、为农业发展做出贡献的百年双汇，缔造出世界级肉类品牌。

双汇领航人介绍:

万隆,男,1940年9月生，汉族，中共党员，九届、

十、十一届全国人大代表，高级经济师，双汇集团董事长。

1968，05—－1984，07 漯河肉联厂职工、办公室主任、副厂长 1984，07――1994，08 漯河肉联厂厂长、党委书记

1994，08――2001，11 河南省漯河市双汇实业集团有限责任公司董事长、总经理、党委书记

2001，11――2007.07.24 河南省漯河市双汇实业集团有限责任公司董事长、总经理 2007.07.24―― 河南省漯河市双汇实业集团有限责任公司董事长

中国肉类协会常务理事、高级顾问；中国畜牧业协会副会长。享受国务院政府特殊津贴。全国劳动模范、全国优秀经营管理者、全国五一劳动奖章、全国质量管理先进工作者、全国食品工业十大新闻人物、全国农业科技先进工作者、建国60周年中国食品工业功勋人物、中国肉类食品行业功勋企业家、中国肉类产业科技创新领军人物。

公司发展历程

1958年7月集团公司前身—漯河市冷仓成立 1969年4月变更为漯河市肉类联合加工厂 1984年7月万隆当选厂长

1992年2月第一支“双汇”牌火腿肠问世 1994年1月合资成立华懋双汇集团有限公司

1994年8月以漯河肉联厂为核心组建并成立双汇集团 1996年9月双汇食品城一期工程全部竣工

1997年7月双汇集团通过ISO9002质量认证体系

1998年12月 “双汇实业”5000万A股股票在深交所成功上市 1999年12月 “双汇”商标被认定为“中国驰名商标” 1999年12月双汇集团被列为国务院512家重点企业 1999年12月漯河双汇商业连锁有限公司成立

2000年12月双汇工业园二期工程全面竣工投产

2000年12月双汇集团经国家人事部批准建立企业博士后科研工作 2001年5月肉制品车间通过对日出口注册

2001年12月双汇集团技术中心被评定为国家级技术中心 2002年2月与日本火腿公司合资成立河南万东牧业有限公司 2002年10月与杜邦合资成立杜邦双汇漯河蛋白有限公司 2002年12月唐山双汇食品有限责任公司投产

2002年12月宜昌双汇食品有限责任公司投产

2003年2月与日本吴羽、日本丰田合资成立南通汇丰新材料有限公司 2003年3月双汇工业园三工程开工建设

2003年9月浙江金华双汇食品有限公司投产

2003年10月上海双汇大昌有限公司、内蒙古双汇食品有限公司投产 2003年12月双汇集团通过ISO4001认证 2004年4月广东双汇食品有限公司投产 2004年5月山东德州双汇食品有限公司投产 2004年7月阜新双汇肉类加工有限公司投产 2006年10月武汉双汇食品有限公司投产

2007年荣获中华人民共和国农业部颁发的中国名牌农产品 2007年荣获农业部颁发的农业产业化国家重点龙头企业 2008年4月望奎双汇北大荒食品有限公司投产 2008年7月哈尔滨北大荒双汇食品有限公司投产

2008年荣获中华人民共和国民政部颁发的中华慈善奖

2008荣获农业部农产品质量安全中心颁发的无公害农产品证书

2008年荣获中国肉类协会颁发的中国肉类食品行业强势企业 2009年6月淮安双汇食品有限公司投产

2009年8月济源双汇食品有限公司、黑龙江宝泉岭双汇北大荒食品有限公司投产 2010年8月绵阳双汇食品有限责任公司新建项目投产 2011年9月南昌双汇食品有限公司投产 2011年11月郑州双汇食品有限公司投产

企业获得的荣:

企业的标志:

调查者:尼金磊

班级:广告设计与制作一班

推荐第2篇：双汇市场营销调查报告

双汇市场营销调查报告、

一、双汇集团的现状双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，目前总资产约60多亿元，员工4万多人，在全国十多个省、市建有二十多家现代化的肉类加工基地，年屠宰生猪能力1500万头、年销售冷鲜肉及肉制品200多万吨，是中国最大的肉类加工基地，2011年3月被曝收购“有毒”肉，并被停牌调查。

二、双汇集团的机遇及危机双汇集团是从一个资不抵债的地方小型肉联厂发展起来的。80年代中期，企业年销售不足1000万元，

1990年突破1亿元，1995年突破20亿元，2000年突破60亿元，2003年突破100亿元，达到120亿元，成为中国肉类加工企业和河南省首批超百亿的企业集团，2005年双汇集团销售收入突破200亿元，再次成为食品行业第一家、河南省首批销售超200亿元的企业，在中国大型企业500强中列131食品行业第一位。

双汇集团是农业部等八部委认定的首批国家农业产业化重点龙头企业，国家质检总局授予的“国家质量管理卓越企业”，双汇肉制品是“中国名牌产品”、“国家质量免检产品”，双汇冷鲜肉及肉制品是“国家安全食品”。

双汇集团坚持用现代物流业改造传统的屠宰业，率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌。双汇集团实施集团化管控模式，按照产业布局和发展需要，建立鲜冻品事业部、肉制品事业部、化工包装事业部、养殖事业部等，推行目标管理、预算管理、标准化管理、供应链管理、质量管理和企业的信息化。企业先后通过ISO900

1、ISO1400

1、HACCP等体系认证，实施标准化管理、产业化经营、信息化控制。

双汇集团是国家农业产业化重点龙头企业，每年消化3000万头生猪、50万头活牛、20多万吨鸡肉、5万吨鸡蛋、5万吨植物蛋白，通过养殖业年转化粮食800多万吨，带动周边养殖业、饲料业、屠宰加工业实现产值400多亿元，间接为150多万农民提供了就业。

危机、

2011年 3月15日上午9时许，央视新闻频道播出《》3·15特别行动——《“健美猪”真相》，节目曝光了“养猪户添加违禁药„瘦肉精‟，监管部门收钱放行，经纪人联络其中，下游厂家有意收购”的乱象。

3月16日午时，双汇发布官方声明，推翻了前一日“不可能出现这样的事情”的

说法。声明称，“济源双汇食品有限公司是双汇集团下属的子公司，对此事给消费者带来的困扰，双汇集团深表歉意。”这意味着双汇官方承认了“健美猪”流入的事实。但声明中双汇官方的解决举措并不尽如人意，“双汇集团责令济源工厂停产自查，并派出集团主管生产的副总经理及相关人员进驻济源工厂进行整顿和处理。”这种含糊其辞的声明，并未能起到挽回企业形象的作用。

三、双汇集团未来的发展、

虽然在“瘦肉精”事件后双汇发展（000895.SZ）很快就宣称销量已企稳，但该事件对公司的影响还是非常严重。

双汇发展在昨日收盘后发布2011年半年度业绩预告，公司预计净利润与去年同期相比下降80%~90%。熟悉双汇发展情况的人士对《第一财经（微博)日报》表示，除了“瘦肉精”事件的影响，今年上半年生猪价格急剧上升，也是造成双汇成本大增，业绩出现较大变化的重要原因。

双汇发展在公告中表示，预计今年上半年双汇发展净利润约0.56亿~1.13亿元，与去年同期的56007万元相比，下降80%~90%；预计基本每股收益0.092元~0.186元，与去年同期的0.924元相比，下降80%~90%。

总结：我认为双汇此次瘦肉精事件的危机公关存在问题，在其发布的报告中仅着重于此次事件对其造成的经济损失及危害，而没有对权益受到损害的消费者提出一个合理的赔偿方案，这样的报告自然得不到广大消费者的谅解。经过此次事件，双汇应该更加重视食品安全。

推荐第3篇：双汇

班级：工商102

姓名：张晶云

学号：1095074

公关危机——————双汇“瘦肉精”问题

双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，目前总资产100多亿元，员工6万多人，年产肉量300万吨，年屠宰生猪能力2000万头，是中国最大的肉类加工基地，在2010年中国企业500强排序中列160位。

然而就是这样一个大家熟知的企业，在近年频频成为各大报纸网站的头版头条，双汇食品安全问题成为大家关注的话题。

在近年的央视3·15打假特别节目《“健美猪”真相》中，河南孟州等地养猪场被曝出采用违禁动物药品“瘦肉精”饲养。什么是“瘦肉精”呢？它其实不是什么特定的物质，而是一类药物。它能促进瘦肉生长，抑制肥肉的生长。由于这种药物对人体危害极大，消费者食用后，轻则急性中毒有心悸，面颊、四肢肌肉颤动，诱发心脏病、高血压等疾病，重则细胞发生癌变、猝死等症状。所以在全球已经禁用了。但是这些吃了瘦肉精的所谓的“健美猪”却流向了双汇集团。

然而面对广大的消费者，3月15日，双汇集团副总经理却表示，双汇集团对瘦肉精有着严格的管理和检测规定，不可能出现这样的事情。不过，第二天也就是3月16日，双汇发布官方声明，就瘦肉精事件向消费者道歉。2011年3月，双汇因收购食用过瘦肉精的肉猪，3月16日被停牌调查，股票以77.94元报跌停板，产量不可逆转的下降，品牌形象受到重创。“瘦肉精”事件不仅对双汇造成了巨大影响，也对整个肉制品行业带来了不小的波动，作为行业老大出了事故，很多消费者都表示“双汇都不放心了，还有什么肉放心呢？”

双汇集团对于突如其来的打击，为了扭转被动局势赶紧采取了一系列的措施。不惜成本对生猪屠宰实施“瘦肉精”在线逐头检测，确保生猪100%全检。并将每年的3月15日定为“双汇食品安全日”。召开“万人职工大会”，再次致歉并公布整顿举措。

面对这次公关危机，双汇的处理方法却让消费者寒心。

三次万人道歉大会：双汇领导者向消费者致歉，同时称双汇因“瘦肉精”事件损失121亿元，半个月影响销售额15亿。虽然从表面看这次道歉迎合了大众要求，然而这种道歉的方式并没有看到双汇集团给消费者什么交代，而只是一味的说自己损失的多少，很多人避重就轻，完全不谈正事，把会议的核心内容一笔带过甚至一个字不提，反而揪住“万隆讲121亿元损失”不放，大肆贬低双汇道歉的诚意。试问一两个小时的大会，万隆谈损失用了几分钟，这种行为只会让大众更愤怒。

在这次大会上有一幕却让人哭笑不得，经销商高喊“双汇万岁，万隆万岁”，这不经会让人怀疑这究竟是道歉大会还是宣传大会。原本道歉大会，面对的应该是广大消费者，而它却成了内部大会，并且连个消费者代表都没有请，与消费者关系貌似不大。双汇的道歉大会看上去规模浩大，但种种迹象表明，双汇的道歉诚意不足，私心太重了，好像就是做给大家看一样，并没有起到什么作用。？再就是拿一些花边新闻大做文章，什么四呼万岁、拼音写错之类，极尽嘲讽挖苦之能事。

双汇的危机公关根源，表面上看仅仅是瘦肉精引起的，但从双汇的发展历程看，危机公关的问题很早就存在了。

1.没有确定完善的危机公关系统

不仅仅是双汇，中国肉食品加工行业都缺少完善的危机公关系统。制定完善的危机公关系统已经迫在眉睫了，只有完善的危机公关系统才能在面对公关危机时自如应对。

2.没有积极引导舆论向导

在道歉这个问题上，双汇只是走了个形式，道歉诚意与民意期待有着很大的距离，道歉的诚意明显不够。道歉原本是个很严肃的事情，但在双汇的道歉会上，它居然变成了娱乐大会，缺少认真的态度，让消费者更寒心，更让消费者愤怒。

3.没有积极承担责任

只是一味的道歉，并没有对消费者有个交代，没有提出一系列的反馈措施，没有实际的行动，消费者对双汇更加失去信心。

4.滥用危机公关手段，相反起到反作用

针对双汇集团对于“瘦肉精”事件所做的危机公关及所存在的问题，给双汇危机公关制定相应的危机公关措施。

1.加强全局意识做好整体战略策划

当危机事件爆发时，许多企业一下子处于混乱中，此时受挫企业保持镇定是至关重要，要有全局统筹意识，做好整体的危机公关战略规则。对于危机事件的前中后期，都应该做到总体的规划，估计可能出现的问题，作出相应的解决对策。在危机爆发前应及时做好各项手段，在危机爆发中形成系统规则，在危机公关后期加强维护企业形象，将危机减少到最低。

2.处事速度原则

坏消息会像病毒一样传播很快，因此公司必须当机立断，快速的反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。危机发生后，能否首先控制住事态的范围，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。双汇集团应该在第一时间成立危机处理小组，及时作出危机公关策略，迅速对公司面临的状况进行全面周密的调查研究。迅速调查危机根源，发起根源，波及范围，评估在一定时期内的可能影响效果范围。

3.承担责任，真诚沟通原则危机发生后，公众会更加关注企业的回应，不管谁是谁非，企业应该承担责任，双汇虽发表申明，但没有主动承担责任，双汇集团应公布专项售后热线，妥善处理消费者权益受损补偿。企业处于危机中时，是公众和媒介的焦点，因此不要有侥幸心理，企图蒙混过关，应主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明真相促使双方互相理解，消除疑惑不安。双汇应低调处理，客观反映事实，对召开记者招待会，表明态度。公开承认问题真实性。停止问题猪的生产及销售，积极配合政府部门调查。

4.运用市场营销原理加强危机公关

（1）产品：将问题食品第一时间下架，问题分点停业整顿，同时加强质量检测，将十八道检测十八个放心做到实处，为经检测猪肉不得进厂。

（2）价格：推行差别定价策略低价扩大购买力，将济源生产的双汇产品，但不是含有瘦肉精的食品低价销售，因为还是有些消费者以价格取向为先导，愿意去买，这样可以回笼一部分资金。同时，高价树立品牌形象，将其他产品高价销售，打出绿色放心肉的口号，而消费者会认为高价产品质量一定会严格把关，从心里上消费者的不信任思想，促使消费者购买，可以挽回企业形象，同时可以弥补一些损失。

（3）渠道：彻查供应商，杜绝问题猪肉，提高一定的健康猪肉的收购成本，对推动绿色有机养殖的大环境。同时，集团必须与各大商场超市保持良好关系，维系供应链的稳定。

（4）促销：在产品促销方面，必须树立良好的企业形象。可以通过人员、广告、报纸、网络等手段，加强促销及品牌宣传。增加推广人员，宣传企业形象，与消费者拉近距离。在广告投放方面加强公益广告的宣传。

结语：

危机一旦出现，邀请专业公关机构参与应对，组织公关活动，这本身不是问题。但危机公关有一个前提，就是以诚恳、诚实的态度面向公众，不回避问题和错误，而不是通过拙劣的表演欺骗公众。仅靠公关手段，绝不可能代替危机的真正化解。那些只会“捂盖子”、花钱“删帖子”，而不是忙着解决问题、舒缓公众情绪的做法，无疑是本末倒置。事实证明，“秀”出来的危机公关不是、也成不了真正的“丑闻消音器”。只有真诚地道歉、及时地弥补、积极地查处、主动地改进，才能及时挽回形象；也只有积极承担企业的社会责任，才能赢得消费者的同情理解，重新找回公众的信任尊重。

双汇“瘦肉精”事件对于双汇来说是一个沉重的打击，面对危机，双汇也采取了许多应对措施，只是其危机策略有待提高而已。双汇事件再次告诉我们，产品质量永远是企业的根本，是企业成功的基石。

推荐第4篇：关于双汇

（一）分析

双汇作为全国最大的肉制品生产企业，其产品质量安全予否事关国家食品安全和消费者的切身利益，最重要的是在食品生产企业中，产品质量问题事关企业自身的生命，先有三鹿三聚氰胺假奶粉的前车之鉴，后有双汇火腿“瘦肉精”危机，这些轰动全国的食品安全事件都表明，在一个组织庞大，系统繁杂的大企业中，一个“偶然性”事件的爆发都会转化为企业生死存亡的危机。但是这些“偶然性事件”的发生有其必然性，正是由于企业经营过程中不懂法律规则、疏于法律审查甚至逃避法律的监管，才造成了食品安全的漏洞，经媒体曝光之后进一步引发连锁反应，从而引起社会大众的恐慌和企业信誉的危机。

双汇企业内部存在着如下一些问题：

1.过分追求瘦肉率。对大部分肉制品来说，肥肉都是负累，双汇亦不例外。一般的猪瘦肉率是30%~40%，而所谓\"健美猪\"却满身的瘦肉，瘦肉率达85%以上，和普通的猪肉相比，这种猪肉几乎没有什么肥肉，且能多卖几十元钱，这对于企业来说意味着利润，受到利益的驱使，双汇的一些下属工厂就规定瘦肉率在80%以上才收购猪农的猪，这为养猪的农户在猪饲料的选择上创造了瘦肉精的使用条件。河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪，被顺利地卖到双汇集团旗下公司，生猪养殖环节违禁使用“瘦肉精”在当地几乎成了一个公开的秘密。对此，双汇的管理人员并非不知道瘦肉精的存在，但是为了追求眼前利益，抱着侥幸心理漠视法律规定，致使有毒猪肉流入生产线。

2.违规检测，抽检漏洞。早在2002年，农业部、卫生部、国家食品药品监督管理局就发布公告，明令禁止在饲料和动物饮用水中添加盐酸克仑特罗和莱克多巴胺等7种\"瘦肉精\"，但明文禁用的7种\"瘦肉精\"通常只检测1种，盐酸克仑特罗由于毒性较大，各地都会检测，但是其余六种大部分地区都没有纳入常规的检测，一方面是因为人体服用后反应微弱，一方面是其检测成本很高。为节约生产成本，双汇的一些下属工厂在检疫程序上没有严格把关，双汇之前有宣称的“十八道检验”名过其实，原来的抽检程序不能保证100%合格，抽检风险很大。

3.集团公司缺乏对下属公司食品安全的控制力。“瘦肉精”并非整个集团内部普遍现象，仅是由于济源一地加工厂收购“健美猪”，生产有毒香肠，却引发了整个集团的食品安全危机。一个下属公司的严重错误致使集团公司蒙受巨大损失，由此可见集团公司的监管体系的漏洞。另外还缺少一种在类似事件发生时能够割断集团与下属公司、上游公司之间联系的机制，将集团公司的风险降到最低。

4.反馈机制失灵。在公司外部，消费者做出维权选择时一般都是面向超市和厂商，走投无路才会选择向媒体求助，双汇没能足够重视消费者的投诉，没有合理的应对举措，在媒体曝光之后疲于应付；在公司内部，下属公司管理人员欺上瞒下，甚至和政府人员勾结，知情不报，事发之后又掩盖真相、推脱责任，严重败坏了双汇20年来创下的“百姓放心肉”的商誉。

（二）原因

“瘦肉精”事件不是个案，类似的食品安全事件在中国一再发生有着深层次的原因，在社会层面，市场经济缺乏制度（法律）保障，法律监管经济行为无作为，类似事件就是市场经济在缺乏监管之下畸形发展的结果；在公司层面，企业管理人员缺乏最基本的法律意识，为追求短期利润不择手段，有法不遵，有令不守，公然违反国家食品安全法和消费者权益保护法。双汇的经营行为明显缺乏对法律风险考量，经营理念上没有明白“守法就是信誉和效益、守法就是权益和保障”，诚信是市场经济的灵魂，而守法是对诚信最稳定的表达。

河南济源双汇公司使用\"瘦肉精\"猪肉是一种明显违法的行为，采购“健美猪”就意味着企业走向了欺骗消费者的对立面，走向了逃避政府监管的对立面，企业人员面对食品安全和消费者权益而有恃无恐，在双汇这样的品牌企业，这无异于自毁长城。浅短地看，采购“健美猪”的确有利于公司节约成本，给公司带来了一些利润，但是却忽略了践踏法律、忽略消费者利益给企业带来的巨大风险，事实上因该事件导致双汇产品下架造成的直接损失就在20亿，还不包括品牌受损，外来品牌抢占的市场份额，与某几个工厂节约的利润比起来，规避这些法律风险才是最大程度地位公司创造效益。在食品生产领域，只有严格遵守国家食品安全法律法规，充分尊重、维护消费者的利益才是企业的生存发展之道。

（三）对策

“瘦肉精”的直接来源，是由于上游产业链中养殖环节出现问题，双汇企业要承担猪源在流通环节把关不严流入生产线的责任，其抽检标准存在漏洞。为此事件采取相应对策有：

1.加强对采购供应环节的治理和整顿，和生猪采购供应商、原辅料供应商签订法律协议：供应生猪和原辅料前先签订质量安全承诺书，不得供应有“瘦肉精”的猪，凡提供有毒有害等违禁非食品原料的供应商，必须承担法律责任。

2.将生猪头头检验，原辅料批批检查作为企业的一项基本原则制度化，从源头控制食品安全。确保不收购、不屠宰饲喂有“瘦肉精”的生猪，凡有内外部举报的人和事及时查处。

3.改革公司用人机制，加强对下属企业的监督控制。法律素质必须成为公司管理人员的一项基本条件，以避免公司业务由于人为原因而违法。成立食品安全稽查中心，严查企业在采购、加工、销售等各个环节的违规行为。

企业的经营行为都会表现为相应的法律行为，其经营风险也会以法律风险表现出来。从“瘦肉精”事件可以看出，双汇企业存在法律风险意识淡薄和法律风险防范机制缺失的问题，为防止类似食品安全事件的发生，双汇应采取以下对策：

1.培养管理人员法律风险意识。要求管理人员在业务流程中遵从程序和规则，对经营行为要做法律审查，发现其他企业、个人做出对企业不利的事，要注意保留证据，以备日后诉讼。比如在“瘦肉精”事件中，瘦肉精本身来源于上游企业，只是在抽检程序中双汇存在过错，对于来源问题，双汇可以保留相关证据

2.建立合同管理制度。通过合同管理，以法律形式确定企业全程的信用管理体系。与上下游企业之间，与消费者之间通过合同明确划分责任，严格按照合同内容以及法律规定承担相应的义务，尤其是在食品行业，避免侵权行为造成消费者的投诉。

3.建立测评监控企业法律风险的指标体系。对于潜在的法律纠纷，评估其可能的影响并作好防范准备，提前化解法律风险。

推荐第5篇：双汇问题

【双汇问题】

多部门将联手启动瘦肉精专项整治为期一年

近期，针对河南“瘦肉精”案件暴露出的问题，农业部会同国务院食品安全办、工信部、公安部、商务部、卫生部、工商总局、质检总局、国家食药局等部门将启动为期一年的“瘦肉精”专项整治行动。

此次整治将出重拳、下狠招，严厉打击违法生产、销售和使用“瘦肉精”的犯罪行为，全程强化“瘦肉精”源头管理、生猪养殖、生猪收购贩运、生猪屠宰、肉品加工、肉品消费餐饮、肉品进出口等环节的监管，细化措施，坚决杜绝“瘦肉精”进入食品产业链，保障人民群众消费安全。

多部门计划建立健全“瘦肉精”监管长效机制，严格落实“地方政府负总责、生产经营单位为第一责任人、监管部门各负其责”的责任体系；制定活畜养殖、收购贩运、屠宰环节“瘦肉精”监管办法；落实饲料购销台帐、生猪养殖档案记录、生猪收购贩运信息记录、屠宰企业自检、肉品流通查验记录等制度；加强法制宣传和食品安全教育，建立健全诚信和自律机制；强化政策扶持措施，加快转变生猪养殖方式转变，提高生猪养殖规模化、标准化、组织化水平。万隆称双汇代人受过学三鹿将责任推给养殖业

反馈整改意见：第一，依法从快从严惩处犯罪分子；第二，严肃追究失职渎职人员责任；第三，加快建立全程监管机制，严防此类事件再次发生；第四，加强监管能力建设。

双汇集团将一直执行生猪头头检验、原辅料批批检查的制度，从源头控制食品安全；发现有毒有害等违禁非食品原料，除按照国家规定进行处理外，按生猪或商品价值对供应商进行两倍罚款，同时还要通报执法部门依法处理。

国务院派员督察瘦肉精河南沁阳清查被指走过场

河南省将做到四点：严防“瘦肉精”猪肉及猪肉制成品流入市场；对涉嫌使用“瘦肉精”的猪肉及猪肉制品全部封存；对已发现的违禁添加剂及添加“瘦肉精”的饲料立即销毁；对已查明流入市场的产品立即下架封存。

评论：双汇会不会成三鹿第二

在我看来，这里首先涉及到一个“品牌态度”的问题。所谓“品牌态度”，即企业以什么样的态度对待自己的品牌。因为品牌对企业意味着高额附加值，所以现代企业几乎都不遗余力地予以推进。俗话说“创业容易守业难”，企业打下了品牌的天下，须用心经营才行，但此时也是企业最容易放松的时候。

我相信“健美猪”不是双汇总部授意，一定是双汇济源公司“将在外，军令有所不受”。因局部危机，导致整个企业遭遇重大麻烦。

三鹿曾经是中国奶粉第一品牌，但是因为三聚氰胺一夜之间灰飞烟灭。为什么食品类产品更容易出事？因为它直接关系到消费者生命安全。

除了品牌态度，我认为还有企业家“道德血液”的问题。当然，也有人说市场监管不力是导致问题出现的原因之一，我认为政府职能部门也需要检讨与反省。

创造安全的品牌环境，是企业经营战略的重要工作。怎么营造健康、安全的品牌环境？实实在在做人，认认真真做事，无论何时何地都不要怀疑消费者的智慧就行了。

在成长的路上，中国企业还有很多东西需要学习。

新京报：双汇真的是在“代人受过”吗

强调别人的责任，并不意味着自己没有责任。知名企业和地方政府之间存在“共同利益”，这往往让很多地方政府在面对此类事件时，第一反应不是如何维护公共利益，而是如何“保护”涉事企业；不是如何对相关企业严厉整顿，而是如何采取措施“止损”，将事件对企业和地方利益的冲击降低到最小。这也让一些企业，或者百般狡辩，或者对公众虚与委蛇。因此，公众也担心，在“瘦肉精”事件中，当地政府为了保住税收，会不会与涉事企业暗通款曲，最终，大板看起来高高举起，实际上轻轻落下。期待，这项长达一年的专项整治行动，先从匡正政府、企业以及养猪户各方的责任伦理入手，让责任归位，让监管到位，让这场和“瘦肉精”之间长达十年而未见胜绩的“战争”早日结束。王石川：会否成第二个三鹿双汇说了不算

瘦肉精事件是一张充满强烈鞭笞意味的试纸，检测出了一系列部门的不作为、乱作为；也是一面照妖镜，照出了各个责任方的丑态和劣迹。梳理该事件，必须明确的是，不能把板子打在一个人身上，从养猪户到猪贩子，从动物检疫检验部门到工商部门等若干监管部门，再到双汇集团，每个环节都难脱干系。每个环节都应该承担自己的责任，在此语境中，打量双汇集团高管抛出的“代人受过”论，实在让人感到哑然失笑。试问，双汇集团代谁受过？诚然，瘦肉精事件暴露出生猪养殖业秩序混乱和动物检验检疫标准过于宽松，但也不代表所有的责任都由生猪养殖业和监管部门承担。众所周知，双汇的广告语是 “十八道检验，十八道安全”，而双汇一向以之自矜，为何十八道检验没能检验出瘦肉精？为何十八道安全成了沽名钓誉、蛊惑消费者的口号？俗话说“打铁还得自身硬”，如果自己长了一身毛，还愣说别人是妖怪，岂不是很滑稽？本身就有责任，却俨然把责任推得一干二净，显然令人不齿。

最关键的问题在于，作为一家知名食品企业，守好关、把好门是其基本的职责，无论是本着对消费者负责还是对自己负责的出发点，企业都应该拥有严格的把关意识，岂能一出事，就把责任推个一干二净？放眼现实，我们悲哀地发现，每当遭遇信任危机，或者自己生产的食品出了问题，相关企业第一时间往往不是反躬自省，而是要么大施“银弹外交”，通过危机公关，以图压制舆论，快速平息事态，要么装聋作哑、顾左右而言他，就是不直面实际问题。应该说，一个有社会责任感的企业，一旦出事了，第一时间应该道歉、赔偿，然后进行制度革新，坚决避免悲剧重演。惟有如此，才能取得公众谅解，从而东山再起。

九部门整治瘦肉精严格落实地方政府负总责

商务部召开全国商务系统生猪屠宰行业管理工作视频会议，研究部署加强生猪屠宰行业监管，提高肉品质量安全保障水平的工作措施。

会议要求，各级商务主管部门要依据《食品安全法》和《生猪屠宰管理条例》，全面检查生猪定点屠宰企业肉品质量安全管理制度执行情况，认真排查本地屠宰行业存在的问题和安全隐患。

要加强对所有定点屠宰企业的现场监督，尤其要督促企业担负起食品安全主体责任，严把生猪进场关、品质检验关和肉品出场关，做好“瘦肉精”按比例抽检工作，不得收购、屠宰生猪产地检疫合格证、运输工具消毒证、非疫区证明等证件不齐全或缺损的生猪，严格记录生猪来源和生猪产品去向，严禁出厂未经肉品品质检验合格的生猪产品。

会议要求，各级商务主管部门采取现场检查与远程监控相结合，定期检查与突击抽查相结合等多种方式，切实发挥12312商务举报投诉服务中心和肉菜流通追溯体系作用，会同有关部门加强对生猪屠宰活动的监督管理，始终保持对私屠滥宰、生猪注水等各种违法犯罪行为的高压态势。评论：双汇为何重蹈三鹿覆辙？

面对这种“大块头”企业的沦陷，仅仅归咎于监管失职，无助于拨开云雾发现真相。

毫无疑问，以农业产业化的标准来看，这种“公司+农户”的对接模式只是在加工环节实现了“半截子”产业化。而处于整个产业链上游的生产环节，由于是千家万户的分散经营，势必难以实现标准化，由此导致在源头就埋下了食品安全的隐患。类似事件的频频发生，正是因为相关行业的产业化进程不够彻底造成的。

从“三鹿”和双汇的案例来看，如果把食品安全视为一个“木桶”的话，企业自我把关不严、政府部门监管不力无疑是一块明显的“短板”。但更严重的是，作为整个“木桶”基础的“桶底”——分散的小生产从一开始就漏洞百出，隐患重重。

找准问题的“靶心”后，除了要继续加强监管力度，补齐“短板”，政府部门还应制定政策引导千家万户的小生产走集约化、规模化之路；作为农业产业化的龙头企业，更应切实负起社会责任，严格把关，通过自身的市场影响力，倒逼源头实行标准化生产，为食品安全打造一个坚实的“桶底”。

双汇集团在短短的20多年内，年销售收入从不足1000万元发展至突破500亿元，与大量中小养猪户的低成本对接功不可没。但只满足于继续牟取这种落后产业模式下的利润，而对其间潜伏的危机视而不见，或存在侥幸心理，无异于饮鸩止渴。

只有拿出“刮骨疗毒”的勇气，痛下决心进行产业模式升级，才能走出一条可持续发展之路，从而避免重蹈“三鹿”与双汇集团的覆辙，“阴沟里翻大船”的食品安全事件才不会重演。评论：双汇是被猪农坑了吗

三鹿的案例教育我们，长期使用三聚氰胺原料奶的知名奶企，即使不是制造毒奶的“首恶”，至少也是心知肚明的“同谋”。一出事便将缺乏话语权的奶农、猪农拉出来顶罪，却将自己打扮成蒙在鼓里的受害者，这不是一个坦荡企业应有的态度与回应。

而这种心有灵犀的共谋之所以能在行业内公然而行，根本原因还在于行政监管形同虚设。涉及公众健康的猪肉产品，在当地竟然只需每月一次的抽查（2%的比例），而外地来的生猪则“一般不再检验”，进入屠宰环节后“主要依靠企业自检”。这是多么奇怪的事！如此放任自流做甩手掌柜，如此自说自话的“企业自检”、“18道检测程序”，若能落到实处，那才是见鬼。

因此，人们担心，如果上述这种心照不宣的共谋仍然不能杜绝，如果声色俱厉的行政监管仍然徒有其表，就算双汇们都去“亲自养猪”，恐怕也不能阻止将来瘦肉精及其变种重出江湖、杀个回马枪。而且我们更担心，一旦行业监管缺失、企业自身道德血液变质，就算堵住了瘦肉精的来路，也一定会有“某某精”、“某某红”、“某某绿”等后起之秀“崛起”于其他食品行业。

现有的食品安全监管，之所以疲于奔命、四处救火，关键在于，每每出现问题，往往限于个案处理，点到为止、到此为止，本能地拒绝“扩大化”和“控制影响”。如此举动，表面看是保护企业或行业，善意无比，亦颇显大局观念；实则是捡了芝麻丢了西瓜。殊不知，不幸被曝光的双汇、三鹿们，翻船后虽自认倒霉，其实心底并不服气，觉得大家都这样，你干吗偏偏曝光、处理我一个；其他仍然奉行潜规则者则暗自庆幸，仍旧大发昧心财，顶多是在应付监管和媒体上多留了一个心眼。“只打落水狗”的监管惯性，隐瞒了病源、放过了致病病毒，到头来，“伤不起”的，就不是一个企业、一个行业，而是病毒的大面积蔓延、感染。双汇、三鹿，包括家乐福的“偶然性翻船”，都暴露了一种不健康的监管、监督气候。土壤如是，“恶之花”的迎风怒放便成自然。

当然，双汇宣布将亲自养猪，这极可能只是其在特殊时期的一个危机公关举措，目的是间接转移责任、为未来加分。考虑到双汇遭此灭顶之灾，这种本能的求生欲望不难理解，但作为监管者和公众，却绝不能过于乐观。

推荐第6篇：双汇论文

双汇：拿什么拯救你

摘要：继三鹿奶粉事件后，占中国火腿市场主角地位的双汇也爆料出了“瘦肉精”事件，令广大群众震惊，中国政府开始对双汇产品进行严格的检验，查出双汇公司确实使用了超标的瘦肉精。“瘦肉精”事件不仅使双汇多年信誉毁于一旦，公司严重受损，更是牵连甚广，兴业全球、诺安股票、易方达价值成长、博时主题行业、上投摩根中国优势、国泰金鼎价值精选等都随之损失大量资本。现今，双汇仍在努力挽回声誉和损失。关键字：双汇

瘦肉精

损失

反应

3月16日凌晨，双汇董事长万隆从北京匆忙赶回河南漯河，管理层也全部被召回总部，紧急会议一直持续到凌晨5点，气氛凝重。

34天之前，双汇举行销售超500亿元大型庆典。然而，34天之后，央企315晚会曝光了双汇济源厂瘦肉精事件，双汇顿时从事业的顶峰被拉到了地狱。

济源双汇2009年8月建成，2010年屠宰生猪101万头，占双汇集团整体产量的7%左右，其董事长甚至有“中国第一屠夫长”之称誉。3月15日被央视曝光“瘦肉精”事件之后，济源市畜牧局对济源双汇公司库存的689头生猪进行尿液检测，17头被检出瘦肉精。

从3月15日起，当地畜牧局已全员出动开始拉网式检测。多地区超市开始下架双汇产品；同时，双汇集团则不断的在其网站更新某某地区未发现瘦肉精的消息。

3月18日，网易财经在已停产两天的双汇济源厂看到，这家工厂大门紧闭，仅留出两米左右宽度，三名保安仔细查看着每一个出入者的证件。另外济源雅士达酒店，市政府和相关部门工作人员进进出出，他们不断的将从下属区域带来的检测报告、资料汇集起来以备向上汇报，希望证明瘦肉精事件仅是企业个案。此前，有报道称双汇集团已下达封口令，违者扣发年终奖。

至3月20日，河南省食品安全领导小组办公室通报，济源市政府在全市7家双汇连锁店和59家双汇冷鲜肉专营店封存猪肉1878公斤，抽样46个，其中6个被检出瘦肉精，6个正等待结果，其余合格。

46个样品中已有6个被查出有瘦肉精，占了样品总量的13%，不得不说这是一个骇人的比例，试想双汇出产的火腿肠中要有多少含有瘦肉精，以双汇的巨大销量每天又得有多少人吃下了它，对于某些双汇火腿肠爱好者来说，有可能天天都在无意识的吃下瘦肉精，这又会产生怎样的危害呢？人们禁不住产生了危机意识中······

下面看看“瘦肉精”对双汇总公司产生的影响吧。

之前，在双汇总部为庆祝集团年销售额超过500亿举行的晚会上，双汇管理层如此评价济源项目公司：“2009年8月投产，2010年利润超亿元，这就是双汇的速度与效益。”而利润过亿元的分公司中，济源是最成立时间最短的一家。按照双汇内部规定的业绩奖励条件：项目公司首次利润超过1亿，会被重点奖励一次；以后增加1亿再奖励一次。2月庆典中被奖励的项目公司有18家，济源厂成立最晚，投产仅仅1年半。济源厂总经理曹连友和三位副总获此奖励。

如今，正是这个成立最晚的公司最先出现了问题，而且是极为严重的问题，使得双汇总公司不断受损。近一年来，双汇屡遭重创。2010年3月，双汇旗下上市公司双汇发展放弃受让的10家参控股公司的优质资产，以10多家基金公司为代表的股东在大会上投出超过1亿股的反对票，业界一片哗然。关联交易、实际控制人股权发生变化未及时披露信息，这些公司治理方面的严重问题逐一暴露出来。3月起，双汇发展开始了漫长的停牌期，整体上市方案数次推迟公布，直到8个月后。在央视曝光“瘦肉精”事件过去10天后，各地下架双汇产品的消息依然不绝于耳。万隆表示，受央视报道的影响，双汇的市场受到冲击，部分地区产品下架，企业的市场、品牌信誉和经济效益包括资本市场都遭受到了较大的损失。他说：“3月15日双汇股票跌停，市值蒸发103亿元。3月15日起到25日，10天时间即影响销售10多亿元。”也就是说，双汇销售额每天损失超1亿元。此外，万隆估算，济源双汇处理肉制品和鲜冻品直接损失预计将达3000多万元；预计全年增加瘦肉精检测费用3亿多元。

停牌逾一个月的双汇发展4月19日复牌，该股开盘即被巨额卖单封死跌停，持有其2.16亿股的169只基金继3月15日账面损失18.7亿元后，再度损失16.67亿元。

那么面对如此巨大的损失，双汇又是如何反应，如何挽救的呢？

一、万隆口中“瘦肉精”事件的原因

济源双汇“瘦肉精”事件后，万隆曾为济源双汇的检测手续形同虚设向公众道歉，但是在多个场合，双汇集团高管却强调自己是“代人受过”，真正的罪魁祸首是生猪养殖业秩序混乱和动物检验检疫标准过于宽松。

“如果政府坚持治理，遇上瘦肉精就抓，每个月公布一次瘦肉精检测结果，企业就不会有么高成本。”万隆说。

有媒体报道，经过一个星期的实地调研后，国务院联合工作组组长、国务院食品安全委员会办公室副主任刘佩智向河南提出了4条反馈整改意见：第一，依法从快从严惩处犯罪分子；第二，严肃追究失职渎职人员责任；第三，加快建立全程监管机制，严防此类事件再次发生；第四，加强监管能力建设。

“上述四条整改意见没有提到要追究双汇集团的责任，”万隆拿着这则报道对记者说：“这证明瘦肉精事件的源头不在双汇，而是养殖业的问题。”

可见，在万隆的说法中，“瘦肉精”事件源于政府管制的软化和养殖人员的饲养方法有问题，而非双汇公司本身的问题

二、双汇的退货政策

3月23日，在双汇集团召开的全国经销商大会上，双汇集团作出说明，生产日期为5月1日之前的所有双汇肉制品，所有发生的退货，双汇100%承担。与原退货政策相比，《通知》中涉及5月1日之前生产的过期滞销品退货政策由原双汇承担50%调整为承担100%，并在退货范围中新增加了临期产品。

公司表示，对滞销品实施退货处理程序是市场正常的操作惯例，本次滞销品退货政策的调整是公司为进一步保障食品安全而采取的措施，是原有的滞销品退货政策的延续、补充和完善。鲜冻品不涉及上述退货政策的调整。

三、双汇的社会责任报告

双汇发展在4月28日发布了2010年年报，与此同时，也发布了一份2010年双汇社会责任报告。

报告称，双汇发展一直以“消费者的安全与健康高于一切、双汇品牌与形象高于一切”为经营理念、以“做中国最大、世界领先的肉类供应商”为发展目标，公司秉承“市场第

一、客户至上”的理念，将供应商、客户和消费者作为企业存在的最大价值。

公司深刻理解上下游之间共存共荣、共同发展的鱼水共生关系，将诚实守信作为企业发展之基；公司注重物资采购环节的建设，不断完善采购流程与机制，建立公平、公正的评估体系。“公司在原料采购、生产过程、产品存放、产品出厂、产品运输、产品销售各个环节都设立关键控制点，进行严格的质量检验和监控，严把工艺管理，确保为消费者提供安全、放心的产品。”

这份报告不仅只字未提瘦肉精事件，还称“在原料采购各环节设立关键控制点、为消费者提供了安全产品”。

记者查阅双汇2008年和2009年的两份社会责任报告发现，除了具体事件和数字有所变化外，其他表述3年来均未做任何调整，全部套用。

这是我不得不怀疑双汇在“瘦肉精”事件上是否有进行过对己身的反思，是否有对公司的体制、诚信等问题进行过反思。在万隆的眼中，难道如此巨大的损失还不能使他警醒，难道只要将过失全部推给他人就能够补救公司的信誉问题了么？

四、双汇复牌

4月19日，双汇发展在复牌之日发布公告称：“目前，本公司鲜冻品的日发货量为1500多吨，已恢复至2011年3月份上半月平均日发货量的89%；肉制品的日发货量为3200多吨，已恢复至2011年3月份上半月平均日发货量的71%；日回收货款9000多万元，已恢复至2011年3月份上半月平均日回收货款的72%。”乍看之下，给人一种危机已过、销售正在恢复的感觉。与此同时，多家券商研究报告纷纷给出了“增持”或“推荐”的评级。看上去，投资者要考虑的似乎是应该在什么价位买进的问题。

事实上，双汇的这一公告中将未来可能遭遇退货的产品都算作销售业绩，才会有如此好转之势。双汇在信息披露中报喜不报忧，不惜误导投资者。瘦肉精事件是公司生产经营中的问题，而信息披露中的重大遗漏则是不诚信问题，对于双汇如此的行为，必然会使群众大失所望。

五、对消费者

瘦肉精无疑对广大消费者造成了巨大的危害，然而双汇公司却至今未提出对消费者的补偿问题，仅在口头上发表了歉意。

面对双汇如此的补救措施，我不得不说十分心寒。双汇的广告语是“十八道检验，十八道安全”，在“瘦肉精”事件后，大众无不震惊，可以说这个事件比起三鹿更为令人惊恐，三鹿危害的范围局限在婴儿，而双汇却是整个消费群体，老少皆有。看着双汇的广告语，现在感觉竟是十分虚假。企业出问题，虽然政府等外在因素确实有责任，但更重要的却是企业自身，管理体制是企业能否成功的关键，诚信是让消费者放心，安心的喜欢企业产品的根本，无疑在这2点中，双汇都失败了么。并且事件发生后，未反思本身存在的问题，一再的将诚信丢弃，双汇如果继续如此，那么极有可能步上三鹿的后尘。

参考文献：

[1]全景网，成亮，2011年04月22日

[2] 网易财经，黎晓云，4月19日 [3]每经，王砚丹，2011年4月22日

推荐第7篇：双汇事件

“瘦肉精”事件发生后，双汇集团董事长召开万名职工大会并向消费者道歉，一定程度上可以说是双汇积极的表现，从中我们能看到双汇落实食品安全的姿态。

受“瘦肉精”事件影响，双汇发展3月15日跌停，市值蒸发103亿元，随后停牌至今，多家基金身陷其中。尽管万隆此前声称，双汇不会成为第二个三鹿”，但说双汇现在已经到了“最危险的时候”，显然不算夸张。种种迹象也表明：不惜一切代价度过这场舆论危机，已是双汇上上下下共同的目标。

事实上，尽管双汇“瘦肉精”事件再一次动摇了公众对于食品安全的信心，但并没有多少人希望双汇因此轰然倒下。一个企业成长为行业龙头不容易，一个民族品牌的建立同样不容易。但归根结底，双汇能否走出“瘦肉精”**，能否重新唤回消费者的信任，并不取决于消费者怎么看，也不取决于舆论如何评价，而取决于双汇如何反省这起事件，以及如何付诸行动。

双汇集团董事长两次向消费者道歉，以及召开万名职工大会，一定程度上可以说是双汇积极的表现，从中能看到双汇落实食品安全的姿态。但是万人大会的某些细节和“花絮”，却让人感到意味深长。其一，万隆向消费者道歉，只是微微鞠躬，放缓语速;而此前向经销商道歉，则是深深90度鞠躬。其二，经销商一个接一个发言，大多是“振奋人心”的表态，甚至有某辽宁经销商在发言时高呼“××万岁”，顿时让人感到会议性质在隐隐变味;其三，记者提问环节，一些举手示意的记者没有得到提问机会，而少数获得提问机会的记者当时是没有举手的。个中况味，让人很难不去揣测，这是不是一场事先有所“安排”的大会?诸多细节背后的疑问则是：双汇召开万人大会，能在多大程度上表现出自己的决心和诚意?

这是一次豪赌，他的任何言行都将被放在显微镜下考量。还有更大的赌注，双汇准备加快上游建设。

2011年3月31日，上午10点，双汇召开职工大会，到场的除了4000多总部职工外，还有漯河市政府的官员，金融单位、机构投资者以及新闻媒体，再加上参加视频会议的各地分公司员工，一共超过万人。

自3.15之后，双汇的声誉几乎跌到谷底，3月15日当日双汇股票跌停，市值蒸发103亿，截止到开会当日，已经影响销售15个多亿，万隆之前曾说双汇当前一天损失一个亿。

在漯河，双汇的税收占50%以上，关于双汇和万隆的故事，大街小巷俯拾皆是。双汇打喷嚏，漯河就会感冒。在3月份，漯河不到半个月内就因此损失了各类税收8500多万元。

根据双汇的信息，全国61个地区执法部门对双汇的产品进行全面普查核抽检，都未检查出“瘦肉精”。“‘产品质量无小事，食品安全大如天’这句话我讲了十几年了，央视十几分钟的报道，又给双汇全体员工上了一堂代价巨大的安全课。”万隆在讲话中说。

这次大会召开之前，曾有高管建议，将记者见面会单独举行，万隆自己拍板一定要在万人面前召开，在双汇，他的意见通常都是最终决议。这是一次豪赌，他的任何言行都将被放在显微镜下考量。

还有更大的赌注，双汇准备加快上游建设，在每个年屠宰150万头的屠宰厂后面配套建设一个养猪场，规模50万头，占需求量的30%，从社会规模化养猪场购进60%，10%从养猪合作社购进。

过去双汇的最大优势一是先进的屠宰工艺及设备和辅料，二是遍布全国的销售网络，但由于养殖不确定性强，成本甚大，其对上游并没有过多投入。

另外，过去对“瘦肉精”的检测限于抽检，自3月16日开始改为100%逐头检测，这在国内同行业中还是首家。仅此一项，每年增加成本超过3亿元。

肉制品和鲜冻品本来就是一个毛利较低的行业，对于增加的巨额成本如何消化，目前尚难看到清晰方案。万隆放出话来，宁可检死，也不要让人骂死。

这是一个两难的选择，重创之下，唯有下猛药方有止血的可能。2010年富士康发生连续跳楼事件后，郭台铭一度也束手无策，后来不计成本全员大加薪，才控制住形势，加薪带来的冲击波整个珠三角都为之震动。而双汇的自救措施，也有可能提高行业门槛，加速洗牌。

万隆与郭台铭，虽然产业不同，背景不同，管理风格不同，但两人都有一股“狠劲”和“倔劲”，越是外部担忧看似山穷水尽时，越是放手一搏。创业以来，万隆与体制较量，与资本博弈，甚至在铺渠道时常与黑社会冲突，他从未低头。不过，这一次他遇到了最不想遇到的对手——消费者。一旦这种他一直担忧的局面出现，唯一可以选择的方案就是将与消费者的矛盾，转化成与自己的“战斗”。

双汇4000余人进场与退场，都不超过15分钟，会议之前无人交头接耳，这是他一手缔造的一支铁军。当然，总有在他意料之外的插曲：一位辽宁营口的经销商发言时，激动的高呼万总万岁，双汇万岁。

双汇集团董事长两次向消费者道歉，以及召开万名职工大会，一定程度上可以说是双汇积极的表现，从中能看到双汇落实食品安全的姿态。但是万人大会的某些细节和“花絮”，却让人感到意味深长。其一，万隆向消费者道歉，只是微微鞠躬，放缓语速；而此前向经销商道歉，则是深深90度鞠躬。其二，经销商一个接一个发言，大多是“振奋人心”的表态，甚至有某辽宁经销商在发言时高呼“××万岁”，顿时让人感到会议性质在隐隐变味；其三，记者提问环节，一些举手示意的记者没有得到提问机会，而少数获得提问机会的记者当时是没有举手的。个中况味，让人很难不去揣测，这是不是一场事先有所“安排”的大会？诸多细节背后的疑问则是：双汇召开万人大会，能在多大程度上表现出自己的决心和诚意？

双汇的万人大会究竟为何而开？是为了落实食品安全。既然是为了食品安全，那么会议的全部基调就应该是务实和坦诚，而不应该“穿插”一些让人生疑的“花絮”———双汇陷入这场**，确因舆论监督而起，但根本原因恐怕还在于对食品安全的不重视。“产品质量无小事，食品安全大如天”，很多企业应该反思的是：为什么这话讲了这么多年，还屡屡发生“三聚氰胺”、“瘦肉精”等一系列事件。

“万人大会”是向消费者发难

我们注意到，在这场被媒体称作危机公关的万人大会上，虽然双汇集团董事长万隆也再次向消费者表达了歉意，但是，给人的感觉，万隆的“致歉”，更是一种“礼节”性的，具有象征意义，而缺乏应有的诚意。因为，会议现场不仅出现了经销商高呼“双汇万岁”的口号，还出现了高呼“万总万岁”的口号，同时，万隆在轻描淡写地向消费者表达了歉意以后，谈得更多的则是双汇的损失如何如何。我不知道，双汇的“万人大会”，是在向消费者道歉呢，还是在向消费者发难、向舆论发飚？

出现这么严重的问题，损失是毫无疑问的，“三鹿”集团不是因此而破产了吗？双汇现在需要做的，首先是反思，然后是整改，并通过认真的反思和积极的整改，确保不再发生类似问题，从而化解危机，重拾消费者对双汇的信任，而不是山呼“万岁”，用虚张声势的方式向消费者发难、向舆论发飚，迫使消费者“就范”、迫使舆论和公众“就范”，从而达到逃避危机、逃避责任的目的。

显然，在这场危机公关活动中，我们没有看到任何这样的迹象。因为，如果双汇是诚心诚意向消费者道歉，诚心诚意地想进行反思和整改，就应当邀请消费者代表参加会议，与消费者面对面地沟通，甚至可以在全国向消费者征集整改的意见和建议。遗憾的是，双汇的这次危机公关活动，不仅没有邀请消费者代表参加会议，没有给消费者带来更多的诚意，反而让经销商与消费者叫板、与舆论叫板。再联想到此前万隆所说的“源头不在双汇，而是养殖业的问题”的说法，就不得不让人产生这样的怀疑，双汇并不买消费者和舆论的账，并不想真心悔改，并有可能继续在错误的道路上走下去。如此，这场危机还如何消除呢？消费者又如何能够满意呢？

市场经济体制下，信誉是企业的最高目标。一个企业，如果失去了信誉，失去了消费者的信任，就等于自掘坟墓。由于种种因素的影响，企业在经营过程中，可能会出现一些问题。关键是，出了问题要及时总结、及时整改、及时向消费者作出新的承诺，而不是蒙混过关，更不是与消费者对着干。双汇的行为，已完全超出了消费者心理可以承受的能力范围，也超出了市场经济规则所允许的范围。对双汇这样的企业，像三鹿一样倒下去，可能产生的社会效果更好，对其他企业产生的警示作用也更大。如果任凭双汇这样与消费者对抗下去，并勉强维持生存，对双汇自身，对整个食品市场和食品安全工作都不是一件好事。

网络调查显示，眼下，多数人都认为对食品安全应当“零容忍”。但是，监管部门和企业似乎并不这样认为，一方面，在发生严重的食品安全问题以后，监管部门并不急于用快刀斩乱麻的方式解决问题，而经常想通过时间来消磨舆论和消费者对问题的反映和愤怒；另一方面，企业则寻找各种各样的理由来为自己辩护，导致一些行业、企业、产品问题连续不断地发生。而尤其值得重视和关注的一个现象是，近年来发生的一系列食品安全问题和事件，除了三鹿奶粉事件因为特殊条件的影响，下了一次狠手之外，更多的都是以处理几个人而草草了事，没有让企业付出沉重的代价。

反思不能缺少诚意

三鹿的“前车之鉴”不远，双汇的“后车之覆”反倒来得如此之快。双汇若还不好好反思，记取刻骨铭心的教训，就真有可能被“瘦肉精”事件击倒。然而，从双汇反思会透出的信息来看，还带有不小的“代人受过”怨气，甚至带有明显的“反击”味道。这样的反思会把方向弄反了，让人为之焦虑。

其一，只算自己的经济损失账，不买消费者损失账。反思会上，双汇董事长万隆更挂念的还是经济效益：“3月15日双汇股票跌停，市值蒸发了103亿元，从3月15日起到31日，影响销售15亿多元，双汇集团20多年筑就的放心品牌受到质疑，这个损失也是难以估量的。”但是“瘦肉精”让消费者蒙受的损失更大，可万隆却只字未提。难道消费者的安全和健康就不如双汇的经济损失值钱？消费者是无辜的，双汇则是肇事者，消费者为何要成为双汇过错的牺牲品？

其二，反思缺诚意，正剧搞成了闹剧。一个严肃的“万人职工大会”，本应有不尽的悔恨声、自责声、赎罪声。然而，会上竟有人高呼“万总万岁！双汇万岁！”且高呼4次都无人制止，不见主持人纠正。这很难说不是导演的结果，最起码也迎合了一些人的心态。

其三，自定检验机构，存在明显的“概念错误”。会议决定，双汇集团与中国检验认证集团签订了长期战略合作协议，后者将全方位监督双汇质量安全。要知道，检方与被检方明显是利益诉求相抵触的两方，这两者达成了战略合作，而真正需要参与检验的消费者却被排除在外，其检验的结果能让消费者相信吗？

双汇这样的知名企业，为提升瘦肉率放任“瘦肉精”猪肉流入，全然不顾消费者死活，当然需要认真反思。但是，反思也需动真，不能缺少诚意。动真就该换位反思，站到消费者一方反思自己，用消费者的视角挑剔苛求自己，让产品质量经得起消费者检验，而不能弄反方向，还是只为自己着想。

受“瘦肉精”事件牵连，双汇公司遭受过百亿元的巨额经济损失，确实是沉重的打击。然而，从企业的责任来看，双汇并不值得同情，这是咎由自取的惩罚。

在口头上，消费者往往被企业摆在高高的位置上，被称作企业的“衣食父母”，被视为企业的“上帝”。然而，许多企业说的是一套，做的又是另一套。在现实生活中，消费者反倒成了“仆人”，不但花钱养活企业，还常常被不良企业忽悠和欺负。此次双汇“瘦肉精”**是一次契机，值得社会反思：我们的企业应该树立什么样的道德观？

“瘦肉精”事件曝光后，双汇公司对消费者和公众的许多“欠账”还没结清：混入“瘦肉精”的产品种类和数量不清；按照国际惯例，急需召回的产品范围不清；对购买、食用“瘦肉精”产品的消费者而言，补偿措施不清；对双汇集团自身而言，对产品混入“瘦肉精”的自我反省不够深刻；甚至，双汇公司连最基本的“良心债”都未还清，即道歉的诚意还远远不够。

3月15日，央视曝光济源双汇食品有限公司收购“瘦肉精”猪肉。3月16日，双汇集团曾发布致歉声明，同时责令济源工厂停产自查。在此次双汇的“万人职工大会”上，双汇再次致歉并公布整顿举措。能够向消费者道歉，固然显示了基本的应有姿态，然而，代表道歉的诚意却有高下之分。所谓道歉，绝不仅仅是一句对不起或者鞠躬，还必须包括对消费者造成伤害的深刻自责，包括对补偿消费者义务的明白承诺，包括失察、失责的深刻反省，包括永绝后患的制度弥补。

在公众视野中，双汇集团也有道歉、部分产品召回和整改措施，却有轻描淡写的意思在内。在**后期的表态中，双汇强调更多的是股票停牌、市值蒸发过百亿元、产品下架、直接经济损失、品牌美誉度下滑等等损失。在这种信息传递的姿态下，受害者的形象更鲜明，而肇事责任者的形象却模糊了。

双汇成长为全国龙头企业，作出过突出的经济贡献，其发展成果值得珍惜，与其经营密切相关的企业和农民利益值得保护。社会应该给双汇一个闯过难关的机会，双汇也应该树立重振繁荣的信心，然而，这一切都需要一个前提：牢记为消费者利益负责的宗旨，从自我反省和自我提醒中汲取教训，正视自己的商业道德污点，以一个自我救赎的形象上路。在缺乏足够道歉和反省诚意的姿态下，以利益结盟为出发点，仅仅以高呼“万岁”的市场拼搏勇气站起来，恐怕难以走远。

万人大会致歉了吗？好像是。新闻说，“在3月31日的大会上，万隆代表管理层向消费者再次致歉”。可我们实在不知道万隆究竟是如何致歉、怎样致歉的。而且，参加会议的有双汇集团中层以上代表，供应商、销售商代表，漯河当地相关单位负责人等，但恰恰无消费者代表出席。这样向消费者致歉，又有多大诚意？

其实，从会议的内容看，主要也不是为了致歉，会议的主题是分析形势、制定措施、巩固关系、鼓舞士气。“瘦肉精”事件对双汇能够计算的损失已超过121亿元，当然是“形势严峻”；为了消除影响，杜绝类似事件再次发生，宣读了双汇集团的六项决定，这是“制定措施”；期望继续得到在场的经销商、供应商、投资者以及金融部门的支持，这是“巩固关系”；宣称“双汇不会成为第二个三鹿”，属于“鼓舞士气”。而结果现场经销商呼“万总万岁！双汇万岁！，似乎达到了预期的效果。 ”

可见，这是双汇研究自己的命运，进行自我拯救的一次决策会议，消费者并未感到双汇的歉意。但是，人们认为，双汇又确实需要一次向消费者致歉的会议，不，更需要向消费者致歉的具体行动———仅仅口头上的致歉是不够的。当双汇为自己损失121个亿而悲痛时，难道没有想到消费者才是最大的受害者，社会诚信的受损又如何计算，为何不同时计算一下含瘦肉精的食品给公众的健康带来的危害？

可惜，我们到现在都不知道双汇一共卖出了多少含有瘦肉精的猪肉制品，涉及多少消费者；当双汇研究如何消化上游检验产业链增加的成本时，何不制定一下对食用了含瘦肉精食品的消费者的补偿问题？当双汇制定了今后采取的措施时，为什么丢掉了消费者的权利，包括他们的健康权、知情权、监督权？可见，双汇最关心的还是自身的经济利益和命运前途，而不是消费者的权利。（国安）

前些天双汇召开万人大会，意在消除瘦肉精事件的影响。但效果并不尽如人意，除了被人发现大会横幅上有错别字而受到嘲笑之外，一些经销商大喊“双汇万岁，万总万岁”，更是受到了强烈的批评。而近日，中国国际公共关系协会常务副会长兼秘书长赵大力透露，“双汇瘦肉精”万人道歉大会，乃是出自公关公司的手笔。双汇不仅没有挽回影响，反而因为态度的不诚恳，形象进一步受损。

对任何一个机构而言，之所以出现公共关系危机，无非是因为其行为损害了公众的利益，从而引发了公众的不满，反过来影响了机构的生存与发展。所以无论是谁，一旦发生公关危机，要想转危为安，首先不要考虑自己，而要以最大的诚意面对公众，承担责任，对公众表示真诚的道歉，同时尽最大努力赔偿公众的损失。只有这样，才有可能重获信任，继续发展。

而更为重要的是，机构要有前瞻性，在日常管理中做足功夫，从根本上预防危机的发生。所有预防措施的出发点和落脚点，都应当是防止公众利益的受损。

但遗憾的是，现实中这样进行公共关系管理、处理公共关系危机的机构并不多。许多事件中处理危机的动机就很成问题，不是考虑公众利益，也不是为了预防和解决问题，而是处处从自身利益出发，想着如何尽快平安上岸。

如果双汇真的把消费者利益放在首位，我想其自我标榜的十八道检验工续，不会检测不到瘦肉精。可惜的是，这种承诺只是出现在了广告上面。而在出了问题之后，第一反应是如何捂盖子，不让公众知情；实在隐瞒不住了，道歉勉强还有，但一提到责任、赔偿，便顾左右而言他，把责任推给别人，自己摆出一副很受伤的样子来。

其实任何一个机构，只要具有社会责任心，并将其落实到日常管理中，公关危机就不容易发生。但这恰恰是很多企业所缺乏的。更严重的问题是，他们掌握了更多的资源，可以不进行危机公关，可以不道歉，可以不负责任，可以不赔偿，最后可以无视民意，平安渡过危机。这才是最令人感到不安的地方。（周云作者系华南理工大学副教授）原题：公关不是百试百灵

这一内幕的被揭开，无异于火上浇油，使得原本尚未平息的舆情再次被点燃，双汇再次陷入自己设下的陷阱之中。由此，人们不免去猜想：在“瘦肉精”事件发生后，双汇所做的种种措施，会不会同样是公关策略?

企业出现重大安全事故，危机公关是企业正常的商业行为，运用得当，可减轻危机所带来的严重损害和威胁。但是，企业危机公关，要有一个前提，即要一切以消费者的利益为重，以诚恳、诚实的态度积极面向社会公众，不回避问题和错误，积极承担企业的社会责任，这样才能赢得消费者的同情和理解，重拾公众的信任和尊重。

然而遗憾的是，“瘦肉精”事件曝光后，在双汇所做出的各种措施中，我们很难体会到企业的诚意，更看不到企业对消费者补偿的迹象，而企业对混入“瘦肉精”的产品种类和数量，依然模糊不清。而与此相反的，双汇企业负责人却在反复强调企业的损失有多大。所谓的道歉大会由此成了算账大会、万人誓师大会。

在企业危机应对价值排序中，社会利益和消费者利益，应该高于企业利益。双汇则恰恰相反，对消费者所欠下的“经济账”和“良心债”都未算清，却忙于计算自身得失，并意图运用公关手段侥幸过关。这种无视消费者权益的底气从何而来?

双汇的这种姿态，我们又何曾少见?一些企业一旦出事，公关灭火几乎成了涉事方应对舆情的路径依赖，这种缘木求鱼、本末倒置之举，处理不好，反而使原来的问题更加恶化。

态度决定命运。在危机事件的处理上，态度比方法更重要。如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失;而态度不好，即便再好的方法也难以挽回民心。

推荐第8篇：关于双汇

集团简介

双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产100多亿元，员工65000人，年产肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2010年中国企业500强排序中列160位。

双汇集团始终坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，不断进行管理创新、技术创新、市场创新，企业实现了持续、快速、健康发展：营业收入由1984年前的不足1000万发展到2010年的500亿元，年均增长35%。

双汇集团坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，先后投资40多亿元，从发达国家引进先进的技术设备4000多台套，高起点、上规模、高速度、高效益建设工业基地，形成了以屠宰和肉制品加工业为主，养殖业、饲料业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、物流配送、商业外贸等主业突出、行业配套的产业集群。

双汇集团率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的 “沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，开创了中国肉类品牌。双汇产品做到头头检验、系统控制，确保食品安全。

“ 十二五”,双汇集团发展目标是进一步做大、做强、做专、做精、做久双汇，使双汇成为中国最大、世界领先的肉类供应商，到“十二五”末，肉类总产量将达到600万吨，销售收入将突破1000亿元，双汇集团将发展成为具有世界竞争力的国际化大型食品企业集团。

双汇集团概要

总资产：100多亿元

董事长：万隆

员工人数：6万多名

商标：双汇——中国驰名商标，在2010年中国最有价值品牌评价中，品牌价值196.52亿元。

企业精神：优质、高效、拚搏、创新、敬业、诚信

发展战略：专家治厂、科技兴厂

双汇集团（沿革）大事记

1958年 7月集团公司前身——漯河市冷仓成立 1969年4月变更为漯河市肉类联合加工厂 1984年7月万隆当选厂长

1992年2月第一支“双汇“牌火腿肠问世

1994年1月合资成立华懋双汇集团有限公司，注册资金4438万美元

1994年8月以漯河肉联厂为核心组建并成立双汇集团

1995年4月双汇食品城（现双汇工业园）一期工程开始建设，总投资2.6亿元，共7个项目

1996年9月双汇食品城一期工程全部竣工

1997年1月成立“双汇集团股份制改造及股票上市办公室”筹划股票发行事宜 1997年7月双汇集团通过ISO9002质量认证体系 1997年10月许昌双汇牧业有限公司成立

1998年9月 “双汇实业”5000万A股股票在深交所上网发行 1998年12月 “双汇实业”5000万A股股票在深交所成功上市 1999年3月商丘双汇食品有限公司成立

1999年10月河南双汇实业股份公司变更为“河南双汇投资发展股份公司” 1999年11月双汇食品城二期工程开工，总投资5.6亿元 1999年12月 “双汇”商标被认定为“中国驰名商标” 1999年12月双汇集团被列为国务院512家重点企业 1999年12月漯河双汇商业连锁有限公司成立 2000年12月双汇工业园二期工程全面竣工投产

2000年12月双汇集团经国家人事部批准建立企业博士后科研工作站 2001年5月肉制品车间通过对日出口注册

2000年6月通过ISO9001认证体系升级和HACCP认证 2001年12月双汇集团技术中心被评定为国家级技术中心 2002年2月与日本火腿公司合资成立河南万东牧业有限公司 2002年4月双汇发展5000万股A股增发

2002年10月与杜邦合资成立杜邦双汇漯河蛋白有限公司

2003年2月与日本吴羽、日本丰田合资成立南通汇羽丰新材料有限公司 2003年3月双汇工业园三工程开工建设，总投资约10亿元 2003年12月双汇集团通过ISO4001认证

2004年9月双汇低温肉制品被国家质检总局评为“中国名牌”产品 2005年10月双汇集团屠宰厂通过ISO22000认证

2007年6月29日双汇国有产权重组全面完成，引进战略投资者美国高盛。

2010年11月双汇集团成功推进整体上市，实现企业的再次重组，股票市值超千亿。

企业理念

愿景

做中国最大、世界领先的肉类供应商。

做大做强双汇,引领国内肉类行业发展方向；

实施国际化战略,双汇国际化；

实施持续改进,建百年双汇。

使命

开创中国肉类品牌，走出一条“建设规模大、科技含量高、综合利用资源能力强、效益好、污染少，产加销一条龙，科工贸一体化”的可持续发展之路，促进中国肉类产业升级。

经营方针企业集团化：以双汇集团为依托，不断整合国内外优势资源，利用国内外两种融资渠道，组建双汇联合舰队，强有力参与市场竞争。

产品名牌化：创造名牌、发展名牌，打造世界级肉类品牌。

管理科学化：不断学习、掌握、运用科学的管理方法和信息化手段，达到管理标准化、规范化、制度化，实现效益最佳化。

技术现代化：不断用高科技、新工艺改造肉类工业，整合国内外技术优势，使双汇的工艺技术设备始终保持同行业的领先地位。

发展产业化：围绕屠宰和肉制品加工两大主业，向上下游进行产业链延伸，使双汇集团形成核心突出、多业配套的发展格局。

经营国际化：充分利用国内国际两个市场、两种资源，合理利用国外融资渠道，组建海外公司，实现大外贸、大流通、大市场、跨行业、跨地区、跨国经营。

质量理念

产品质量无小事、食品安全大如天。

核心

价值观诚信立企，德行天下

做到对职工讲诚信，对政府讲诚信，对股东讲诚信，对客户讲诚信，对消费者讲诚信，依法经营，公平竞争，打造企业的软实力。

发展方向

企业做大、做强、做专、做精，把双汇打造成为具有国际竞争力的肉类食品集团。

企业文化

双汇集团凭着“优质、高效、拼搏、创新、诚信、敬业”的企业精神，以“产品质量无小事，食品安全大如天”，“消费者的安全与健康高于一切，双汇品牌形象和信誉高于一切”为质量方针，为加强现代企业制度建设,率先引入系统管理理念，于1994年引入ISO9000质量体系，建立了一整套质量保证体系，完善了质量管理组织机构，通过了ISO9000、ISO1400

1、ISO22000和HACCP认证，并先后通过了对日本、新加坡等国的出口认证，双汇的质量信誉和品牌价值得以不断提高。

双汇品牌，承载着双汇优秀企业文化的全部，代表着双汇的信誉，代表着双汇的产品品质，发展和弘扬双汇这个中国品牌，是双汇人永远的使命。

20多年来，双汇集团在万隆董事长的带领下，在万隆精神的指引下，坚持走规模化发展、品牌化经营、产业化联动的创新之路，第一阶段，万总提出“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的“拼搏”文化，带领企业实现了100亿的跨越；第二阶段，万总提出“按标准做事、用数据说话、看结果评判”的“数字”文化，带领企业实现了500亿的跨越；在未

来的第三阶段，新世纪的第二个十年，万总高瞻远瞩，提出“诚信立企、德行天下”的“诚信”文化，他将指引企业朝着超千亿的目标迈进，双汇将成为具有国际竞争力的肉类食品集团，成为支持农业、带动农业、为农业发展做出贡献的百年双汇，缔造出世界级肉类品牌。

汇商业

双汇集团依靠现有的技术、设备、品牌、管理及规模生产等优势，借鉴发达国家先进的冷鲜肉产销模式，进入商业区域，开设双汇肉类连锁店，推广“放心肉”工程，在国内率先推行“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的新型肉类产销模式。双汇连锁店实行“统一设计、统一配送、统一标准、统一服务、统一管理”，采用与国际接轨的计算机网络监控管理。连锁店的销售柜台全部采用专用低温冷藏柜，柜内温度始终控制在0－4℃，保持生鲜肉的新鲜、卫生。

从冷鲜肉到连锁店，双汇改变了中国几千年传统的屠宰、分割、销售模式；双汇满足了人们日益增长的消费需求；双汇提升了中国人的生活品质！

为适应消费转型，双汇集团先后投入40多亿元，按照欧盟标准建设工业基地，进行中式产品的改造、西式产品的引进、屠宰行业的精深加工，做出了200多种冷鲜肉、200多种调理制品、600多种肉制品的产品群，满足消费需求。大工业支持了肉类连锁商业的发展。

为把基地产品、门店需求、店面库存、物流配送结合起来，双汇集团把信息化引入连锁业态，建立了连锁商业软件系统，实现了全国所有门店订单的实时响应，门店销售情况的实时掌控，实现了商业连锁流程的再造。

双汇连锁商业在2000年成立当年，就跻身中国连锁行业百强，先后获得了“中国连锁百强企业”、“中国商业名牌企业”、全国“百城万店无假货”活动先进企业、“全国名优产品售后服务名优企业”、“全国商业服务业安全放心消费场所”、“ 全国构建和谐商业杰出贡献企业”、“ 河南连锁业10强”、“河南商业企业突出贡献奖”、“双百市场工程”农产品流通企业等荣誉称号。

推荐第9篇：双汇瘦肉精

形

势

与

政

策

论

文

学院：电气信息工程学院专业：电子信息工程08-2班姓名：孙献策学号：200801030230

双汇“瘦肉精”事件

通过对本学期《形势与政策》课的学习我更加关注一些时事，特别是发生在我们身边的一些事。由于6月2日济源双汇公司全面恢复生产，我特别关注并跟进了双汇公司瘦肉精事件，央视在“3·15”消费者权益日播出了一期《“健美猪”真相》的特别节目，披露了河南济源双汇公司使用瘦肉精猪肉的事实。问题猪肉从河南出厂到抵达南京屠宰场过程中，一路凭借买来的“通行证”畅通无阻，在养殖、贩运、屠宰等多个监管环节一路绿灯，这些用瘦肉精喂出来的“健美猪”在南京市场上大面积泛滥，还流入了双汇这样以质量把关严格著称的知名肉制品企业。

双汇“瘦肉精”事件的影响正不断升级。3月21日，国务院联合工作组赴河南督促案件查办，要求彻查“瘦肉精”案件，追究事故责任。“瘦肉精”最初发明者——两位美国科学家在30年前一定没有想到，他们为提高猪的瘦肉率而打开的潘多拉魔盒，竟然在遥远的中国散布开来。据不完全统计，从1999年到2005年，中国国内共有2455人因食用“瘦肉精”猪肉中毒。其中包括2001年l月浙江余杭市59人“瘦肉精”中毒，2001年11月广东河源市484人“瘦肉精”中毒等重大事件。万幸的是，目前尚无因“瘦肉精”中毒致死的报道。然而，一名卫生防疫工作人员告诉记者，目前还没有针对盐酸克伦特罗（Clenbuterol，“瘦肉精”中最普遍的一种）中毒的特效治疗方法。从起初中国农业部支持研发，到后来成为违禁品遭禁用——克伦特罗这种治疗哮喘的药物，为何变成了猪的饲料添加剂？而在国家明令禁止使用后，“瘦肉精”为何仍然屡禁不绝？

河南省食品安全领导小组办公室的最新通报显示，截至目前，该省已对此前遭媒体曝光、涉嫌使用“瘦肉精”的９个饲养场（户）逐一进行了核查登记。这些饲养场（户）共有存栏生猪１５１２头，检测出含有“瘦肉精”阳性的５２头生猪，已无害化销毁３２头。其他已全部封存，适时再进行集中销毁。

3月18日，河南省济源市一家超市的工作人员在双汇专柜前摆放非猪肉的制品，猪肉制品全部下架。河南省孟州市等地养猪场采用违禁动物药品“瘦肉精”饲养生猪，有毒猪肉流入济源双汇食品有限公司。事件经相关媒体曝光后，引发广泛关注。

目前,事件还在进一步发酵或逐渐平息中。我大胆预测,双汇不会是2008年的三鹿,轰然倒掉。但双汇一定会成为2005年的光明,在回锅奶后让位蒙牛伊利,从此退出行业老大的地位一样,成为行业第二阵营品牌,让贤雨润金锣得利斯甚至更多的弟兄。

双汇一直在广告中自称“开创中国肉类品牌”,一直强调“十八道检验,十八道放心”,平时说得多高兴,此时摔得多可怜。双汇照旧食品安全的示范单位,是行业诚信的标杆企业。不仅打了本身企业的脸,还和三鹿一样,打了有关主管部门的脸。

道歉大会上，双汇集团董事长万隆坦承“瘦肉精”事件对双汇集团影响巨大：3月15日双汇发展股价跌停，市值蒸发103亿元；3月15日至今已影响销售额15亿元；济源双汇处理肉制品和鲜冻品的直接损失预计达3000多万元；由于“瘦肉精”抽检改为每头猪都检查，全年预计增加检测费3亿多元；双汇的品牌美誉度更是受到巨大伤害。按照万隆公布的数字，双汇能够计算的损失已经超过121亿元。

瘦肉精被舆论声讨多年仍旧蔓延不绝，实在可作为观察国内食品安全监管的一个典型案例。它的最大特点有两个：一是只要没成“毒奶粉”那样轰动的案例，哪怕是央视曝光，最多也只对被曝光的地方在短期内有效。换言之，对其他地方是没有效果的，你还得去一个个地曝光，而且就是被曝光过的地方，时间稍长也很可能一切如旧。二是看上去法律规定的监管环节很严密，从养殖、贩运到屠宰，每一个环节都能轻松查出是否使用瘦肉精，化验一泡猪尿就足以解决问题；可是，再严密的法律规定，也架不住监管者的失职渎职，人家非但明知而不管，而且要用足那点权力去寻租于是，多一道检测程序不过是多给了一些人吃饭的饭碗，以及借此饭碗去搞潜规则发财的机会。

有很多人在谴责养猪户，确实，瘦肉精是他们喂的，但对“加精猪”的需求不是他们能决定的。倘若有一个正常的体制，不加精的猪能卖一样的钱，或者加精的猪根本卖不掉，谁会犯傻去加瘦肉精呢？可现在的情况却是，加精猪价格要高很多，很多买主专要加精猪，不加精的猪甚至很难卖得掉。我们国家对猪肉实行的是定点屠宰，其实这也是一种相对垄断机制，这决定了在一个瘦肉精泛滥的环境里，不加精的养猪户只能被“劣币驱逐良币”。

消费者都喜欢吃瘦肉，瘦肉能卖更高的价格，此外还有双汇那样的知名企业“名义上不要加精猪，实际却要加精猪”瘦肉精之所以有市场，应该也是需求决定供给。但是，正如大家都想发财却绝少人去抢银行那样，瘦肉精有暴利空间是一回事，加精猪泛滥市场又是另一回事。真正为瘦肉精提供市场的不是别的，正是养殖、贩运、屠宰等环节的多个监管部门。国家一个又一个严禁使用瘦肉精的明文规定，原本正要依赖这些部门去落实执行，可是他们明知违法事实而不予阻拦，相反却以收取钱的方式为之提供保护伞。

瘦肉精也许算不上毒品，但非法添加瘦肉精其实就是一种投毒，就是在以投毒的方式危害公共安全。这些监管部门的行为，不只是寻租腐败，不只是失职渎职，而且涉嫌触犯了危害公共安全罪。有什么样的质量监管部门就会有什么样的食品安全现况，保障食品安全的重拳必须先向监管部门击出，这是一个绝对的真理。为什么瘦肉精这类有毒有害的物质，总是不能从百姓餐桌上绝迹呢？吃的喝的这么多，哪一样如果都要防，百姓又怎么防得过来，怎么可能不着道呢？

生活还有更多的防不胜防。你吃过饭店，却无法知道饭店采购猪肉是否也会这么细心辨别。孩子们包括我的孩子在内，是双汇火腿肠这个知名品牌的忠实消费者。尽管有“十八道检验、十八个放心”的标语、条例、要求，但“瘦肉精”不在检测之列；而且采购人员专挑那种被瘦肉精喂养出来的“健美猪”。

为什么瘦肉精这类有毒有害的物质，总是不能从百姓餐桌上绝迹呢？吃的喝的这么多，哪一样如果都要防，百姓又怎么防得过来，怎么可能不着道呢？食品安全的网谁来织、怎么织才能真正让百姓放心、安心、不胆战心惊呢？

在食品链条上，尽管环节众多、各有不同，但大体分为生产、监管、消费三个层面。生产者是放心食品的源头，必须严格监管和惩处，才可能不致为恶。但实事求是地说，对它们的监管多有不易。就以养猪为例，生产企业和个人放不放瘦肉精，你就是24小时盯着也未必能发现。在这个意义上，确保食品安全的重任，就更多地落在监管和消费层面上。

原本只要监管机制正常，就很容易查出瘦肉精。遗憾的是，监管部门失职，甚至变成了一种坐地收银的关卡。有的监管人员只管收钱，根本不检测，甚至帮着作假，用人尿代替猪尿检测。收了钱，盖上合格大印，瘦肉精猪便流向了消费层面的各个毛细血管。监管这个最重要的关隘一失，百姓食品安全的最重要屏障就没有了。

失去监管屏障，我们原本还可以靠消费终端的企业自律、个人提防。但客观地说，普通消费者不是专家、行家，这种提防太有限。把消费者逼成专家、行家，是一种悲哀。对消费者来说，企业自律，便是放心食品的最后一道屏障。就猪肉而言，就是批发、零售企业和再加工、深加工企业重品牌、讲信誉，把瘦肉精拒之门外，卖给顾客的都是信得过的肉。这就是为什么消费者买肉一般不上小摊而进大超市、不买无名品牌而挑大品牌买的缘故。然而，双汇这样的大品牌也不可信，消费者还敢信谁？

监管虚设、企业无良，瘦肉精焉能不流毒？如果连吃的东西，都这不能放心，那不能放心，还谈什么幸福。三聚氰胺给中国乳业的阴影还未散去，“瘦肉精”又将中国肉业第一大品牌“双汇”推上风口浪尖。

以我之见，当务之急不是惩办违法经营者，而是拷问监管道德血液问题：国家监管得了什么病？病根在哪里？而更重要的是，我们有无割瘤去毒的勇气和决心，以彻底净化监管道德血液，否则难以走出这种穷于应对、疲于奔命的整治，再到“按下葫芦起来个瓢”的宿命循环。

要根本解决这一问题，建立食品安全追溯制度迫在眉睫。实际上，2008年奥运期间，北京曾经实施了奥运食品安全追溯系统，实现了运动员的食品从生产基地到加工企业、物流配送中心再到奥运村的全过程控制。像这样行之有效的制度我觉得应该在民众日常生活中、在更大范围内逐步进行推广。当然，中国的食品监管难度客观上来说是非常大的，中国食品生产加工单位44.8万家，相当于美国FDA监管的食品生产经营者总数的9倍。而且中国的食品企业80%为10人以下的小企业、小作坊，监管难度可想而知。但是，我们要让卫星上天，也要让老百姓的菜篮子安全。我注意到国务院食品安全委员会部署的2011年8项重点工作之一，就是“健全食品安全综合协调和全程监管机制”。

我们应该呼吁，再难，也要加快建立食品安全追溯制度的步伐，因为食品安全是民众最直接、最根本的民生。本文是我对双汇事件的关注以及自己的一些看法。最后，感谢老师本学期滔滔不绝的讲课，我们不仅享受着知识的积淀所带来得无限快乐，更被老师无穷的教课魅力所深深陶醉。

推荐第10篇：双汇整体实力

双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，在全国15个省市建有20多家现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。双汇集团在新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，开拓海外市场，每年进出口贸易额突破1亿美元。

双汇集团坚持用现代物流业改造传统的屠宰业，率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营

品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌。双汇产品做到头头检验、系统控制，确保食品安全。

双汇集团实施集团化管控模式，按照产业布局和发展需要，建立鲜冻品事业部、肉制品事业部、化工包装事业部、养殖事业部等，推行目标管理、预算管理、标准化管理、供应链管理、质量管理和企业的信息化。企业先后通过ISO9000、ISO1400

1、HACCP等体系认证，实施标准化管理、产业化经营、信息化控制。

“十二五”，双汇集团发展目标是进一步做大、做强、做久双汇，使双汇集团成为中国最大、世界领先的肉类供应商，到“十二五”末，肉类总产量将达到600万吨，销售收入将突破1000亿元，双汇将成为世界最有竞争力的国际化大型企业集团

第11篇：双汇事件

公关关系学

评双汇“瘦肉精”事件应对策略

新闻系田亮 091050059

一、双汇简介

双汇集团（1958——）是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市。目前，总资产60多亿元，员工50000人，年屠宰生猪1500万头，年产肉制品100多万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2006年中国企业500强排序中列154位。“十八道检验”是双汇广告中，让消费者印象最深的语言。无论是公众形象还是产品的覆盖率，双汇都是一等一。但今年的3·15 晚会上，\"瘦肉精\"生猪流入双汇旗下济源分厂事件曝光，让双汇遭遇了近年来最严酷的考验。

二、双汇瘦肉精事件发展脉络

3月15日，《每周质量报告》3•15特别节目《“健美猪”真相》拉开了事件序幕； 3月16日，双汇集团发布道歉声明，同时责令济源工厂停产自查；

3月17日，双汇集团再就“瘦肉精”事件发布声明，称将召回济源双汇在市场上流通的产品，对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品管部长予以免职；

3月23日，双汇紧急召开4000多人规模的全国经销商视频会议，以应对下架危机，希望能重新启动市场；

3月25日，双汇集团再次召开了全国供应商视频会议，试图安抚处境艰难的供应商，随后双汇的产品才慢慢的开始回到了市场上；

3月31日：双汇在漯河市体育馆召开“万人道歉大会”——双汇集团所有管理层、漯河本部职工、经销商、部分新闻媒体等万人——双汇再次致歉并公布整顿举措；

4月6日：双汇集团重庆区域马姓经理为让市民相信重新上架的双汇产品是安全放心食品，带着促销人员现场大吃双汇火腿肠；

4月18日：双汇公告公布了\"瘦肉精\"事件调查结果，一些很可疑的数据也出现在4月18日发布的公告中。

5月23日：双汇集团的董事长万隆带领两岸记者参观生产车间。

三、双汇危机公关“四错”

但对双汇此次的危机公关大家普遍不看好，各方都是骂声一遍，双汇的此次危机公关到底错在哪里？

公关关系学

费者食品安全负责的自觉。很显然，这种踢皮球，推责任的方法是说不过去的，只会引来上游猪农更愤怒。紧接着，万隆在接受媒体采访时又语出惊人：“这一次对我们来说是教训，什么教训？我们抽检的比例太低。对于‘瘦肉精’，国家有关部门规定，按照1%、3%、5%的比例抽检，现在看起来是有漏洞的。”剑锋直指政府部门，指责政府制定的相关规定存有漏洞。4月18日，双汇又发布公告，称“瘦肉精”事件起源于旗下子公司济源双汇个别员工在采购环节没有尽责，致使少量饲喂有“瘦肉精”的生猪注入济源工厂。死咬“瘦肉精”属个人失职，将责任推给给别员工。

双汇在大量事实面前依然推卸责任，无论是将责任推卸给养猪户也好，还是把皮球踢给政府部门、个别员工也罢，双汇面对危机时的表现均错得离谱。一点没有勇于承担责任的意识和胆识，这不是一个坦荡企业应有的态度与回应，这是其危机公关活动失败的首要因素。

公关关系学

放心食品，带着促销人员现场大吃双汇火腿肠，还是5月23日，董事长万隆接见两岸记者，参观生产车间，表示出向台湾发展的意向。都把注意力紧紧放在了事上，缺少对消费者感受的认知。这种做法容易让人想到是在作秀，让人想到企业在故意转移民众和媒体的视线。

总之这种过于关注事的做法太急功近利了。别说表演式的吃几根火腿肠，就算双汇人把现存产品全部自己吃完，也只能从一个小小的侧面证明现存产品可能没有问题而已。再者，危机事件都还没有平息，就大谈与台湾企业的合作，谈自己今后的发展，给人的感觉是企业对此次危机时间漠不关心，关心的只是企业自身的利益，这是一个很不好的做法。

第12篇：走进双汇

3.15消费权益日“食品与安全”特别节目

走进“双汇”

导视：经过狂风暴雨式的洗礼后，双汇集团是以怎样的方法来恢复消费者的信心？

又是以怎样的坚定和顽强，屹然于消费者的心中？

今天就让我们解密，双汇是如何打造质量品牌的。

主持人导语：视角看天下，中原大不同。欢迎收看本期的《视角中原》3.15消费权益日“消费与安全”特别节目。我是主持人***，对于行业龙头双汇集团来说，双汇品牌，承载着双汇优秀企业文化的全部，代表着双汇的信誉，代表着双汇的产品品质，发展和弘扬双汇这个中国品牌，是双汇人永远的使命，筑牢食品安全防线，是双汇人义不容辞的责任。请看今天的报道。

口播：食品安全工作要天天抓、才能让消费者吃的放心！双汇集团连续推出确保食品安全的诸多创新性举措：除改“瘦肉精”抽检为在线逐头检验、出台实施四项食品安全内控制度外，还积极探索全新的食品安全监管模式，引进中国检验认证集团作为独立的第三方监督机构，以其专业、科学的检测和监督，为双汇产品质量与安全保驾护航。

在2011年3月31日召开的万人职工大会上，双汇集团与中国检验认证集团签订食品安全长期战略合作协议。协议明确：后者将作为独立的监督机构，对双汇集团的产品质量、食品安全和内控体系进行全方位的第三方监督审核和检测检验，并定期向企业和社会反馈结果，以督促企业切实履行社会责任，确保产品安全。

（负责人同期声：谈双汇的检验、检测，如何确保双汇食品的安全措施。）口播：对外引进第三方独立检测机构的同时，双汇集团对内部技术、品管等垂直管理部门进行了全面整顿，把企业的“安全控制能力”提高到了一个新水平———技术部门进一步完善了检验标准，加大贯彻执行力度，确保标准覆盖生产全过程；对内控体系文件重新规范、整理，并组织培训、考试，提高全员安全意识和质量控制水平；品管部门严格按照国家标准要求做好各种检验、检测，对各工厂、各部门落实安全控制标准，加大监督、检查力度，宁可不生产、不销售，也不准任何单位、任何环节违规操作。

不仅如此，集团稽查中心、审计监察部按照各自的分工，督促各工厂、各部门落实公司各项规章制度，把对企业食品安全的稽查，提高到了前所未有的高度———加强对采购质量、采购索证及合同书、质量承诺书的稽查，加强对生产加工环节工艺执行、库房管理、出厂检验的稽查，加强对市场流通、储藏、运输过程不安全因素的稽查；建立企业安全举报制度，在集团网站上公布举报电话，凡有举报，不论涉及哪个单位、哪个部门、哪个人，包括供应商和经销商，都将严厉查处，绝不姑息迁就。

（负责人同期声：谈企业采取的严格食品安全制度和取得的成效。）口播：在重视产品质量的同时，近几年来，双汇集团提出了“诚信立企，德行天下”的“诚信”文化，将诚信作为双汇的核心价值观，做到对职工讲诚信，对政府讲诚信，对股东讲诚信，对客户讲诚信，对消费者讲诚信，依法经营，公平竞争，打造企业的软实力。

（负责人同期声：谈双汇的诚信文化。）

双汇集团将秉承“诚信”文化，朝着年销售收入1000亿元的目标迈进，力争创造一个世界级的肉类加工企业，成为全球肉类行业具有影响力的大型食品集团，推动企业做大做久，打造百年老店。

主持人结语：双汇集团坚持“汇集世界高科技、汇集世界新工艺”理念，通过标准化、信息化、自动化，努力构筑食品安全“防火墙”，做好从农业到餐桌的全产业链经营，提高订单农业的现代化经营水平，履行好农产品工业保障供给和食品安全的社会责任，为企业的发展提供了可靠的保障。

出《视角中原》模板

主持人导语：每天喝一杯牛奶已经成为不少市民的一种生活习惯。然而，让消费者始料不及的是，他们喝的“纯牛奶”、“营养牛奶”中，很可能有些是没有生产日期，或者喝到了过期牛奶。今天李大妈就遇到了这样的烦心事，让我们前去探个究竟。

出标题：

《3.15消费权益日“食品与安全”特别节目：这样的“牛奶”谁敢喝？》

李大妈同期声：今天早上我到市场上买了几袋“花花牛”巧克力牛奶，打开一看，袋装的牛奶上面没有生产日期，也不知道啥时候生产的，也不敢喝。

口播：李大妈是花花牛牌牛奶的老顾客，家里一直买这个品牌的牛奶。今天她拿出一袋准备喝时无意发现：包装袋上竟然没有任何生产日期，于是她又看看剩下的几袋牛奶，结果还是没有标注任何生产日期。她非常困惑，认为鲜奶生产企业有欺诈的嫌疑。

记者发现，这袋由河南省花花牛乳业有限公司生产的“花花牛”巧克力牛奶包装袋上根本找不到任何生产日期，甚至连英文和数字组成的暗码都找不到。为了探明事情的真相，我们带着这袋牛奶走访了郑州市工商局食品安全科和郑州市质监局食品安全检验所相关人士。（采访工商人员）（采访质监局人员）

口播：据了解，一般牛奶包装上应该会有一个数字组成的生产日期。同时，还有一个英文和数字组成的暗码，这组暗码才是真正的牛奶生产日期。生产厂家为了降低成本，他们所生产的牛奶往往保存时间较短，再加上储存和运输及商场调配的时间，如果把生产日期写真实了，可能刚摆上货架就要到达失效期了，那就要取下扔掉！写上假的生产日期或者干脆不写上生产日期，就保护了牛奶生产厂家的经济利益，难道他们就置消费者的消费安全于不顾吗？为此，记者对市场上销售的“花花牛”牛奶进行了深入调查。（采访顾客1）（采访顾客2）

口播：针对市场上出现的“花花牛”系列牛奶出现没有生产日期的现象，记者希望奶业生产企业追求经济效益的同时，不要忘了消费者的食品安全，在外包装上将生产日期予以明示，将商品真实的详细信息告知消费者。让消费者明明白白消费，确保消费者食品的安全。主持人结语：在这里我们也提醒广大的消费者，在选购商品时也应根据需求，看清核实后再购买，保证自己能够买到放心、安全的食品。好了，见证中原崛起，彰显榜样的力量，我们下期节目继续报道3.15特别节目。

第13篇：双汇火腿

双汇火腿肠

双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市。目前，总资产60多亿元，员工40000人，年屠宰生猪1500万头，年产肉制品100多万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2006年中国企业500强排序中列154位。

双汇集团，正以惊人的速度向前发展。从第一支火腿肠走出厂门红遍全国到现在，已经形成了以肉类加工为主、多业配套、优势互补的产业结构新格局。在肉类加工方面，初步形成了八大系列近五百个品种，分别是：以普通火腿肠、“王中王”特制火腿肠、力博肠、鱼肉肠、清真肠等为代表的高温灌肠系列；以精制火腿、汉堡火腿等为代表的高温火腿系列；以三明治火腿、香菇火腿、牛肉方腿、啤酒火腿、烟熏里脊、熏烤牛肉、熏烤圆火腿为代表的西式肉制品系列；以台式香肠、麻辣香肠、原味香肠、波兰熏香肠、哈尔滨香肠、上海大红肠、蒜蓉大红肠、啤酒肠为代表的低温灌肠系列；以广式香肠、迷你肉枣、双汇腊肠、水晶肴肉、肘花、五香卤猪蹄、双汇香肚为代表的中式特色肉制品系列；以汉堡肉饼、肉丸及鸡块为代表的速冻肉制品系列；以清蒸肉类罐头、清真类罐头、蔬菜、水果为代表的鲜冻制品系列等。

加工方式

原料冻猪肉→解冻→绞碎→搅拌→腌制→斩拌→灌肠→蒸煮杀菌→冷却→成品检验→贴标→入库保存

双汇火腿肠销售途径

目前双汇集团主要销售于各大超市、卖场。目标顾客

双汇火腿肠具有中西兼顾、高低温结合、生熟互补、品种繁多、档次分明等特色，更大范围的满足了各个不同消费者的需要。 2009年双汇集团被爆‘“瘦肉精”事件自从双汇火腿肠曝质量问题，双汇誓言将系统化的保障食品安全，但最近一段时间以来，其各种不大不小的质量问题仍频见报端，虽然不排除有经销环节方面的原因，但双汇在生产过程中，有没有真正做到其承诺的严把质量关，值得深究。

行动之一：从3月16日起，双汇集团实施生猪屠宰“瘦肉精”在线逐头检验，旨在从源头上确保食品安全。

双汇行动之二：引入第三方检测机构公开透明接受监督集团引入独立监督机构，建立产品安全第三方检测机制。目前，双汇集团与产品安全第三方检测机构——中国检验认证集团签订了食品安全长期战略合作协议。

行动之三：建立索赔机制把好上游关

近日，双汇集团向广大供应商重申了旨在强化源头控制的索赔制度。制度规定，双汇集团生猪收购头头检验，原辅料进厂批批检查。供应商供应的生猪和原辅料要确保安全，供应前要签订质量安全承诺书,保证不采购有“瘦肉精”的生猪，不交售有“瘦肉精”的生猪，凡提供有毒、有害等非食品原料的供应商，除按照国家规定进行处理外，还要按“问题生猪”或“问题商品”价值的两倍进行索赔；供应商供应的各类物资，必须证件齐全、真实、有效，如弄虚作假，无论是供应商还是企业职工，都要负相应的法律责任和经济赔偿，决不让一头“问题猪”和“问题原料”流入双汇任何一个工厂。

行动之四：警钟长鸣设立企业安全日

牢记教训，警钟长鸣。双汇集团将今后每年的3月15日设为“双汇食品安全日”，同时成立“双汇集团食品安全监督委员会”，邀请肉类行业、食品行业、公共媒体、政府监管部门等外部专家监督企业的生产经营；建立企业食品安全奖励基金，并于每年3月15日“双汇食品安全日”期间，对坚守食品安全的供应商、销售商进行公开表彰、奖励；设立举报制度，彻查、严惩危害食品安全的事件和责任者。以此让“产品质量无小事，食品安全大如天”的企业理念，深深植根于双汇集团广大干部职工的脑海中，落实到实际行动中，确保食品安全长治久安。

行动之五：发展养殖业，上下游联动保安全

“双汇集团将加快发展养殖业，进一步完善双汇产业链。屠宰加工厂建到哪里，养殖场就跟到哪里。围绕工厂配套建设年出栏50万头的养殖基地，并配套建设年产20万吨的饲料加工厂，以此来保证对上游生猪资源的安全控制。”万隆在接受媒体采访时言之凿凿。

在大力发展自有养殖业的同时，双汇集团宣布还将进一步调整采购渠道。采购重点要向规模化养殖场转移，与其签订长期战略合作协议，并同时签订生猪交售承诺书，保证食品安全的可追溯性；在原辅物资采购方面，与实力强、质量好、讲信誉的大企业进行战略合作，签订质量安全保证书，并由集团公司“技术、品管、采购、生产、管理”等部门组成认证小组，到供应工厂进行供方评审，保证质量控制体系等符合双汇的产品质量要求，确保进厂原辅料安全可靠。

毫无疑问，上述措施的实施，必将进一步提高双汇集团对上游产业链安全的控制力，把食品安全的生产能力提高到一个新高度，推动双汇集团实现更稳定、更健康的发展

第14篇：双汇集团简介

双汇集团简介

企业品牌简介

双汇集团始终坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，依靠“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的企业精神，不断进行管理创新、技术创新、市场创新，企业实现了持续、快速、健康的发展：80年代中期企业年销售收入不足1000万元，1990年突破1亿元，2000年突破60亿元，2003年突破100亿元，2005年突破200亿元，2006年达到230亿元。双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，在全国12个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，每天有6000多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。双汇集团在日本、新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，开拓海外市场，每年进出口贸易额2亿美元。

双汇集团坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，先后投资40多亿元，从发达国家引进先进的技术设备3000多台套，高起点、上规模、高速度、高效益建设工业基地，形成了以屠宰和肉制品加工业为主，养殖业、饲料业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、物流配送、商业外贸等主业突出、行业配套的产业群。

双汇集团坚持自主创新，打造创新型企业，双汇拥有国家级的技术中心、国家认可实验室和博士后工作站，建立有高素质的产品研发队伍。围绕消费转型和产业升级，进行中式产品的改造、西式产品的引进、屠宰行业的精深加工，做出了200多种冷鲜肉、400多种调理制品、600多种肉制品的产品群，满足消费需求。双汇肉制品是“中国名牌”，双汇集团是国家质检总局授予的“国家质量管理卓越企业”。

1、HACCP等体系认证，实施标准化管理、产业化经营、信息化控制。

双汇集团是国家农业产业化重点龙头企业，每年消化3000万头生猪、50万头活牛、20多万吨鸡肉、5万吨鸡蛋、5万吨植物蛋白，通过养殖业年转化粮食800多万吨，带动周边养殖业、饲料业、屠宰加工业实现产值400多亿元，间接为150多万农民提供了就业。“十一五”，双汇集团发展目标是进一步做大、做强、做久双汇，使双汇成为中国最大、世界领先的肉类供应商，到“十一五”末屠宰生猪达到2500万头，肉制品150万吨，肉类产量进入世界行业前三强，销售收入达到500亿元，为“十二五”销售收入超1000亿元打下基础。

双汇集团概要

总资产：60多亿元

董事长：万隆

员工人数：4万多名

商标：双汇——中国驰名商标，品牌价值达106.36亿元

企业精神：优质、高效、拚搏、创新、敬业、诚信

发展战略：专家治厂、科技兴厂

双汇集团大事记

1958年 7月集团公司前身——漯河市冷仓成立

1969年4月变更为漯河市肉类联合加工厂

1984年7月万隆当选厂长

1992年2月第一支“双汇“牌火腿肠问世

1994年1月合资成立华懋双汇集团有限公司，注

册资金4438万美元

1994年8月以漯河肉联厂为核心组建并成立双汇集团

1995年4月双汇食品城（现双汇工业园）一期工程开始建设，总投

资2.6亿元，共7个项目

1996年9月双汇食品城一期工程全部竣工

1997年1月成立“双汇集团股份制改造及股票

上市办公室”筹划股票发行事宜

1997年7月双汇集团通过ISO9002质量认证体系

1997年10月许昌双汇牧业有限公司成立

1998年9月 “双汇实业”5000万A股股票在深交

所上网发行

1998年12月 “双汇实业”5000万A股股票在深交

所成功上市

1999年3月商丘双汇食品有限公司成立

1999年10月河南双汇实业股份公司变更为“河南双汇投资发展股份公司”1999年11月双汇食品城二期工程开工，总投资5.6亿元1999年12月 “双汇”商标被认定为“中国驰名商标”，1999年12月双汇集团被列为国务院512家重点企业

1999年12月漯河双汇商业连锁有限公司成立

2000年12月双汇工业园二期工程全面竣工投产

2000年12月双汇集团经国家人事部批准建立企业博士后科研工作站

2001年5月肉制品车间通过对日出口注册

2000年6月通过ISO9001认证体系升级和HACCP认证

2001年12月双汇集团技术中心被评定为国家级技术中心

2002年2月与日本火腿公司合资成立河南万东牧业有限公司

2002年4月双汇发展5000万股A股增发。

2002年10月与杜邦合资成立杜邦双汇漯河蛋白有限公司

2003年2月与日本吴羽、日本丰田合资成立南通汇丰新材料有限公司

2003年3月双汇工业园三工程开工建设，总投资约10亿元。

双汇工业

十几年来，双汇集团坚持“汇集世界高科技、汇集世界新工艺”指导思想，先后投资20多亿元，从美国、日本、德国、荷兰等国引进国外先进技术和设备1000多台套，按照国际标准，建设肉类制品加工基地20多家，在漯河通过双汇食品城一期、二期、三期工程（现名为双汇工业园），形成了屠宰、肉制品加工、物流、冷藏以及相关配套的化工包装、彩色印刷、能源供应等功能齐全的现代化的工业园区。

双汇工业园位于双汇集团总部所在地——中国河南省漯河高新技术开发区，总投资20多亿元人民币，分三期建设，占地1300多亩。以生猪屠宰及低温肉制品加工为主，以彩色

印刷、化工包装、香辅料等为辅的现代化综合性肉制品生产加工和科研开发基地。一期工程始建于1995年，总投资2.6亿元，设有肉制品生产线、PVDC生产线、彩色印刷生产线、生物工程以及能源供应等7个项目，工程于1996年竣工。

二期工程始建于1999年，总投资8.3亿元，建设有国际一流的生猪屠宰及冷分割生产线（日双班屠宰生猪1万头，并通过了对日本、新加坡、菲律宾、俄罗斯等国出口注册）、物流配送、肉制品、化工包装、国家级技术中心、铁路专用线等项目，工程于2000年12月全部竣工。三期工程于2003年开始建设，总投资10亿元，建设有大豆分离蛋白、PVDC、物流配送中心、生化制药、红曲米、饲料、粮食深加工等项目，已于2004年全部竣工投产。根据双汇“十五”发展规划，目前，双汇集团已通过合资、兼并等形式在四川、辽宁、内蒙古、河北、河南、湖北、湖南、浙江、上海、广东、江苏等省市建设了18个加工基地，形成了年屠宰生猪1000万头，生鲜肉及肉制品180万吨的大型企业集团。

双汇商业

双汇连锁商业是以经营双汇冷鲜肉和肉制品为主，采用“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，集工业、商业、物流业于一体的“横向一体化，纵向一条龙”的新型肉类经营业态。目前在国内建有近400家双汇连锁店，年实现营业额近20亿元，是河南连锁十强、全国连锁百强企业。

双汇连锁店实行“统一形象、统一标准、统一服务、统一配送、统一管理”的“五统一”发展模式，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌，双汇连锁店成为“放心店”、“民心店”和“民生店”。

为适应消费转型，双汇集团先后投入40多亿元，按照欧盟标准建设工业基地，进行中式产品的改造、西式产品的引进、屠宰行业的精深加工，做出了200多种冷鲜肉、200多种调理制品、600多种肉制品的产品群，满足消费需求。大工业支持了肉类连锁商业的发展。为把基地产品、门店需求、店面库存、物流配送结合起来，双汇集团把信息化引入连锁业态，建立了连锁商业软件系统，实现了全国所有门店订单的实时响应，门店销售情况的实时掌控，实现了商业连锁流程的再造。

企业品牌荣誉

商业公司成立以来被授予的主要荣誉2000年名列“中国连锁百强”第88位授奖单位：中国连锁经营协会2001年名列

“中国连锁百强”第69位

授奖单位：中国连锁经营协会

2002年6月被授予“国家经贸委重点联系企业”

授奖单位：国家经贸委贸易市场局

2002年10月被授予“诚信经营单位”

授奖单位：中国保护消费者基金会

2002年名列中国连锁百强”第76位

授奖单位：中国连锁经营协会

2003年3月被授予全国商业服务业优质服务“先进单位”

授奖单位：中国商业联合会

2003年10月被授予“2002年中国商业名牌企业”授奖单位：中国商业名牌管理委员会办公室2003年12月被授予全国“百城万店无假货”活动先进企业授奖单位：中央宣传部共青团中央国家发展改革委员会国家质量监督检验检疫总局国家工商业行政管理总局商务部全国总工会中央文明办

2003年12月被授予“全国名优产品售后服务名优企业”

授奖单位：中国国家认证认可监督管理委员会

2003年12月被授予“青年文明号”

授奖单位：河南省人民政府

2003年12月被授予“全国商业服务业安全放心消费场所”

授奖单位：中国商业联合会

2003年名列中国连锁百强”第67位

授奖单位：中国连锁经营协会

2004年2月被授予“中国商业联合会会单位”

授奖单位：中国商业联合会

2005年2月被授予“河南省商业服务业先进企业”

授奖单位：河南省商务厅

2005年3月被授予“河南省商业服务业诚信先进单位”

授奖单位：河南省商业行业协会、河南商报社

2006年2月被授予“2005年度河南连锁业10强单位”

授奖单位：河南省商业行业协会、河南省商报社2006年5月被授予“首届全国构建和谐商业杰出贡献企业”授奖单位：中国商业企业管理协会2006年11月被授予“河南商业企业突出贡献奖”

授奖单位：河南省商业行业协会、河南省工业经济联合会

2007年4月被授予全省“百城万店无假货”活动示范店

授奖单位：河南省委宣传部、文明办、发改委、商务厅、工商局、质量技术监督局2007年4月被授予“双百市场工程”农产品流通企业

授奖单位：中华人民共和国商务部

第15篇：双汇集团声明

双汇集团声明

3月16日，双汇集团通过本网就中央电视台新闻频道对饲喂有“瘦肉精”的生猪流入济源双汇食品有限公司的报道发表声明。

3月15日，中央电视台新闻频道对饲喂有“瘦肉精”的生猪流入济源双汇食品有限公司进行了报道，双汇集团就此事作出如下声明：

一、济源双汇食品有限公司是双汇集团下属的子公司，对此事给消费者带来的困扰，双汇集团深表歉意。

二、双汇集团对媒体的报道高度重视，立即召开高层会议，研究部署调查处理工作，责令济源工厂停产自查，并派出集团主管生产的副总经理及相关人员进驻济源工厂进行整顿和处理。

三、双汇集团要求下属所有工厂，进一步加强对采购、生产、销售各环节的质量控制，严格把关，确保产品质量。

四、双汇集团将积极配合政府职能部门，开展对此次事件所涉及的各个环节的全面检查。

五、食品安全是一个系统工程，双汇集团将进一步强化对产业链上下游的控制力，确保食品安全。

六、双汇集团对关注肉类行业食品安全、关注双汇健康发展的新闻媒体及社会公众表示衷心的感谢。

河南省漯河市双汇实业集团有限责任公司

二〇一一年三月十六日

第16篇：双汇市场营销环境分析

双汇食品市场营销环境分析

摘要：通过理论联系实际方法来分析双汇的营销环境，首先分析双汇集团在整个肉类行业中的人口环境、经济环境、政治-法律环境等宏观环境，再分析其在行业内的供应商、竞争者等微观环境。最后根据双汇在宏观环境和微观环境两方面所面临的环境威胁提出解决环境威胁的对策，使其有更好的发展。

关键词：微观环境宏观环境威胁对策引言

双汇集团作为中国最大的肉食品加工企业，在发生欧债危机、经济危机、瘦肉精事件后，它在行业中的领头羊位置岌岌可危。在这种情况下，分析其营销环境，并对环境威胁做出相应的对策十分有必要。

一、市场营销环境分析

（一）宏观环境分析 1.人口环境

中国有14亿人口，8亿在农村。从市场分布来看，冷鲜肉总产量的60%以上是在城镇被消费的，只有不足40%在农村市场消费。考虑目前农村居民肉类消费仅城镇居民的2/3，而且最低收入家庭肉类花费不到最高收入家庭肉类消费的1/4,猪肉消费市场还有扩大的空间，预计未来我国肉类产量增速能够维持在2-3%左右。双汇作为带动我国肉食品加工业迅速发展的企业，其前景应该说是乐观的。 2.经济环境

现如今，中国以成为世界第二大经济大国。中国政府的宏观调控控制着市场的通货膨胀率，使得中国市场是一个稳定、巨大的消费市场。2012年，我国人均GDP超过4000 美元，随着社会购买力的增强，肉类消费需求正处在稳步增长阶段，特别是农村的肉类消费市场，还有较大的增长空间。最近几年，受供求关系的影响，肉类价格波动较大。但是近两年其他因素影响也比较明显，比如饲料价格上涨，人工费用高。 3.政治—法律环境

农牧业政策环境较为有利。为解决肉类工业的原料供应问题，国家在发展农牧业方面采取了一系列政策措施。主要包括：继续实施动物防疫补贴政策；继续扶持畜禽标准化规模养殖；扶持猪、牛、羊等主要牲畜的生物育种，促进品种改良等多种专项措施，为保障肉类工业的原料供应创造了有利的政策环境。在“瘦肉精”事件发生后，国家监管部门深入开展食品安全专项整治，大力整顿肉类加工企业，全面清理生产过程中使用非法添加物和滥用食品添加剂行为，加快建立健全产品召回及退市制度。 4.社会-文化环境

我国这样一个肉类消费大国，中国具有生产和消费肉类的悠久历史和传统。中国人的肉类消费讲究原汁原味，鲜食、馅食比重大，区域特色强，已形成独特的肉类消费文化。肉类消费本质上就是追求营养，但中国人给人的印象是比较注重口味，南淡北咸、东甜西酸，肉类消费的区域性差别比较大，标准化生产有难度。当然，随着人口流动和自由迁移，口味都在调适，中餐的复杂工艺也处在继承和改进之中。进入新世纪以来，人们更注重营养健康，讲究荤素搭配。另外中国城市冷鲜肉、冷却肉的消费增长相当迅速。

5.技术环境

通过引进发达国家的先进设备、工艺和技术，我国部分肉类工业龙头企业的装备已经基本达到世界先进水平。国产肉类加工机械在“十一五”期间得到快速发展，自主研发的装备水平与国际差距缩小；屠宰自动化生产线、肉类食品冷加工等成套技术与装备实现了重大跨越，从长期依赖进口转变为基本实现自主化并成套出口，为肉类工业的结构调整和发展方式转变创造了必要的技术基础。

（二）微观环境分析 1.顾客需求分析

肉类产品的需求量很大，同时需求差异性也很大，当然，大多数客户也有共同的需求，安全、方便、实惠，这就为双汇的生产、研发提出了很高的要求，既要质量过硬，又要成本低廉，由此可见规模效应的重要性，也是双汇赖以生存的关键。同时，不同的族群对于产品的口感和包装有不同的偏好，同样，购买力也不尽相同。这就要求双汇集团需要针对不同的用户需求研发相对应的产品种类，使得每个层次的消费者都能根据自己的需求选择一个自己中意的品牌。 2.竞争对手分析

双汇集团的肉类产品正在面临着的竞争对手主要以金锣、雨润等为主。他们基本占领着除双汇之外的肉类产品市场。在冻品行业金锣是龙头老大(包括冷鲜肉),而双汇排名第二；在火腿肠行业双汇遥遥领先，金锣位居第二；在低温肉制品行业，雨润市场占有率处于全国第一，双汇紧随其后；作为未来发展方向的冷鲜肉领域中，双汇通过卖概念来培育品牌，而金锣则相对低调的追求销售量。作为双汇最主要竞争对手的雨润，为避免与高温肉制品领域内已存在市场领先者的激烈竞争，2000年以前，雨润主要集中在低温肉制品品牌雨润的打造上。 3．供应商分析

一个好汉三个帮，一个成功的企业更是离不开合作者的支持。双汇集团对于这一点有着充分的了解，因此，在发展的路上，不断培育合作者，更快的壮大自身。

供应商：良好的肉源是产品成功的关键，双汇通过合作，和自行建设养殖场等方式确保肉源供应。分销商：双汇主要采用自营专卖店、连锁加盟专卖店、连锁超市柜台等方式进行销售，因此与加盟商连锁超市的合作关系就显得尤为重要。

二、意见与建议

1.“以人为本”做品牌，持续创新强品牌，走品牌战略发展道路。

随着买方市场的形成，市场多样化、个性化需求特征日益凸显，利润大部分被名牌企业瓜分了，品牌成为企业生存和发展的需要。因此，双汇集团应该进一步加大品牌的宣传力度，加强创新和科研能力的提升，走品牌战略发展道路，这是双汇集团在肉类行业市场上取得领先地位的保障。

2.以主营业务为核心，采取多样化发展策略。

双汇集团在主要生产肉制品同时，还应不断地从事经营其它的产业，比如：生物工程、双汇医药和双汇软件。这些产业一定程度上能改变双汇集团产品单一的劣势，也间接的支持了双汇集团的主业务。因此，双汇应采取多样化发展战略，并最大限度的充分利用集团资源，为企业创造巨大的利润，促进企业的快速发展，进而提升企业的整体竞争力。 3.诚信经营，注重食品安全，严把质量关。

瘦肉精事件给双汇企业带来惨痛的教训，也警醒双汇企业对食品安全应有更加严格的控制。双汇集团应对生猪屠宰“瘦肉精”在线逐头检验，旨在从源头上确保100%安全。建立索赔机制把好上游关，强化源头控制的索赔制度。警钟长鸣，设立企业安全日。邀请肉类行业、食品行业、公共媒体、政府监管部门等外部专家监督企业的生产经营；以此让“产品质量无小事，食品安全大如天”的企业理念，植根于广大职工的脑海中，确保食品安全长治久安。 4.产品结构调整，顺应世界肉制品消费趋势。

双汇集团应从高温肉制品向低温肉制品发展；围绕“开创中国肉类品牌”，实施品牌营销，产品创新能力强，不断通过推出新产品提升盈利能力。

低温肉制品与高温肉制品相比有其明显优势:低温肉制品的加工工艺最大化保有肉蛋白质的原性,肉质鲜嫩适口;低温杀菌保证了营养成分和原有的风味;肉类原料与多种调料和辅料的充分结合,从而产生多种受人喜爱的风味;低温肉制品品种非常丰富,适应各种饮食习惯人群的需求。因此，低温肉制品代表了肉制品的发展主流，是国内外肉制品产业未来发展的必然趋势。

5.积极实施品牌营销、不断通过创新新产品、增加产品附加值。

双汇集团应一如既往关注公益事业，用爱心回馈社会，为社会做贡献，负担起一个大企业应有的社会责任，成为一个受社会尊重并获得跨越式发展的上市公司，提高企业形象。双汇应利用其研发能力强的优势，使产品结构不断向高端发展。未来双汇对于肉制品发展战略应是调结构，增盈利，提高三高产品开发力度，即肉含量高、创利高、销价高。

同时，双汇还应快推出高附加值产品，猪肉价格大幅上涨的时候，仍然保持盈利。肉制品盈利能力受成本影响不大，因为公司内部消化能力较强，公司可以保持产品价格在合理的范围之内，为消费者带来实惠。进而保持消费者对公司的忠诚，提高公司品牌的美誉度，为公司的发展创造更大的动力。

通过以上的分析，我们不难发现双汇集团的发展路线应该是：以质量为前提，把肉类产品加工和屠宰作为主导产业，同时，还要抓住机会，扩大产业链条。更重要的是，双汇集团还应该努力的发现消费者不断变化的需求，创造需求，不断的进行市场细分，努力争取更多的市场和忠实顾客。

另外，双汇集团还应该在成本上做文章，引进世界先进的信息系统，不断的降低成本，因为未来的竞争归根到底是成本的竞争，谁能够在成本上达到最优，谁就能在竞争中占据主动权。最后，双汇集团还应该注重文化和品牌的建设，我们市场上有句很有名的话，一流的企业做文化，二流的企业做品牌，三流的企业做市场，四流的企业做产品。因此，企业文化对企业的发展很重要的，双汇集团应该重视企业文化建设。

第17篇：双汇物流分析

双汇集团

一、企业概况

二、冷鲜肉工艺流程

从活体到餐桌，冷鲜肉大致经历如下历程：产地检验合格的生猪在屠宰场进行屠宰，经检疫、品质检验合格后，0——4摄氏度下冷却排酸24——48小时。在冷却间0——4摄氏度下分割包装，然后经冷藏运输车0——4摄氏度下运往批发零售点，在冷藏展柜0——4摄氏度下展卖，最后，消费者购买后在0——4摄氏度下保藏。整个冷鲜肉生产过程始终在0——4摄氏度下进行，形成冷鲜肉特有的冷却链系统，各个系统紧密相连不曾间断。

三、双汇物流的运作概述

双汇商业连锁配送系统支持多配送中心集中管理，所有门店订单可以自动生成并上传到总部，总部接到的所有订单经过计算机自动汇总分类、自动分配到区域配送中心安排备货、拣货、装车、运输。目前双汇商业连锁公司的连锁店已经全部实现了订单自动生成、自动上传、自动分类汇总；自动配货处理，网上盘点，数据由总部统一管理；统一配送，自动分析门店销售和库存情况，实现对各销售门店的自动补货功能，随时保证新鲜、卫生的“放心肉”供应市场。

双汇商业连锁配送系统的实施带来了十分明显的效果。管理部门彻底解决了时效性差、准确性差、控制力度差等问题，大大减少了业务人员的工作量，管理力度、精确度和效率大大提高。配送中心作业人员也一下子从70多减少到不足10人，每人处理的订单却从几百个增加到几万个，汇总时间由原来的1天缩短为几分钟。差错率由原来的1.6%下降到0.04%以下，送货周期缩短了2天，提高了产品新鲜度。

双汇连锁店要求冷却肉销售不过夜。这就使得双汇必须在几个大区内建立自己的配送中心，以便及时根据门店需要进行配货，补货，保证商品的新鲜。配送中心的设置是根据门店开发规划及费用、业务发展的需要，同时考虑企业的区域发展计划，保证24小时内货物送达门店等因素设置的。目前双汇在河南、河北、四川等地设有5个区域级配送中心，配送区域包括河南、北京、湖北、湖南等地。

双汇冷鲜肉的温度始终控制在0—4℃，保证了肉品的质量，真正实现了“冷链生产、冷链运输、冷链销售”。双汇连锁店物流运作管理依然离不开信息化这一现代手段，是在与集团信息系统、门店信息系统的实时信息共享中完成的。门店的每次订货、加工厂的按单生产、配送中心的按单送货，都是在信息系统的实时监控下完成的，真正成为信息控制下的物流。

商业连锁配送系统物流模块的功能包括：客户订单的输入、提交、订单接受方的审核、执行、订单运作信息的实时查询、仓库出入库指令的操作和查询、出入库结果记录、库存实时查询以及库存和发货的统计和分析、运输管理方面的指令处理和查询、运输过程和结果的反馈、补货预期提示、补货计划的制定及调整、产品、客户、仓库等信息的管理功能。

四、双汇物流的运作现状分析及完善

一、不足分析

在产品配送过程中，最大的难点就是保证产品的鲜度和质量。因此，配送中都是建在分厂的附近，以缩短产品从分厂分割到配送中心仓库的时间，保证产品鲜度；同时配送车辆都是保温车，在装车时都有特殊的气囊罩出车箱，直接从冷库进入保温车，然后配送到门店进入冷柜销售。

在冷鲜肉的生产、运输过程中，从精细分割到配送运输，再到终端销售，通过计算机信息化管理，达到在整个物流过程中实现商流、物流、信息流的统一和共享。信息系统带来的管理上的高效、及时、精准，使双汇的成本、库存明显降低，对市场快速反应能力大大增强。公司领导可以随时在网上看到全国各分公司、办事处、连锁店的订货情况、销售情况、库存情况与资金情况，只用几分钟的时间就可以做出决策进行生产调整。

双汇物流过去在没有实施信息化项目前，企业管理一直停留在粗放管理阶段，管理工作无法精细化，管理手段的落后，严重制约了企业的快速发展，同时大大削弱了企业的市场竞争力。

二、分析完善

公司经过市场考察、技术论证，把信息化项目作为企业继续发展的必备条件，并加速软件系统的实施。

通过以上信息系统的实施，双汇物流突破了传统的管理局限，实现了管理的大跨越：

导入供应链管理，实现了产、运、销流程的无缝连接；进一步加强物流体系建设，完善物流网络；

紧密链接生产与销售，真正发挥生产与销售的桥梁与纽带作用。提高物流环节的综合实力；

以区域物流网络中心为结点，形成若干个区域中心的物流覆盖网络；

加强区域物流网络间的链接与协调，形成全国区域的物流网络，实现物流资源共享；

长途干线运输与短途区域配送相结合，长途干线运输与中心城市分仓相结合，体系内物流资源整合优化，提高资源利用率；不同吨位车辆的整合与优化，多温仓车辆保证小批量货物的低成本配送；强化物流技术规范与管理规范在实际业务中的作用，双管齐下，实现最优化操作；

借助物流信息化系统平台，最大限度地进行物流业务的网上处理，减少手工作业环节，提高响应的实效性。

物流信息化就是在物流的各个环节广泛引用信息的技术，具体表现在物流信息的商业化、信息数据的数据化和计算机化，信息传递的标准化和实施化，信息存储的数字化等，物流信息化不但提高物流的营运效率，降低物流的成本，保障物流的安全，提升物流的服务品质，加强企业的市场竞争力，都具有特殊的支撑和保障作用。物流信息化可以从根本上改变基础物流信息的采集混乱和信息的无法共享和交换的问题，从而提高物流效率，促使传统物流管理产生重大变革。从仓储、搬运、装箱、配送运输资源的使用、配送路线的选择、工作计划的拟定、人员的安排、库存数量的确定、需求和成本的预测、系统的控制等，都需要进一步规划。信息化有利于实现管理和决策的最优化、智能化，可以最合理地利用有限的资源，以最小的消耗取得最大的经济效益。

发展策略与前景分析

双汇物流是以仓储和物流配送为主营业务的我国最大的冷藏物流公司。冷藏物流是随着科学技术的进步、制冷技术的发展而建立起来的，是以冷冻工艺学为基础，以制冷技术为手段，在低温条件下的物流现象，是需要制冷机组、注意运送过程、时间掌控和运输型态的特殊物流形式，其最终目的是保证运输及配送过程中产品的质量与安全。

目前我国肉类年产量8,000多万吨，产量以每年5%右的速度递增；速冻食品年产量超过850万吨；冷饮年产量150多万吨，并以每年7%左右的速度递增；乳制品年产量800多万吨，乳品业以每年30%的速度增长；水产品年产量4,400万吨，并以4%速度增长；其它还有大量的水果与蔬菜，这些都需要大量的冷藏车辆去运输和配送。

但就目前来看，我国冷藏物流（这里主要指从工厂至客户之间的物流）尚处于初始发展阶段，还停留在业内公认的“小、散、差”的状态，出现这一问题的根本原因有以下几个方面：一是冷藏物流人才比一般的物流人才更为缺乏；二是冷藏物流工具的投资比一般的物流工具（这里主要指运输车辆）投资要大一倍以上，因为资金的制约，规模化的冷藏物流公司较少，规模较小，车辆主要为个体户所有，车辆及制冷机组维护不到位，质量差；三是缺乏规模化冷藏物流公司的管理经验及管理手段；四是没有统一的能够充分共享的冷藏物流信息平台，造成物流资源信息不畅，物流资源的严重浪费；五是冷藏物流尚没有（今后十至二十年也还不会有）准入标准，造成棉被车及其它低档次的车辆投入冷藏物流之中参与市场竞争。

当前的冷藏物流市场既是一个鱼龙混杂、无序竞争的市场，又是一个充满机遇、具有良好发展前景的市场，在此情况之下，双汇物流作为一个专业化的冷藏物流公司，，先后在河南漯河、山东德州、湖北武汉、广东清远、河北唐山、辽宁阜新建立了六家分公司，并在郑州、集宁、上海、金华、南京等地建立了办事机构，加强区域冷藏物流的合作，与国内知名冷饮、快餐、食品、乳品企业建立了良好的战略合作关系；加强国际间物流合作，与日本、美国等国家大型物流企业进行广泛的接触、交流，进行业务合作和技术引进。目前双汇物流自有冷藏车辆达500多台，固定资产2.2亿元，年运输收入达到二亿元以上，取得了另物流界瞩目的业绩，站在了中国冷藏物流的前沿。

我们坚信，只要始终坚持管理创新、技术创新、市场创新和服务创新，双汇物流一定能坚定的站在中国冷藏物流行业的前沿，不断改革进步，不断发展，走向更加巨大的成功。

河南商业高等专科学校食品系

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郭鑫锋级食品一班 10050401052

11月24日

第18篇：双汇国际化历程

走向国际化，首先要做好两件事情：一是加快推进国际化。双汇集团将继续坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，加大投资，加快发展，做好大低温、发展大生鲜、进入大城市、实现大工业；为使双汇集团尽快走向世界，充分利用国内、国际两种资源、两个市场，实现国际化经营。

二是加强产业整合，进行国际化经营。随着我国经济的快速发展和人们生活水平的提高，近几年人均肉制品消费量也同步快速上升。但是，我国人均销量还不到60公斤，同西方发达国家人均70至120公斤的消费量相比，肉类产品的市场潜力依然巨大。立足国内大市场，开拓国际大市场是双汇“走出去”发展战略的基础。

纵观世界肉类工业的发展史，产业大整合是必然趋势。目前占据全球前四位的美国泰森公司、斯密斯菲尔等几家企业生猪屠宰量占美国生猪屠宰总量的50％、牛为79％、禽类为49％,丹麦的皇冠公司生猪屠宰量占丹麦生猪屠宰总量的80％。他们比我们提前十年进行本国产业的整合，提前进行国际化经营。因此，未来的中国必将造就出像美国斯密斯菲尔、泰森、丹麦皇冠这样的大公司，历史也赋予了我们机遇。

未来，双汇要在战略上实现三个转变：一是产品由高中低档向中高档转变；二是由过去速度效益型向安全规模型转变；三是把双汇集团做成国际化大公司，努力使双汇早日进入国际肉类行业前三强，把双汇打造成为具有国际竞争力的国际大双汇。今后，双汇将不遗余力地推动三个转变的实现。

一个是中国最大的肉类加工企业，一个是美国最大的猪肉生产商，双汇国际和史密斯菲尔德跨洋“双汇”，达成一份高达71亿美元的收购协议大单（见昨日本报A0

4、A05版），引发全球关注。那么，双汇和史密斯菲尔德究竟是什么时候开始的“谈婚论嫁”？双方一旦最终达成交易，是不是意味着美国猪要来中国？双汇会不会把产品出口到美国„„针对这些焦点问题，大河报记者昨日进一步深入采访，独家获得了许多台前幕后的新闻和权威说法。

回溯

仅仅10年，粉丝就“逆袭”了偶像„„

“美国最大的肉类加工企业史密斯菲尔德，2002年销售收入为74亿美元，一年仅屠宰生猪就达2000万头。双汇与这样的世界级企业相比，根本算不上大企业。”2003年，双汇掌舵人万隆在接受大河报记者采访时，对史密斯菲尔德推崇备至。在那一年，双汇的销售收

入刚刚达到100亿元（以当时的汇率计，约合13亿美元），在万隆的眼里，史密斯菲尔德还是一个遥不可及的“偶像”。

10年后，“粉丝”完美地“逆袭”了偶像，昨日，双汇国际以71亿美元收购史密斯菲尔德的新闻登上了全球财经媒体的头条。

相对于全球财经界的“震惊”，交易双方却相当平静，甚至，似乎有点理所当然。

“对于双汇国际来讲，与史密斯菲尔德合并是一个自然的进化过程。”史密斯菲尔德方面这样看待这次的合并。

这个“自然的进化过程”历时超过10年。

早在2002年之前，万隆就认识了史密斯菲尔德的时任董事长兼CEO创始人——鲁特一世的孙子鲁特三世，而从2002年开始，双汇就开始了与史密斯菲尔德在环保、技术、食品安全控制、管理体系方面的交流与合作。

“双汇是我们肉类行业的标杆，我们遇到问题的时候，抬头看看双汇怎么做，就可以了。”众品食业董事长朱献福多次这样说。

国内同行看老万，老万看什么？他去看行业内全球最领先的市场、最顶尖的企业。

万隆每年都要去美国，“我们到美国，不是去旅游的，而是要学习先进的管理经验、高效的工业化生产以及领先的消费趋势。”双汇员工都认为陪老板出国是个“苦差事”，因为行程安排通常是“三场（厂）”——屠宰场、养殖场、加工厂。当然，全球最大的猪肉加工企业史密斯菲尔德是他必去的一站。

而史密斯菲尔德CEO拉瑞·铂普也多次来到双汇的工厂参观。

在高层的互访之外，双方的管理层之间的互动更加频繁，史密斯菲尔德曾派管理团队来双汇参观、学习，而双汇的团队更是年年都要到访史密斯菲尔德。

双汇的很多管理人员都能说出几句他们对史密斯菲尔德的印象。

“这个企业劳资关系相当融洽，我们参观的一个场，员工使用32种语言，一个饭堂前贴的通知就有8种语言的版本。”

“美国养殖业的现代化程度非常高，一个年出栏两万头猪的养殖场，只有两个员工。”

“史密斯菲尔德有一个厂建于上世纪60年代，在中国，这就相当残旧了，但他那里运作正常，设备设施非常完善，最先进的设备那里都有，厂区挤而不乱，组织很好，你可以想见他卓越的管理水平。”

而双汇顶着重重压力引入冷鲜肉、开创中国肉类品牌、业内一流的管理水平，这里有多少是借鉴了它的西方同行？

如同双汇推崇史密斯菲尔德，万隆和他执掌的双汇在美国同行眼里，也有很高的地位，“双汇是一个很专注的企业，在全球的猪肉行业内享有非常好的声誉，万总在业内也很受尊重。”一位在美国从事投行业务的人士告诉记者。

彼此了解、彼此尊重、共享愿景和价值观，这桩收购案，也许在公众看来是“闪婚”，但对于当事人来说，只是一次水到渠成的“双汇”。

从什么时候，双汇和史密斯菲尔德开始“谈婚论嫁”？交易双方都对此保持缄默。

但可以肯定的是，双汇国际的成立，是双汇国际化的主要契机。

双汇国际成立于2007年，总部设在香港，其中一个使命就是要充分利用香港专业的投资平台，发掘全球优质资源，在海外投资，实现企业在全球的资源优化配置。

一位接近这次收购的人士将此次收购解析为“天时、地利、人和”。

天时：双汇在全球“最多的人、最多的胃”的消费市场上，经过改革开放30多年长足的发展，实力已与史密斯菲尔德渐次接近，而此时人民币也在升值，出海收购从财务配置上讲非常划算。

地利：双汇国际位于亚洲金融中心的香港，拥有丰富的与国际顶尖投行、律所、财团打交道的经验。

人和：双方管理团队彼此拥有深厚的了解和共同的愿景。

拥有了天时、地利、人和，并不一定能排除“第三者”。根据合并协议的条款，“史密斯菲尔德可以继续与其他两个潜在投标者进行有限度的讨论，以确定是否引出一个更优越的方案。此外，在协议有关条款约束下，史密斯菲尔德可以在任何时间回应其他第三方主动提供的收购方案。如果出现另一个对史密斯菲尔德的董事会更有利的交易建议，双汇国际将有一定的权利提供相称的方案。”

双汇集团发展历程：20多年来，双汇集团依靠改革开放、引进资金、引进技术、引进人才，企业从一个国有小型肉联厂不断发展壮大起来。经历了改造、引进、创新的过程，经历了信息化发展的过程，经历了国际化、产业化的过程：1984年，双汇的前身漯河肉联厂开始自主经营，自负盈亏，当年实现了扭亏增盈；1994年，双汇集团第一次与外资合作，实现了由工厂制向公司制的转变；1998年，双汇股票在深交所上市，完成了股份制改造；2007年，为推进国际化，双汇集团引进国际战略投资者，为企业带来国际化的经营理念和管理经验，促进企业战略决策的科学性、民主性、可行性，增强了企业的抗风险能力，促进了企业快速平稳发展。

工业化信息化改造传统企业

为改变传统屠宰业小散乱差的落后状况，双汇集团坚持高起点、上规模、高速度、高效益发展现代肉类工业，用大工业代替小作坊，推动产业升级，实现技术和设备的国际接轨。先后投入40多亿元，从日本、美国、丹麦、瑞士、荷兰等发达国家引进先进的技术设备4000多台套，按照欧盟和出口注册标准，在全国12个省市建立了20多家规模化、标准化、现代化的肉类加工基地和配套产业。肉制品采用引领行业的绞肉、滚揉、嫩化、自动化控制等生产设备和工艺；屠宰业采用国际先进的冷分割工艺，实行二段冷却排酸、同步检验、精细分割，实现了“西式产品的中式化改造，中式产品的标准化生产，屠宰行业的精深加工”。

双汇集团把信息化管理应用到最传统的农产品加工业，实行标准化管理、信息化控制，用信息化优化业务流程，在企业的生产、采购、销售、配送、财务、管理等各环节推行信息化，实现数据的大集中，管理的大整合。猪从哪里来，肉到哪里去，质量怎么样，猪肉的等级、质量、价格以及产销量等通过信息化实现全程追溯，企业达到规模化经营、标准化管理、信息化控制，实现与国际接轨。

科学管理强化企业软实力

为实现企业的科学管理，双汇集团进行实施组织创新、机制创新。推行事业部管理机制，使决策权、经营权、监督权三权分离，实现分权有序、行权有效、监督有力、管理科学、运作高效的管理机制。实行新的选人用人管理文化，把国际上选拔人才的竞争机制、激励机制、约束机制、淘汰机制引入企业，提高企业管理水平，实现管理与国际接轨。

技术创新打造核心竞争力

打造企业核心竞争力在科技，支撑企业发展源动力在创新。26年双汇由小到大、由弱到强的巨变，充分展示了企业的技术创新能力。

双汇集团拥有国家级技术中心和博士后工作站，是国家认证的质量检测中心，技术研发队伍200多人，多次承担国家、省部级科技攻关项目，获得国家专利120余项。具备强大

的研发能力和创新能力，为满足不断变化的市场需求，双汇集团围绕肉类产品的开发，不断进行产品创新，围绕“西式产品的中式化改造，中式产品的标准化生产，屠宰行业的精深加工”，创新技术、创新工艺、创新产品，实现生加工与熟加工相结合、深加工与粗加工相结合、内外贸相结合，开发出200多种冷鲜肉、400多种调理产品、600多种高低温、中西式的肉类产品群，引领了市场发展，实现了从“中国制造”到“中国创造”的转变，成为中国肉类加工业技术最领先、产品最优质的代表。

双汇集团率先把冷鲜肉引入中国，实行“冷链生产、冷链销售、冷链配送、连锁经营”的“放心肉”营销新模式，改变了国内几千年来沿街串巷、设摊卖肉的旧模式。双汇，创造了双汇冷鲜肉、双汇王中王等一大批消费者喜欢的产品，开创了中国肉类品牌。

实施品牌化经营抓好产品质量

中国传统的肉类工业散、小、乱、差，经营没有品牌，质量没有保证，双汇集团率先引进国外先进的技术和设备，用现代化、规模化、标准化的生产取代“一把刀杀猪、一口锅烫毛”作坊式生产，用“冷鲜肉”取代“热鲜肉”，用“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”的肉类经营新模式取代“沿街串巷、设摊卖肉”，实施肉类的品牌化经营，结束了中国卖肉没有品牌的历史。双汇集团通过品牌化经营，做大了产业、做优了产品、做响了品牌，双汇“高温肉制品、低温肉制品、鲜冻分割猪肉”三个产品被评为中国名牌产品。

品牌化发展的基础是产品，是质量。双汇集团秉承“产品质量无小事、食品安全大如天”的质量宗旨，始终围绕产品抓质量，围绕品牌树形象，建立完善的质量控制体系，发展现代工业。双汇集团率先在肉类行业引入ISO900

1、HACCP、ISO1400

1、ISO22000、安全食品、化验室检测等六大管理体系，创新性地建立了企业的综合标准化管理体系；双汇质量检测中心配备了高效液相色谱仪、气相色谱仪、全自动微生物检测仪等国际一流的分析仪器，具有对食品的源头、加工过程、出厂产品的最终检验的能力，分析检测能力达到了国际领先水平，确保产品安全；对原材料实行统一采购、合同采购、招标采购，按照合格供方评价制度，对供方资格进行定期认定和更新淘汰，确保源头控制；建立500多人的品质管理队伍分布在生产各工序、各岗位进行在线检测，生产车间建立自检、互检制度，定期对工艺、生产、安全、体系运行等进行检查，形成了从技术、检验、采购、生产、监督管理一体化的质量保证和质量防控体系。

“大粮仓”变为现代“后厨房”

河南是农业大省，有中国“大粮仓”、中国“后厨房”的美誉，如何创新现代农业发展思路，双汇集团敢为天下先，勇于立题破题，围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，为实现农民增收、工业发展、市场繁荣，双汇集团以肉制品和屠宰两大主业为依托，向上游与日本火腿公司合资建立了种猪繁育基地，建成了年提供600万头商品猪的种猪繁育体系；向下游

发展化工包装业、粮食加工业、商业、物流配送业，形成了主业突出、行业配套的产业集群。通过产业链的发展，把市场消费需求，转化为农产品种植标准、养殖标准、加工标准、配送标准，转化为农业订单标准，实现产业化经营，进一步增强了企业整合资源的能力。发展养殖业、饲料业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装、商业物流，完善产业链，做大做强做专做精肉类加工业，造出了年产量300万吨、世界级大型肉类加工企业，年消化生猪3000万头、鸡肉60万吨、年转化粮食800万吨，间接提供就业岗位150万个，有力地带动了农业产业化的发展。

秉承“产品质量无小事，食品安全大如天”的质量宗旨，双汇集团实施从农场到餐桌全产业链质量控制，筑牢食品安全防线；为服务好市场，在全国30多个省市以及海外建立了100多个销售分公司和办事机构，4000多名销售人员和10000多家经销商组成了“纵横国内、辐射海外”的营销网络和服务体系，双汇产品销往全国各地及香港、日本、新加坡、俄罗斯、菲律宾等国家和地区，双汇产品走进千家万户，成为消费者一日三餐首选的肉类品牌。

双汇奔向世界肉类行业前三强

26年，在历史的长河中只是一瞬，但在双汇的发展进程中却是一次从量变到质变的创业历程。新世纪的第一个十年，双汇集团完成从60亿到500亿的跨越，新世纪的第二个十年，双汇集团将朝着超千亿的目标迈进，肉类产量进入世界肉类行业前三强，把双汇打造成具有国际竞争力的肉类食品集团，成为支持农业、带动农业、为农业发展做出贡献的百年双汇，缔造出世界级肉类品牌。未来的双汇，在万隆董事长的带领下，一定会用如椽之笔，在中国和世界肉类加工史上，续写更加精彩的华章！

第19篇：雨润V.S.双汇

双汇Vs雨润：弱肉强食

每一次的涅槃，都是一次产业扩张的自我提升。

从依靠单一品类起家，并最终走向全产业链梦想的实践者，双汇和雨润无疑是肉制品行业的两个佼佼者。在庞大而繁杂的中国食品[5.02 0.00%]领域，这样的企业并不在少数，无论是中粮还是新希望[9.76 0.41%]，乃至在中国浸淫多年的金龙鱼，他们与双汇和雨润的产业梦想如出一辙，异曲同工。

从产业到产业链再至全产业链，这像是一部波澜壮阔的史诗，也记录了企业蜕变的历程。在这样一个一脉相承的渐变中，小的企业如何壮大？大的企业如何做强？强的企业如何更壮？从产业到产业链的过程中有着怎样的逻辑关系？它们以不同的方式上路何以达到殊途同归的结果？在这个被认为是最难以把控的肉制品加工领域，双汇和雨润的故事，给了我们生动的解答。

——只有盛宴过后，你才可以看到谁是胜利者。

-文/本刊记者鲁渝华

立足：竞出Vs切入

双汇是从来都不惮于市场竞争的。

1984年，双汇的传奇人物万隆临危受命就任厂长时，这个年年亏损的企业一度走到崩溃的边缘。但在万隆的运筹下，漯河肉联厂（双汇前身）将目光朝外，向轻工业缺乏的前苏联大举出口分割肉，很快就成为了全国最大的肉制品出口基地。

不过苏联随后解体，双汇又调整思路，将突破口选在了火腿肠上。与其说是看到了火腿肠市场，不如说是看中了肉制品加工市场。发达国家肉制品消费需求占肉类总量30%—50%，而中国不足1%，肉制品的精深加工才刚刚起步。彼时，和万隆有同样眼光的，是一个名叫高凤来的工程师，他领衔春都集团在国内生产出了第一根火腿肠。

万隆拿出了企业仅有的1000多万元家当，从日本、法国、瑞士引进了10条火腿肠生产线。1994年，双汇集团又与香港华懋集团合资，引进资金1.27亿元，建立了亚洲最大的肉制品基地，当年实现销售收入9.9亿元，利税8600万元。

1998年之后，国内火腿肠市场竞争达到了白热化，由于巨额资金集中进入，接踵而至的是整个市场供过于求，价格一落千丈。

这期间爆发了一场空前绝后的价格战，据说始作俑者是双汇，狙击者是春都。价格战中，100克火腿肠中的猪肉成分，由85%调低到70%，价格随之由每根1.1元调低到9角钱。双方都在竞争对手那里互设了“探子”，铆足了劲死掐，60%、50%、40%，比例逐步下调，一直调到15%。当火腿肠降到5角钱一根时，被人生动地调侃为，火腿肠卖的不是肉，而是面粉。

此时的双汇做了一个聪明的决定：声东击西分开产品档次。当年，双汇推出了“双汇王中王”高档产品，以添加大瘦肉块作为产品卖点，以热播的“狮子王”为吉祥物，随后还请来葛优、冯巩做广告。这一招使得其知名度迅速蹿升，在价格恶战中异军突起，“双汇王中王”一跃成为中国高档火腿肠的代名词。此后，春都深陷盲目多元、胡乱扩张之痛，双汇一举将春都击溃，登上了火腿肠老大的宝座。

1998年，双汇又加快了低温肉制品市场的开发，与意大利著名食品企业——圣福特公司签订了紧密合作协议，向中国市场引进意大利著名品牌——“马可波罗”，生产低温火腿，产品投放市场后同样引得热捧。随后，双汇利用该品牌进行产品延伸，成功推出了高温产品。

当年，中国肉类加工第一股——双汇实业5000万A股股票在深圳证券交易所成功上市。

火腿项目无疑是双汇的起家项目，时至今日，都占据着国内绝对的统治地位。在当年推广资金有限、市场竞争过于惨烈的局面下，初生的双汇选取了一条资源集中于品牌的单品牌发展策略。这样的策略决定了其后来推出的高温、低温、中式肉制品还是速冻制品、冷鲜肉、冻分割肉等，无一都打上了企业品牌“双汇”的logo，双汇意图以此结成一个战略整体，也给后来者一副神圣不可侵犯的凛然姿态。

但这并没有吓到一些善于把握机会者，祝义才便是其中一位。

祝义才出生于安徽桐城，一个出过不少诗人和政治家的地方。祝做过公务员，小打小闹地搞过水产生意。1993年，祝义才决定怀揣300万元的原始积累到经济更为发达、信息更为通畅的南京去一展身手。

做贸易出身的祝义才对市场需求非常敏感，他也选中了肉制品加工行业。理由很简单，经济发达了，老百姓开始有钱了，吃肉不再奢侈了。

这一观念并非祝义才独具慧眼，事实上，那时的中国市场如雨后春笋般冒出了2万多家肉制品加工企业，在一股火腿肠热中争得你死我活，其中双汇、春都、金锣三大巨头垄断了高温肉类制品80%以上份额。雨润曾经也贸然地推出过火腿肠产品，事实证明跟风者只能遭遇溃败。针对当时已经非常火爆的“春都”、“双汇”，在迁址南京后，祝义才决定避开它们所在的高温肉方向，搞国际市场上新的主流方向——低温肉制品加工。

1994年，雨润以敏锐的战略眼光，明智地选择了低温肉制品这一最具增长潜力的崭新品类为突破口。此时的双汇、春都、金锣对低温肉制品市场尚无暇顾及，此时的雨润无疑是进入了一个惬意的“市场蓝海”，从而也悄无声息地在高温为主导、铜墙铁壁般的肉制品市场撕开了一个缺口。到1996年，雨润年产值已经超过亿元，迈入国内低温肉制品行业的领军之列。

在占领了江苏全省和上海的市场后，祝义才开始实施攻城略地的计划，并着手梳理和健全现有的营销体系，首先把全国市场划分为华东、华南、华中、西南、西北、东北等八大片区，相继在全国建立了300多家销售办事处。

1996年，祝义才重组南京罐头厂，这一“蛇吞象”的成功壮举成为全国首例“民企重组国企”的案例，而被外界解读为很好地解决了雨润扩张的模式问题，也给其全国性扩张从实操上提供了一个很好的论证。

“雨润”以低温肉制品这个大类树立起了自己的江湖地位。尽管1998年以后双汇、得利斯[18.25 0.05%]、美国荷美尔等发起了一轮轮低温肉制品猛烈攻势，但已经于事无补。

在市场竞争的洗礼中壮大起来的双汇明白这样一个道理，任何的疏忽都可能成为致命的隐患，尤其是像雨润这样的善于把握机会的后起之秀。另一方面，已经成长为巨头的双汇不得不面对的一个现实是：肉制品加工行业产业链过长，市场容量过大，养殖、屠宰、初加工、深加工、高温制品、低温制品、冷冻制品……单纯一个企业不大可能实现对每个环节的控制，每个环节中都有可能冒出一个咄咄逼人的挑战者来。

殊途：单品牌纵横延展Vs多品牌精细耕耘

相当长的时间内，双汇选择了主业突出的产业聚焦战略。其思路是：把有限的资源和精力投入到一个主业上，依靠主业的发展带动相关产业，相关产业又反哺主业，支持主业进行市场竞争。

这样的决策来源于试错，有个小插曲是：双汇一度也投资方便面，结果大败而归。在春都多元化溃败的前车之鉴下，痛定思痛的双汇体会到，如果主业未稳就上马其它产业，一是成本极其高昂，二是分散了主业的投入造成主业地位不保。因此，双汇把肉类制品作为自己的核心产业，一切相关产业都只能是为主业的发展服务。1998年后，双汇对产业链进行了横向延伸，并先后上马了纸箱包装、PVDC肠衣、骨素、香精、种植、养殖、大豆蛋白加工、商业连锁、软件等相关产业，全部为支持肉制品加工主业的发展。

在市场范围的选择上，双汇采取了全国性的市场布局策略，这是一种在食品行业被通常采用的模式。中国地理分布极广，各区域消费者对肉类的需求有着非常大的差异，单一口味和产品显然无法满足全国市场消费者的需求。同样，在各中心区域的中心城市设厂，则可以更大幅度地降低运输成本。第三，肉制品生产加工需要消耗大量的生猪资源，在生猪主产区设立屠宰加工厂，同样可以保证原料的品质。

双汇的市场布局主要以两种方式展开：一种是资源主导型，如在四川仁寿、内蒙古济宁、湖北宜昌、河南商丘等生猪主产区建立屠宰基地，确保了肉类制品加工的原料肉来源和供应；另一种是核心市场主导型，如在四川绵阳、辽宁阜新、浙江金华、北京市、上海市等地设立肉制品厂，体现了深入肉制品主销区、占据主要市场份额的战略意图。至2007年止，双汇已通过合资、兼并等形式在四川、辽宁、内蒙古、河北、河南、湖北、湖南、浙江、上海、广东、江苏等省市建立了21个屠宰和肉类加工基地，年屠宰生猪1500万头，生产生鲜肉及肉制品220万吨。当然，在这个时候，低温肉制品还只占双汇产业中的一小部分，其主要业务依旧是高温肉制品。

作为一家后起的民营企业，雨润则更熟谙在产业发展战略上的整合之道。民企在快速扩张中急需大量资金，而这样的资金筹措渠道有限而更多的是靠自身滚动积累，企业根本不可能有多余的资金用于发展其它产业。

雨润也有过火腿肠溃败的切肤之痛，因此在产业链条上，其精力更加专注地用在了低温肉制品的市场开拓上。雨润用整合的方式与全国大量的屠宰厂家建立起了紧密联系，而后者负责为其提供优质的低温肉制品。

由于低温肉制品需要严格的冷链式运输条件，低温产品更有着300公里销售半径的要求，因此，雨润的市场布局，较之双汇更为精细和深入。从1996年雨润兼并南京市罐头厂之后，先后在黑龙江绥化市、哈尔滨、辽宁开原、北京通州、甘肃白银、新疆石河子、河北邯郸、山东聊城、山东济南、河南开封、安徽宿州、安徽阜阳、安徽寿山、安徽安庆、安徽马鞍山、安徽固镇、江苏连云港[6.13 0.99%]、湖南澧县、湖南长沙、江西新余、广西桂林、广州、四川内江、四川广元等地建立了36家子（分）公司。

网点看似复杂交集，但由于双汇和雨润主营业务的不同取舍，因此在相当长一段时间内，两者并没有直接的交手——直到2002年之后。

近年来随着消费者生活水平的改善和对营养成分的重视，高温肉制品销量增长开始逐步放慢，特别是城市居民高温肉制品消费量正在下降。而在发达国家消费的生鲜肉中，冷鲜肉已占到90%左右，市场消费取向出现转变。

2003年，双汇上马了生鲜冻品项目，并有意加大低温肉制品市场的投入和产能的扩大，就此形成了高温肉制品、低温肉制品、生鲜冻品三大业务。到了2005年，双汇的低温肉制品销售收入比2004年增长83%。

雨润也反过来开始侵入双汇的领域，并先后上马了高温肉制品、冷鲜肉、中式制品、速冻制品等。相比于双汇而言，雨润采取了多品牌策略，针对低温、高温、生鲜、速冻、中式、焙烤等肉制品六大类别设立雨润、旺润、福润、雪润、福润得、法香六大品牌，不同品类使用不同的品牌。雨润认为，多品牌可以抢占更多的细分市场份额，又整体增强了企业集团的实力，同时还能够规避某一个品牌的危机对其它品牌的不利影响。

中国肉制品市场容量巨大，渠道终端鱼龙混杂，相比而言还是一个不太成熟的市场。作为非工业化品，品牌形象如何树立？食品安全如何保证？基于诸多考虑，双汇决定自建渠道，开始在中国率先引入“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式。

从1998年开始，双汇把在全国建设2000家冷鲜肉专卖连锁店作为企业发展的重大战略，并通过直营、合资、加盟等方式，在北京、河南、四川、山东、湖北、湖南、河北和安徽开设了500多家连锁店。此方式节约了终端的高昂营运成本，还以独特的销售形式扩大了企业品牌的知名度和影响力，更把竞争对手排除在外。

2002年，双汇更是把肉类连锁店开到了雨润的大本营——南京市。此方式很快为雨润所效仿，2003年5月，雨润投资1000万元注册成立了南京雨润商业管理有限公司，也开始大力发展特许加盟连锁店。

双汇的要求条件较高，而雨润食品[18.80 -3.69%]专卖店更具有投资少、店面小、加盟方式灵活等特点。其所要求的专卖店面积只需30～40平方米（双汇为100平米以上），门店装修只需区区5000元，特许品牌使用费也只有5000元，这样只要投资5万元就可以设立一家雨润食品专卖店，这使加盟的速度远远超过双汇。从诞生到目前短短两年的时间内，雨润就在全国发展了连锁专卖店810家，遍布全国11个省、直辖市的40多个城市，形成了以宁沪杭为轴心、各冷鲜肉加工公司为中心的连锁网络。雨润的渠道战略推进的速度更快，对渠道掌控能力的优势也更加凸显。

资本：系统化谋局Vs战略式变身

2004年，双汇销售额突破150亿元大关；同期的雨润，为80亿元。

梳理两者的产业链条，不难发现，双汇和雨润不知不觉中已囊括了主营产品、相关产品多元、上游布点、渠道终端四个环节的把控，这在其他行业中鲜见。事实上，对有着特殊要求和客观限制的肉制品加工行业而言，这只是一条再简单不过的逻辑。对双汇和雨润而言，主营产品都只是产品中的一个小类，只有相关产品的多元化才能实现产品线的丰富；再由于对生猪资源的依赖以及冷链产品的特殊性，只有在各地设点布局才能满足要求；肉制品非工业化品的特性也决定了要保障食品安全，只有自己去渠道完全把控，因此又有了肉制品连锁店这一新鲜业态。

由于全国性扩张的大量布点，雨润和双汇都面临着一个问题，即需要大笔的钱才能支撑这个体系——但钱从何来？雨润将目光盯在资本市场上，肉制品行业由此开始步入资本时代。

祝义才在资本市场无疑是个高手，这位肉食大亨的胃口并不小。他曾为自己定下了一条规矩：三年收不回成本的项目坚决不做。雨润集团先后切入房地产、高科技和金融等领域，无一不是收获颇丰。

2002年4月，祝义才出手收购了香港上市公司东成控股，迈出了向资本市场进军的第一步；其后，祝义才又通过雨润旗下的江苏地华房地产公司连连举牌，在二级市场悄然购入南京中商[22.06 -2.73%]。2004年11月，江苏地华举牌南京中商，并最终成为南京中商第一大股东。2005年3月，高盛鼎晖和新加坡政府投资基金联合向雨润食品投资约7000万美元，并约定帮助雨润在香港H股整体上市。

高盛入股雨润并非仅仅是一个简单的战略投资，这个对产业无比敏锐的PE掠食者通常都选取最优质的对象作为合作伙伴，而被最终证明往往可以左右行业大势。2005年10月，雨润在港整体上市，一举募得资金20多亿元。上市当日，祝义才信心满满地预计来年，全年的纯利将不少于3.35亿元，较去年增长逾1倍，派息率将不少于纯利的25%。

雨润宣称将“继续通过选择性收购，改善现有生产设施及兴建新厂房，扩充生产能力”，雨润财务总监李咏思表示，该公司在2007年至2008年间的资本开支将达到9.8亿人民币。这笔资金主要投资在扩展上下游业务、自建厂房及并购领域。

相对于雨润的频频发力，双汇压力倍增。作为一家国有企业，漯河是双汇的生产基地，该市的一半税收来自于双汇。漯河雄心勃勃地要打造“中国食品名城”。在各级政府的规划中，双汇进一步做大做强、走国际化道路，成了一件刻不容缓的事情，“到„十一五‟末期，双汇肉制品产量进入世界前三强，销售收入达到500亿”。初步测算，双汇今后五年要为此投入100亿元。在计划中，双汇还将进军医药领域，这些无疑都需要资金的支撑。

双汇也选择了引入国际战略投资者的道路，只不过，它选择的方式是将自己卖出去。2006年5月，高盛通过旗下的罗特克斯公司以20.1亿人民币的价格收购了双汇集团100%股权，间接控股上市公司双汇发展[0.00 0.00%]35.72%的股权。

相比于雨润在资本市场的春风得意，双汇下嫁高盛被外界一致抨击为贱卖。坊间的猜测是，漯河市与高盛达成了某种默契，在于高盛承诺能让双汇集团的“双汇国际”和“双汇物流”尽快上市，这与雨润的整体上市模式如出一辙。

在两巨头还来不及大展拳脚时，一场“猪荒”却不期而至，这让双方都有点措手不及。

自2007年5月开始，由于国内生猪供需失衡，加上饲料价格大幅上涨，2007年下半年，国内生猪价格较2006年平均上涨63.5%。随着原料成本上涨，全国肉制品加工企业普遍开工不足，大型企业产量减少30%到50%，大量肉制品加工企业因为猪源不足而停产。

在肉制品行业中，生猪价格通常占到成本的50%以上，2007年生猪价格大幅上涨，雨润的平均生猪采购价格上升了63.5%，在猪源上并不占优势的雨润显出了它的市场短板。

在此之下，一直以整合方式展开业务的雨润，开始考虑进入上游的“生猪养殖业”。雨润董事长祝义才表示，雨润一直有意拓展生猪养殖行业，目前已取得相当养殖知识。在实施上，雨润还是表现出了一定程度的谨慎，宣称最快会在2010年涉足生猪养殖业务。

双汇相对而言压力稍轻。早在2000年，双汇就切入养殖业务，建有种猪场和商品猪场。2004年，双汇又开始与日本、韩国合资，建立了四个养猪场，并首次引进1000头丹麦纯种良种猪进行培育。“猪荒”来临，双汇有意调整了策略，2008年7月，双汇宣布，将联合另一投资方，增加投资7155万元，用于建设年出栏商品猪20万头的养殖场，该项目并将于两年内建成并投入使用。

祝义才的考虑和双汇20万头猪养殖计划的试探，都谈不上大手笔，更多的是在观望。双汇发展董秘祁勇耀说：“虽然目前处在停产边缘的肉类加工企业为数不少，可以趁这个机会扩张，不过现在是否是合适的并购时机，我们依然要慎重考虑。”雨润在外界看来的洗牌机会面前，也显得非常冷静，雨润投资发展部总经理浩华表态称：“标的企业还是很多的，不过我们收购屠宰企业的标准是产能50万头以上。”

彼时，双汇和雨润的处境可用一副漫画来形容：拿着大把的钱，站在牌桌前，桌上一副好牌，但拿钱的人却没有下注——蛰伏是这一阶段最贴切的描述。

提速：横向激进并购Vs上游小心求证

但另一些肉制品加工巨头们早已迫不及待。

2008年8月，国家《生猪屠宰管理条例》出台，条例首次体现了国家规范生猪屠宰行业、扶植大型企业的决心和意志。

自2008年下半年以来，外资、台资进入中国大陆“跑马圈猪”的消息开始层出不穷地出现，无论是美国的艾格菲还是泰国正大、台糖，都显示了要在中国大干一场的热情，它们马不停蹄地收购工厂、扩充产能，毫不掩饰对这个行业的热情；这一期间，关于丁磊养猪等消息也层出不穷，国内的热钱资本也开始冲动地切入这个领域。

到了这个时候，两巨头都不约而同的意识到：机遇来了，挑战也来了！一头生猪从仔猪到出栏通常要较长的时间，产业的布局通常都需要提前修整。肉制品领域已进入了整条产业链竞争的时代，也只有通过从上游并购到下游品牌整饬，构筑一个较高的产业链壁垒，才能在未来的竞争中掌握话语权。

向上游扩张，而后成了两大巨头的共同目标，一场收购的比拼在2009年由此不宣而战。

雨润迅速将目标调整为扩大产能，并锁定上游的屠宰领域，力图更大作为。中国的生猪屠宰还是一个比较分散的产业，国内包括雨润在内的前三大生猪屠宰企业每年的屠宰量不到3000万头，占全国生猪出栏头数比例不足5%。而在美国，猪肉加工4强企业占全国加工能力的50%以上，荷兰猪肉加工3强企业的加工能力占全国的74%，丹麦最大猪肉加工企业的加工能力高达全国的80%，作为一个国家极力推动的产业，屠宰必将面临一个较大的整合。

雨润采取了一种激进的扩张方式。2008年11月，雨润与周口市政府签订了投资协议，建设生猪屠宰、分割、冷藏、肉类深加工项目，预计每年屠宰250多万头生猪，销售额达30亿元；2008年12月23日，雨润食品通过全资附属的马鞍山雨润食品有限公司收购了湖南辉鸿食品有限公司；2009年1月，雨润收购了腾尔牧业科技有限公司全部屠宰、生产及销售冷鲜肉及冷冻肉业务连同相关资产；2月10日，雨润以1.82亿元的价格，收购山东滕州东启肉类加工有限公司。雨润的连续出招还包括：投资2.5亿元的百万头生猪屠宰加工项目在新疆石河子开工；总投资10亿元的沈阳雨润已开始试运行；2009年7月，雨润在新乐市的120万头生猪屠宰加工项目也正式签约；12月22日，雨润绵竹福润肉类加工有限公司正式开工建设，该项目计划年屠宰生猪能力达到150万头，实现年产值15亿元。

按照雨润的扩张计划，在2008年生猪屠宰量计划产能1800万头的基础上，雨润计划投资40亿元将产能在2年内扩大一倍，到2010年达到3000万头，至此成为全球屠宰领域最大的巨头。

至于在养殖环节，雨润依旧保持谨慎，不过祝义才表示，雨润并不会放弃生猪养殖，而是在等待适当的时机：选择在生猪、仔猪的交易价格比较低的时候介入。

双汇则将重点放在了养殖和相关肉制品领域的横向延展上。比起雨润，双汇的决定经历了一个反复思考的过程。双汇发展董秘祁勇耀曾说：“我们现在做的也是一种尝试，要根据结果再决定接下来的扩张计划。”至于产业链的建设方面，他一度表示，还没有一个明确的思路，要看目前项目运行的情况。

双汇的犹豫并非毫无道理，事实上，生猪规模化养殖成本高，疫情控制风险较大，长期来看对于企业盈利能力的增强不一定明显，双汇多年的养殖业务也还仅仅停留在试探阶段。不过在外资的跑马圈地和雨润的强大压力下，双汇很快意识到，在自己已有一定基础的养殖领域上纵横延伸并非毫无作为。

2009年5月20日，河南叶县双汇牧业有限公司15万头生猪育肥项目正式开工，双汇继在叶县上马20万头商品猪项目之后，又一重大养殖项目上马；8月，双汇集团与济源市正式签约，宣布在该市开工建设50万头生猪养殖项目；2010年1月，双汇集团和日本火腿集团合作，总投资达17.2亿元的中国最大养鸡项目在河南省漯河市正式开工。漯河市官网披露，双方合作的项目为双汇万中禽业，一期为5000万只肉鸡产业化项目。此前不久，雨润位于四川绵竹总投资为2.5亿元的生猪屠宰项目也急速开建。

由养猪到养鸡，双汇的这一举动被解读为推进新产业的有效尝试。双汇的介绍中，该项目实行“公司+基地”的生产模式，涵盖种鸡饲养、种蛋孵化、饲料加工、肉鸡屠宰、肉制品加工、物流运输、有机肥生产等众多环节，形成从自繁自养到鸡肉销售的大产业链，双汇意图在其他领域复制猪肉制品加工模式。

按照双汇规划，将在2010年屠宰生猪达到2500万头。2009年，双汇总计约投资30亿元，在本地和异地建设项目20个，用于发展饲养、屠宰和肉制品加工以及配套产业化项目。

尽管侧重点有所不同，不过，在两大巨头的背后，都隐藏着一个共同的幕后推手——高盛。分析家认为，雨润激进的并购以及双汇在养殖领域的扩张，其实隐藏着高盛的另一场“阳谋”。

中国的生猪多以散养为主，如果这些资本大佬们所养的猪占总量的5%，而其他的养猪户仅占0.001%，那么PE就占有了绝对的定价权。绝对的定价权就产生绝对的垄断地位，它们可以通过降价的方式使小的养猪企业退出，最终形成垄断。而定价权要依附于健全的产业链，所以一体化的企业成为了控制定价权的“金钥匙”。

很显然，这场猪肉产业链的战争还远未到总结的时候。双汇和雨润的产业扩张史记以及它们与高盛的纠集图谋，依旧是一个充满疑问而悬念待解的谜团。

点评：

因为有路而宽阔

-文/本刊记者李彤

中国的农副产品深加工起点较低、资源分散，遍地是缺资金、少技术、无管理的小厂。以肉类加工为例，全国前三大肉类加工企业占全国的总市场份额不到5%，行业需要大资金纵横、整合，即便到现在，后来者也是有机会的。1994年双汇销售已达10亿元，那一年刚刚起步的雨润却也发展得很好。中小民营企业应该明白，不能总想着炼钢造汽车，农村的广阔天地更应当是他们大有作为的地方。

在这个过程中，双汇和雨润也许都明白这个道理，现代农业企业竞争早已超越了传统的刀耕火种的方式，越是市场广阔，反过来越容易被人超越，要提升，就必须引入资本的力量。双汇的纵向一体化战略依托的是规模和资本优势，雨润的多品牌战略和低门槛儿加盟连锁都别具特色。两者都在资本的推动下，在不断的试探中选择适合自己的领域。

无论是国际投行的唆使，还是发展路径的使然，双汇和雨润对养殖领域都保持了谨慎。中国俗语讲：家财万贯带毛儿的不算，工业企业养活物不仅存在极大风险也不利于资本市场对企业估值。这两家企业若是真的想进一步控制上游不如涉足饲料行业。采用公司加农户的形式，一手给养猪提供饲料另一手收购生猪，把脏活儿、累活留给专业养殖户，同时也分散了自身的风险。只不过，在饲料行业，早有新希望、正大等对手扎好了马步，这看起来又是一个需要求解的辩证难题。编辑：林西

第20篇：双汇瘦肉精事件

2011年3•15特别行动中，央视曝光了双汇“瘦肉精”养猪一事。

央视新闻频道播出3·15特别行动——《“健美猪”真相》，节目中曝光了用瘦肉精喂养的“健美猪”最终流入河南双汇肉制品厂一事。

按照屠宰场工人的指点，记者来到活猪的来源地河南孟州，在孟州的养猪场内记者发现养猪户正在向猪饲料里添加瘦肉精。节目中养猪户称，添加瘦肉精能喂养出肥膘少、脂肪低的“健美猪”。

随后，央视记者跟随猪贩一路体验了各个检疫部门大开绿灯，河南孟州市、沁阳市等十几家养猪场，都在养殖这种肌肉发达的“健美猪”，养猪户在饲料里偷偷添加“瘦肉精”，一千斤饲料加120克，从一百八九十斤喂到二百二三十斤重。这种加“瘦肉精”喂出来的猪，不但卖相好，而且还能多卖几十元钱。在河南孟州市、沁阳市、温县和获嘉县，生猪养殖环节违禁使用“瘦肉精”几乎成了一个公开的秘密。 “瘦肉精尿检”、生猪检疫等如同走过场，有的“尿检”甚至用人尿冒充，每头猪花两元钱就能买到三大证明，再花上一百元打点河南省省界的检查站，便可以一路绿灯送到南京一些定点屠宰场。无需检测“瘦肉精”，每头猪交10元钱就能得到一张“动物产品检疫合格证明”。有了这张证明，用“瘦肉精”喂出来的所谓“健美猪”就能堂而皇之地进入南京市场。

济源双汇食品有限公司采购部业务主管承认，他们厂的确在收购添加“瘦肉精”养殖的所谓“加精”猪，而且收购价格比普通猪还要贵一些。这种猪停喂“瘦肉精”一周后，送到他们厂里卖的时候就不容易被查出来。河南孟州、沁阳、温县等地一些添加“瘦肉精”养殖的生猪，也都卖到了济源双汇。该节目播出后，马上引起了市民的强烈反响

双汇瘦肉精事件始末

2011-03-15双汇被曝使用瘦肉精猪肉 “健美猪”大行其道 2011-03-16双汇集团承认使用瘦肉精猪肉发声明致歉

2011-03-17商务部派出督导组赴河南督查双汇集团下属企业，农业部：正开展瘦肉精拉网式监测，双汇集团再次声明：济源双汇高管被免产品收回 2011-03-19国务院派员督察瘦肉精河南沁阳清查被指走过场 2011-03-20河南首次通报：双汇冷鲜肉瘦肉精抽检呈阳性

2011-03-21济源双汇无限期停产整顿双汇发展重组存隐患

2011-03-22济源双汇公司确认17头瘦肉精生猪，国务院工作组要求彻查“瘦肉精”事件严肃究责

2011-03-23双汇紧急召开4000多人规模的全国经销商视频会议，以应对下架危机，希望能重新启动市场。

2011-03-25河南“瘦肉精”肇事来源基本查明发现3个制造窝点 2011-03-30农业部排查称河南瘦肉精事件属于个案

2011-04-01双汇召开万人大会二度致歉拟引入第三方监测产品 2011-04-02双汇瘦肉精自检率仅为规定1/10 监管漏洞惊心 2011-04-10协会称双汇瘦肉精“万人道歉大会”系公关公司策划 2011-04-16双汇发展19日复牌将公告“瘦肉精”事件核实情况 2011-04-19双汇复牌首日无量跌停中长期看空还是看多取决市场 2011-04-215机构席位抛售双汇13亿元深圳游资接货3亿搏反弹 2011-04-22双汇公告隐瞒关键数据律师称已涉嫌虚假陈述 2011-04-23双汇危机导致发货量骤降或至少损失20亿元 2011-04-24双汇承认隐瞒退货承诺律师：应承担误导责任。各方对此事态度

国家部门：官方最先给出明确应对举措的是农业部，在第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，严格整改，切实加强监管，并立即派出督查组赶赴河南督导查处工作。针对此次新闻报道中反映的问题，农业部将在彻查的基础上，责成有关地方和部门对相关责任人员进行严肃处理，并随后向社会公布结果。然而，这一应对举动并未在网民中引发共鸣。

在部委方面，继农业部派出督察组后，另一主管部委——商务部也出台举措，商务部的这一举动获得的反响不一，有网友希望藉此彻查，也有网友认为官方反应迟钝。

河南省委、省政府15日便出台相应措施严查“瘦肉精”猪肉，并在官方网站上发布了5项具体措施

公众反应：公众有最初的惊讶转为愤怒，联系到年前三聚氰胺奶粉事件使人们对于所谓的官方回应报以极度的怀疑。甚至有网友这样说：“不知从何时开始，

监管部门似乎变成了媒体的下属单位，由媒体先发现问题，然后监管部门立马行动，表示十分重视‘第一时间责成’有关部门‘严肃查办’，早干什么去了？可恼，可恨，可悲。” 表明消费者对政府部门的不信任。双汇内部反应

3月15日，双汇集团应对举措则略显举棋不定。双汇集团副总经理杜俊甫表示，农业部对瘦肉精有着严格的管理规定，双汇集团同样一直对瘦肉精有严格的管理和检测规定，不可能出现这样的事情，所以集团一定会严格核实，了解具体实情，并承诺一定给消费者一个交代。

3月16日午时，双汇发布官方声明，推翻了前一日“不可能出现这样的事情”的说法。声明称，“济源双汇食品有限公司是双汇集团下属的子公司，对此事给消费者带来的困扰，双汇集团深表歉意。”这意味着双汇官方承认了“健美猪”流入的事实。

3月17日，双汇方面一系列举措似乎表明想要扭转被动局面。

3月24日以来，双汇集团一再表示“不惜成本对生猪屠宰实施‘瘦肉精’在线逐头检测，确保生猪100%全检，为广大客户提供安全放心产品，并将每年的3月15日定为“双汇食品安全日”。

3月31日双汇召开“万人职工大会”，包括双汇集团所有管理层、漯河本部职工、经销商、部分新闻媒体等万人参加，双汇再次致歉并公布整顿举措影响

在央视曝光“瘦肉精”事件过去10天后，各地下架双汇产品的消息依然不绝于耳。

双汇集团董事长万隆表示，受央视报道的影响，双汇的市场受到冲击，部分地区产品下架，企业的市场、品牌信誉和经济效益包括资本市场都遭受到了较大的损失。他说：“3月15日双汇股票跌停，市值蒸发103亿元。3月15日起到25日，10天时间即影响销售10多亿元。”也就是说，双汇销售额每天损失超1亿元。

据多个地方媒体的报道，事件发生后，许多双汇代理商、经销商处于一种想退货退不了卖又卖不出去的状态，提前购进的双汇产品都砸在了自己手里。 2010年双汇集团收入突破500亿元，若按照该人士的预测，此次“瘦肉精”将

会至少吞噬掉双汇集团年销售收入的五分之一，甚至接近四成。

自3月15日“瘦肉精”事件被曝光之后，因流入含有“瘦肉精”生猪的济源双汇食品有限公司已经被停产整顿，并自17日起召回市场流通产品。已召回肉制品2000多吨、冷鲜肉70多吨。济源双汇厂内当前被封存的生猪近千头、冷鲜白条肉超过130吨。据当地人士透露，这些生猪及肉制品近两天会被全部销毁掉。

对于济源双汇而言，也许近两年来的家当都要归零。但双汇的损失并不止于济源双汇。据一位熟悉双汇的人士介绍，双汇集团在全国一共有超过17家肉制品厂，济源双汇只是其中规模最小的一家。由于品牌的连带性，双汇位于其他地方的工厂同样受到了影响，多个地方的产品尽管出示了检验合格证明，但消费者仍然不敢相信，拒不买账。

令资本市场更为担心的是，此次事件也许会为双汇发展正在进行中的重组埋下隐患。3月15日，双汇发展封死跌停，股价从86.6元跌至77.94元，市值蒸发52亿元。

同样不可避免受到打压的还有猪肉的消费热情和整个肉制品产业链上的企业。

双汇危机公关 1 .三次万人职工大会

处在“瘦肉精”危机中的双汇集团在河南漯河召开“万人职工大会”，集团董事长万隆再次向消费者致歉，并称双汇因“瘦肉精”事件受损超过121亿元。半个月影响销售额15亿 2.双汇领导大嚼火腿

双汇产品因瘦肉精事件下架20多天后，区域经理为证明自己的东西没问题而现场大吃火腿肠，算是典型的危机公关。只要我们细心来审视双汇的危机公关就不难发现：无论是集团内部召开的万人大会上喊出的“万总万岁”、“双汇万岁”；还是集团准备抛出投资200亿计划；抑或是此事件中双汇经理在超市亲自嚼火腿肠，人们似乎都并未感到双汇集团面对错误的真诚态度。似乎，双汇所有的举动都是为了重新上架，继续占有市场而谋取和巩固企业利益。可双汇集团是否清楚，“东山再起”的前提是勇敢而务实地正视错误，改过自新，恢复消费者对双汇集

团的信心和价值期待。 3 大规模销毁生猪肉 4 发表道歉信汇危机公关效果分析

就“双汇道歉”这一公关策划案例来说，存在多处败笔：

其一，道歉诚意与民意期待有很大距离。从表面上看，这次策划迎合了民意———民意希望看到双汇道歉。然而，从万人道歉大会的表现来看，诚意明显不够。民意希望双汇反思深刻、道歉真诚、整改到位，而双汇呢，道歉的诚意明显不够———相关批评文章很多，这里不再赘述。

其二，道歉大会似乎变成了娱乐大会。大家知道，万人道歉大会最滑稽的一幕是经销商高喊“双汇万岁，万隆万岁”。一个企业刚刚有些名气有些实力就出现了问题产品，何谈“万岁”？毫无疑问，道歉本来是非常严肃的一种行为，但因为高喊“万岁”，让人反而乐了起来，产生了戏剧效果。这显然与道歉的主题格格不入

其三，道歉的对象理应是广大消费者，但此次道歉大会云集了职工和经销商，更像是向职工和经销商道歉。而且，双汇万人道歉大会也像是一次热热闹闹的“家族聚会”，淡化了道歉。看上去让上万人参加道歉大会，一是想把人数多作为亮点；二是想让这些人扮演“人证”的角色。但我以为，这个道歉大会似乎与消费者关系不大。人民时评：危机公关不是“丑闻消音器”

双汇的万人道歉大会没有请消费者代表参加，大谈企业损失，还声嘶力竭地大喊“双汇万岁”，种种迹象显示，双汇的道歉诚意不足，私心太重，很像一场危机公关秀，对此，很多人都提出了鲜明的质疑，但质疑归质疑，大家没有证据，只能猜测，只能凭借着一些现象做出个人的判断，说实话，民众尽管非常不满，对双汇的道歉还是抱有一些侥幸心理的。而中国国际公共关系协会负责人抛出的双汇万人道歉大会是公关公司手笔的消息则一下子将民众的侥幸心理抽离的一干二净。

双汇营销风险产生的原因：

最根本的原因是：场需求变化的客观性，是导致市场营销风险客观存在。随着我国市场经济体制的建立、发展和完善，企业的生产经营活动愈来愈受制于市场需求。而市场需求则是一个不断发生变化的不可控因素。我国企业所面对的市场需求，已经由数量型需求转变为质量型需求，并且正朝着个性化需求演进。市场需求的这种变化，一方面是经济发展的必然结果，同时，又进一步促进了社会经济的发展。当企业市场营销活动不适应市场需求变化时，就会产生营销风险。市场需求由低层次向高层次变化、由数量型向质量型变化、由群体共同性向个体独特性变化，是一种客观存在的趋势，不充分认识其客观性，并努力调整市场营销活动，就不可避免地产生营销风险。

一、生产管理问题

1.央视特别行动曝光的一些养猪户称，他们铤而走险偷偷在饲料中添加“瘦肉精”，无非就是为了使养成出栏的猪看上去卖相好、更容易出手。“使用瘦肉精比不用瘦肉精的猪，每头能多卖几十元钱。” “有些猪贩子要求养猪户喂养(瘦肉精)，不用‘白粉’(对瘦肉精的称呼)不收猪，即使收了也会压价！”。 2.为节约运输成本，绕过地方保护主义，双汇、雨润等肉制品企业都在各地收购或自建屠宰场，以控制生猪收购权。但广泛布点的后果是产能利用率低下。而双汇发展和双汇集团在全国有14家屠宰场，2009年产能利用率仅为66%。限制跨区域的屠宰做法导致了我国生猪屠宰产能总量严重过剩，落后产能比重过大，重复建设问题比较突出。

二、物流管理问题

1.各地的屠宰权一般由政府集中起来再拍卖给企业。为保障食品安全，私宰的猪肉无法在市场上流通。控制了屠宰权的企业就等于控制了收购权，进而也就有了定价权。定点屠宰企业一般不会亲自去农户手中收购，通常是再通过二手猪贩子控制当地的收购权。而屠宰企业出于成本考虑，往往竭尽所能压低生猪收购价格，这种压力再转嫁到猪贩子身上，他们会不顾品质，进一步压低生猪收购价格。猪贩子收购的时候根本不会检测，凭经验看一眼，只要瘦肉率达标了就

没问题。

2.一头猪要从猪圈走到餐桌上，要经历养殖、收购、贩运、定点屠宰、市场销售等多个环节，瘦肉精的出现说明在饲料添加、生猪检测、产品追溯等各个方面都存在漏洞。比如说在生猪流通渠道，所谓的抽检往往是流于形式，交钱放行。

三、对企业价值生产链的失控

双汇是国内肉类食品加工企业的龙头，近些年来持续扩张，投资项目从未间断，与遍布全国的销售网络以及迅猛扩张的产能严重不协调的是,其在产业链上游的资源相当有限。近两年,双汇虽然也涉足生猪养殖业,在省内叶县、济源建立生猪养殖项目,但自产生猪远远不能满足其产能飞速扩张的需求。有记者了解到,双汇目前生猪自养比例在1/3以下,即外购生猪超过2/3,而此次“瘦肉精**”正是源自外购生猪环节。

目前生猪养殖的分散格局,要在养殖环节对普通散养户做到严格监管,难度很大。加之在检测环节漏洞百出,检测项目不全,甚至花钱过关的现象并不鲜见,食品安全就更加难以控制。不可否认,双汇在生猪收购和瘦肉精检测环节存在重大疏漏,但从控制生产成本的角度考量,目前也只能对外购生猪采取抽检方式,世界上没有哪家企业能承担对所有产品全面检测的成本。可问题在于,来自千家万户的生猪,使用瘦肉精现象仍较为普遍,不全面检测,就难免有漏网之鱼。这或许恰是双汇瘦肉精事件的根源所在。

在生猪养殖领域,要想严格控制食品安全,必须掌控整条产业链。我国在种苗、饲料、兽药等各个环节的产业化水平都比较低,都难以做到严格监管,稍有不慎,就会引发食品安全信任危机。很显然,由于生猪规模化养殖成本高,疫情控制风险大,长期来看对促进企业盈利能力增强不明显。而在饲料行业,又已经有新希望等超大规模的饲料企业,双汇也难有大作为。上述因素直接导致其对产业链上游把控的动力不足,下游网络和中游产能发展迅猛,而上游环节支撑不够,头重脚轻导致根基不稳,企业在高速行进中难免有翻车之虞。其他原因：

1.巨额政府补贴诱惑

当地政府为了招商引资，鼓励各个龙头企业去当地投资建厂，并刺激其尽量建新厂。

2.品牌企业诚信缺失

其一，现在中国市场经济体制不完善，是国内国外企业存在大量不诚信的现象的主因。政府之前没发现是因为监管力量不均衡造成的，而监管不到位，就不会给企业提供诚信的土壤。其二，目前中国经济体制面临转型，过去粗放不完善的经营模式，迟早会遭遇滑铁卢，企业早一点觉醒和发现问题，可为品牌再造达成好的基础。

《双汇调查报告范文.doc》